LCYH-5流程优化的案例介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005年2月26日,*,战略和流程知识交流,流程优化工具,第,2,页,内部文件，注意保密,2005年2月26日,单击此处编辑母版标题样式,流程优化工具,第,95,页,内部文件，注意保密,2005年2月26日,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005年2月26日,*,战略和流程知识交流,2005年2月,咨询产品研究开发院流程优化工具,产品研究开发院,目 录,流程优化工作的意义,流程的定义和分类,流程绘制方法和原则,流程优化步骤和方法,流程优化的案例介绍,流程手册的编制方法,流程优化的案例,目录,1、不相容职务一定要分离,某国有企业采购流程重组案例,2、建立能够持续改善的成本控制系统,某流程型制造企业成本控制流程重组案例,3、中国式的“看板管理”,某生产企业生产管理流程优化纪实,4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”,某高科技企业文件处理流程优化案例,5、财务部成了老板的“出纳”,某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,WH是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。,2002年末， WH集团共有在职职工4837人，其中专业技术人员1148人，总资产316759万元，资产负债率35%。主要产品年生产能力为：异氰酸酯（MDI）10万吨，PU合成革600万平方米，聚氨酯、不饱和聚酯、聚酯多元醇等各种树脂产品39000吨，烧碱9万吨，发电负荷37000KW。,按照目前生产能力，每年需采购原材料12亿元，各种物耗占产品成本的75%。,供应部,物料,订单,物料,订单,招标、草签,定价、合同审签,验收、储存,计量、质检,采购,企业,需求,供应,商,原有的采购业务管理流程介绍,供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等各个方面的管理内容。,这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给WH的物资管理带来了一系列问题,问题,管理内容过多,权利集中，缺乏约束和监督,业务信息共享程度弱,采购控制通常是事后控制,现象,多购,错购,高价低质,数量不足,账物不符,库存居高不下,服务水平低,WH,采购业务流程再造应包括的内容,明确采购业务控制,的目标,分析采购业务流程,完善采购业务的,控制程序,建立健全采购,业务控制制度,做好采购业务绩效评价,1,2,3,4,5,第一，明确采购业务控制的目标,采购业务的特点,采购业务与生产和销售计划密切联系,采购业务与货币资金业务联系紧密,采购业务引起的负债可能影响企业的资信度,采购业务控制目标,保证所购物资满足生产和销售的需求,力求节约成本，提高资金使用效率,保证材料采购业务合法有效,保证应付帐款的真实性，提高企业资信度,第二，归纳起来，采购业务的基本流程有四个方面,申请,审批,询价,招标,合同,验收,核算,付款,记录,合理、准确,合法、公平,安全、履约,符合标准、真实,第三，采购业务内部控制主要包括申购程序控制、采购决策合理化控制、订货程序控制、验收程序控制、货款结算控制,采购决策,合理化控制,申购程序,控制,订货程序,控制,验收程序,控制,货款结算,控制,首先，申购程序控制主要依靠“请购单”来完成,要使申购程序对购入货物的质量、价格、品种、数量等形成严格的控制，其关键的控制点在于：,货物品种、质量需求的提出与审核,货物数量的确定与审核,对这两个关键点的控制是通过“请购单”来完成的。,其次，采购合理化决策就是对订购多少、向谁订购、何时订购、价格高低四方面做出合理的采购决策,订购数量控制,供货对象控制,采购时间控制,订购价格控制,再次，订货程序控制的关键点是与供应商签订购货合同,购货合同的内容必须具体准确，其中包括物资的品种、数量、质量、价格、供货的日期和结算方式、物资的包装和运输办法、质量检验手续以及不执行合同应负的违约责任,还有，验收程序控制的关键在于凭证审核、数量验收、质量检验、交货时间检查,收货部门应通过点计、过磅或测量等方法来证明实际收到的货物数量与货运单、订货单或请购单上所列有的数量完全一致,检查实际交货日期与订货单中或购货合同的交货期是否一致,当货物到达企业时，一般都附有装箱单、交货通知单或货运单，此时应将订购单或购货合同的内容与上述凭证进行对比，检查货物品种、规格、数量等是否一致,收货部门应在其可能的范围内对货物的质量进行检验,凭证审核,数量验收,质量检验,交货时间检查,最后，结算程序控制主要由会计部门来执行,结算控制的关键点在于：,会计部门在收到采购部门递交的发票账单和购货合同副本和仓储部门的入库单（验货付款），并确认无误后，才能办理结算手续，进行帐务处理。,办理结算手续时，必须由企业授权人签字，才能向供应商付款,对到期的应付账款，应及时偿还，以建立企业良好形象，维护企业财务信誉,第四，建立健全采购业务控制制度,采购业务职务分离制度,采购业务组织控制制度,请购控制制度,订货控制制度,交货管理制度,验收控制制度,付款控制制度,第五，做好采购业务绩效评价,采购价格绩效评价指标,采购品质绩效评价指标,采购数量绩效评价指标,采购时间绩效评价指标,采购失误率绩效评价指标,绩效评价必须以企业整体利益为目标,绩效评价必须持续进行,进行绩效评价时要充分考虑不可控因素的影响,历史绩效,预算或标准绩效,同业平均绩效,采购业务绩效评价,的基本原则,采购业务绩效评价,的指标设计,采购业务绩效评价,的标准选择,WH公司采购管理流程再造的总体思路,建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。,为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：,三分市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；,三关合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。,不同职能分离,革新采购方法,充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。,机制创新,竞争机制货比三家,监督机制三公开。全过程管理、全方位的监督机制。,压力机制建立采购责任追究责任制,激励机制象重视销售人员一样重视采购人员,采购方法,比价采购,招标采购,集中采购,专供,采购管理流程再造的具体操作之一 物资采购与定价相分离,不合格,供应部,招标、草签,（货比三家）,企管部,定价、审签,供应部,采购,企管部稽查,计量部计量,质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,仓储部,验收,货物进厂,计量单,企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格,供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和微机网咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，优化供货渠道，负责采购合同的预签。,采购管理流程再造的具体操作之二 合同草签与审签相分离,供应部,制定采购合同,公司高级管理,人员分级审批,合同生效,合同管理员初审,物价科长审价,企管部长审核,企管部,供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权,物资采购合同在网上共享，信息在相关的管理层次中公开，以保证公正、透明,采购管理流程再造的具体操作之三 物资采购与验收仓储相分离,企管部稽查科拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。,不合格,供应部,招标、草签,（货比三家）,企管部,定价、审签,供应部,采购,企管部稽查,计量部计量,质检部质检,数据入库,财务入帐,分类保管,拒收,降级验收,稽查单,化验单,采购申请,仓储部,验收,货物进厂,计量单,采购管理流程再造的具体操作之四 “三公开”制度,三公开,品种、数量、质量,公开,参与竞争的客户和竞争程序公开,采购完成后的结果,公开,采购管理流程再造的具体操作之五 ,重组后的采购业务流程,招标、草签,验收、储存,计量、质检,定价、审签,采购,供应部,质检部,计量部,仓储部,企管部,付款,财务部,需要注意的是，采购业务流程中的不相容职责有无必要分离，要取决于公司的实际情况,分离,不分离,错弊行为能够被及时发现,错弊行为成本增加，从而被遏制,工作效率降低,管理成本增加,其他间接成本的降低,错弊行为不能够被及时发现,错弊行为成本降低，从而被鼓励,工作效率提高,管理成本降低,其他间接成本的增加,分离前错弊行为所可能造成的危害,相关配套的管理制度的完善性,人员的素质,分离后的工作效率的降低程度,分离后的管理成本的增加程度,其他间接成本的增加程度,需要考虑的因素,重组后的采购业务流程效果,建立具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。,采购业务透明化，杜绝了暗箱操作,当年平均采购成本比重组前下降了4.5%,流程优化的案例,目录,1、不相容职务一定要分离,某国有企业采购流程重组案例,2、建立能够持续改善的成本控制系统,某流程型制造企业成本控制流程重组案例,3、中国式的“看板管理”,某生产企业生产管理流程优化纪实,4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”,某高科技企业文件处理流程优化案例,5、财务部成了老板的“出纳”,某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,SD造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。,公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。,2000年实现销售收入2.86亿元，利税6735万元(其中利润4035万元)，七项主要经济技术指标创历史最好水平，是全国轻工百强企业。,2000年以前，尽管面临很多困难，SD公司的成本控制效果良好,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,4000,4500,5000,1997,1998,1999,2000,单位产品成本,(单位：元/吨),但是，在如何使成本不断降低方面，SD公司还有很多工作要做,成本管理,控制成本,降低成本,使成本不要超过控制目标,使成本能够逐渐降低,需要完善,尤其在目标成本的制定、员工的参与度、信息化手段支持等方面需要完善,主要问题,目标成本的制定,员工的,参与度,信息化,手段,问题描述,可能的负面影响,目标成本的制定缺少生产技术人员密切配合，缺乏经验数据，不能实现有效的降低成本,公司的成本控制为领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本控制。,成本控制缺乏信息化手段支持，不能做到动态控制。,成本只是控制住了,降低成本的措施没法落实,成本核算的工作量巨大，不能及时提供数据用于成本分析,成本控制成为事后管理，不能及时为生产经营服务,信息来源：新华信华油天然气访谈研究,因此，如何设计一套能够使成本不断降低的成本控制流程，是SD公司面临激烈的市场竞争必须要解决的问题,实际成本计算,确定成本控制点,持续改善的,成本控制流程,制定目标成本,成本差异分析,划分成本责任中心,差异修正措施,一套能够持续改善的成本控制流程，关键有五个方面,相对精确的计量系统,信息化手段的支持,员工的广泛参与,成本核算方法,能够发现偏差，,纠正偏差的运作机制,建立相对精确,的计量系统,SD公司成本控制流程重组步骤,明确成本控制的目标和原则,引入管理会计理念,更新成本核算方法,设计成本控制模型,重组成本控制流程,1,2,3,4,5,建立经济责任制,6,第一，明确成本控制流程重组的原则与目标,成本控制必须与技术相结合,成本控制必须与经济责任制相结合,成本控制必须调动员工的积极性和主观能动性,重组原则,重组目标,设计一套能够持续改善成本控制流程。,使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作。,第二，引入管理会计理念，更新成本核算方法,管理会计与财务会计的区别,服务对象,核算单位,核算内容,职能,指导原则,核算程序,核算方法,成本计算方法,计量单位和数据精确程度,信息特征和报告时间,管理会计为企业经营决策提供科学的管理信息,管理会计为企业控制生产经营活动提供有效的手段,管理会计是落实企业内部经济责任制的重要工具,预测经济前景，确定各项经营指标,参与经营决策，合理利用内部资源,编制预算，实施控制,组织责任核算，评价与考核实际业绩,管理会计的作用,管理会计的任务,第三，建立相对精确的计量系统,通过计量系统才能收集成本信息,计量系统的精确程度决定成本控制的精确程度,计量系统的配备要坚持成本效益匹配原则,第四，设计SD公司成本控制模型,成本控制模型包括三个部分：,1、目标成本的制定,2、差异的分析,3、差异的处理,三个部分构成一个完整的成本控制系统。,实际上，SD公司成本控制模型就是基于管理会计思想的目标成本管理,SD公司成本控制模型实际上就是基于管理会计思想的目标成本管理。以目标成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向管理者发出的一种信号，根据此信号，企业可以进一步查明形成差异的原因和责任，并采取相应的措施，实现对成本的有效控制。,SD公司成本控制模型就是以10天为一个核算期，通过成本电算化，用前10天的成本约束指导后10天的成本，使原来企业12个调整期，变成36个调整期，每10天电算化公司一次全成本可以随时掌握生产、经营状况，发现问题及时纠正，大大地提高了成本控制能力。,SD公司成本控制模型是借助信息化手段来实现的。,初处理,经 营 核 心,分析. 运算.决策系统,实际值 差异 目标值,正差异 负差异,各子系统,人.机.技术.管理.市场.,控制消除差异,实践,外部 市场(采购.销售) 内部 源泉(生产),离散,数据,信息,采集,有效集合,有效集合,离散,数据,信息,采,集,初处理,SD公司成本控制模型是,实现低投入、高产出的成功之路 捕捉企业“差异”，控制“差异”,第五，重组成本控制流程，分为六个步骤,1,成立成本管理机构,2,划分生产线,3,确定成本控制点,4,制定目标成本,5,实际成本计算,6,成本差异分析及差异修正措施,首先，SD公司成立了专门负责成本管理的机构,SD公司设立了企管部，作为公司专门的成本管理机构，并设立相应岗位职能。,企管部是公司综合管理部门，在总经理的领导下，对公司生产经营活动行使管理、组织、协调、控制、考核职能。,其次， SD公司将生产部划分为若干独立核算的生产线,SD公司将生产部划分为若干独立核算的生产线，生产线就是在成本核算中能够独立核算的成本考核单位，它和财务的成本核算对象有所区别，生产线的划分侧重于对生产环节的各个阶段成本的考核。,在划分生产线的时候根据公司每个分公司的具体情况划分， 根据实际情况，生产线可以划分的很细，也可以粗一些，但是在和划分时一定要体现每个生产线的责任明确，管理人员可以划分成管理线。,划分明确的生产线，是两级成本控制的关键，公司共划分了57条生产线，一级成本控制到生产线。,举例：备木分厂的四条生产线,工厂成本,生产部成本,开发部成本,备木分厂成本,制浆分厂成本,机动处成本,各部成本,各分厂处室成本,黑皮生产线成本,白皮生产线成本,管理生产线成本,消片生产线成本,各生产线成本,卸车,倒运,存贮,各成本控制点,网上机控制一级成本,网下机控制二级成本,划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点,确定控制成本的原则是将成本控制点控制到可以控制的最小单位，力求控制到每个人。,划分完生产线后，制定每条生产线的成本控制点，成本控制点是每旬分析生产线控制点成本的指标，制定好每个控制点的指标才能保证每个班组都能有的放矢的，确保好成本控制点。,成本控制的源泉、根本，就来源于成本控制点的设立、采样。如何控制成本点，不仅仅要依靠各种计量器具，比如电表、水表,，还要有一系列的与生产工艺相结合的灵活手段。,二级成本控制到生产线以下的各成本控制点，全公司共有,447,个点。,举例：备木分厂的黑皮生产线下面的成本控制点,工厂成本,生产部成本,开发部成本,备木分厂成本,制浆分厂成本,机动处成本,各部成本,各分厂处室成本,黑皮生产线成本,白皮生产线成本,管理生产线成本,消片生产线成本,各生产线成本,卸车,倒运,存贮,各成本控制点,网上机控制一级成本,网下机控制二级成本,再次，制定目标成本,根据历史数据,根据实际情况,根据市场需要,通过努力可以实现,调整的方向是不断降低目标成本,水,一造纸,二造纸,5#,机,6#,机,7#,机,8#,机,9#,机,10#,机,制,造,成,本,11,机台成本,浆,木,片,回收碱,白灰,水,39,kg,汽,:35,元,/,t,电,0,.30,元,材,料,工,资,费,用,水,电,计,量,标准单价,热,电,白,灰,碱回收,备,木,分厂及各线,成,本,白灰,半成品单价,汽,制,浆,木片,碱,1#,机,2#,机,3#,机,4#,机,浆,生产部,各处室,黑皮,白皮,装卸,维修,管理,制材,削片,削片机,木片筛,拉木机,木片机,输造机,生 产 线,成本控制点,说明,计算顺序,每个分厂都同水电分,厂有计量库、材料、费用及分厂、,各线的成本库。,11,然后，通过收集成本信息，进行实际成本计算,企管部,数据中心,能源部,工 资,费 用,半成数量及结存,物资出库,数据采集,计算各单位成本、总成本及半成品单价,计算生产部门费用,计算能源消耗差异,计算固定成本、制造成本,各项指标差异（上千个）,企,管,部,核,对,网,上,公,布,质检部,产量数据,经 济 活 动 分 析,成,本,核,算,具,体,工,作,步,骤, 各单位在成本核算日（每月1、11、21日）前一天16:00前将材料、费用票据结算完成（原木、原煤除外）。, 销售部在核算日8:30前将浆纸入库产量报至企管部，质检部、能源部9:00前将产量、能源数据输入微机上网。, 能源部在8:30分将原煤消耗数量报至热电分厂，热电分厂、备木分厂将原煤、原木出库单在8:50前报至企管部统计核算科。, 生产部在8:30前将浆位结存输入微机，备木分厂、碱回收分厂将原木、碱结存在9:00前报至企管部，平板车间将等外、计划卷筒结存在9:15前报至企管部，企管部在9:30输入微机。, 各单位将计件工资、半成品实际产量在8:30前报至企管部。, 企管部在9:30前将所有核算数据输入微机。旬成本分析要在当日完成，各单位将分析软盘在第二日16:00前送至企管部；月成本分析要在第二日上午完成，各单位将分析软盘在第三日10:00前送至企管部。, 凡需能源部抄表地点由所在地单位负责在7:00将门打开。, 各单位要保证数据准确及时，如有错误每例罚款20元。发生延时每例、每30分钟罚款10元。, 总经理办公室负责网络的维护工作，保证核算工作正常进行。, 成本核算工作由成本核算员利用成本核算子系统进行，具体工作方法步骤如下：, 采集能源消耗、物资材料出库、费用消耗、工资、结存、产量等与成本核算相关的基础数据；, 计算各分厂单位成本、总成本及半成品单价； 计算生产部各处室成本、费用；, 计算能源消耗差异； 计算机台产成品成本、制造成本； 计算所有生产线控制点各项指标；, 根据目标成本及实际成本运算生成各项指标差异； 将企管部审核后的成本电算结果传到公共区在网上公布，为各单位经济活动分析提供基础数据。,保证成本电算化正常进行，使核算数据准确及时，SD公司制定相关的管理制度,最后，进行成本差异分析，根据分析结果采取相应的修正措施,确定差异分析对象,差异的重要性标准,及差异分析方法,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整指标,考核经营业绩,是,差异分解,差异分析表,差异分析会,定量分析,定性分析,对实际成本与目标成本进行差异分析。成本差异分析软件计算出全公司每旬发生的近千个消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的“差异”。通过计算机信息网将这些“差异”分解到公司57条生产线和各个成本控制点上，直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。,通过“差异”分析使考核由定性转变为定量，量化分解到每个机台和员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端，提高成本控制能力。各生产线通过对正差异的巩固，对负差异的消除，使成本不断下降,第六，建立经济责任制,结合目标成本，SD公司制定了经济责任指标，每旬和每月对经济责任指标进行修正，用经济责任指标考核工人和管理人员，和工资挂钩。,通过对经济责任指标的考核，使每一个部门、每一个员工责任明确，使奖优罚劣真正从定性走向定量化，做到有的放矢。,一级成本控制到生产线，共有57条生产线,二级成本控制到生产线以下的各成本控制点，全公司共有447个点,公司负责一级共57条生产线成本的控制,各分厂处室负责全公司447个二级成本控制点的具体成本，进而不断的保证一级成本。,采购制约到每一个验收单,领出制约到每一个领用单,成本控制流程重组后，建立了两级控制两级制约系统,通过公司级微机网，可直接控制和考核部级、分厂级和生产级成本；,通过分厂级微机，可直接控制和考核生产线以下成本控制点和费用定额。,费用、物料 企管部,产量、质量 质检部,能 耗 能源部,资 金 财务部,条生产线,数据中心,电算结果,网上微机,总经理办公室,录入单位,各部长和分厂、处室无法干予,分厂各主管部门,生产线下各成本控制点,企管部,核对结果,网下计算机,公司级,录入单位,生产线长无法干予,第二级控制 (分厂）,第一级控制（公司级）,第二级保证第一级，第一级保证全公司成本，解决了各级主管领导说真话，决策领导依靠数据信息而不是听汇报,“差异”,单位,生产过,程成本,财务,成本,企业主管部门,通过旬成本电算来自,己找出上千个“差异”,通过差异分析，使,降低成本有的放失，一针见血,公司近千个各项经济、技术、费用指标,物资 物资 生产 销售 机关 各生产 各种,采购 领出 消耗 市场 管理 单 位 定额,成本控制流程重组后的效果,单位产品的成本每年都在下降,实际上建立了一套能够自我发展、自我监督、自我完善的成本控制系统。,使公司每一个人都关心成本，都在为降低成本而努力工作着。,流程优化的案例,目录,1、不相容职务一定要分离,某国有企业采购流程重组案例,2、建立能够持续改善的成本控制系统,某流程型制造企业成本控制流程重组案例,3、中国式的“看板管理”,某生产企业生产管理流程优化纪实,4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”,某高科技企业文件处理流程优化案例,5、财务部成了老板的“出纳”,某民营企业资金管理流程改造纪实,ZH,化纤有限公司，于,2002,年,4,月注册成立，是山东省和济南市的重点企业之一，资产总额为,23.9,亿元。现有员工,1600,人，专业技术人员占员工总数的,29.8,，其中高级技术职称人员,89,人，中级技术职称人员,124,人。公司拥有,9,个权属公司，主要经营化纤、纺织原料、纺织面料、服装的加工和销售，以及环保工程施工。,作为全国纺织系统从,PTA,到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，公司主要产品和年生产能力为：精对苯二甲酸,10,万吨，聚酯熔体和切片,26,万吨，涤纶短丝,11,万吨，涤纶长丝,2.2,万吨。,ZH公司背景介绍,公司大力推进制度创新、管理创新和技术创新，积极宣贯国际管理标准，先后通过了,ISO9001,、,ISO14001,、,ISO10012.1,和,OHSAS18001,管理体系认证，是全国首家取得四个管理体系认证证书的企业。公司基础管理扎实，积极推行现代化管理方法，荣获山东省管理创新优秀企业称号。公司建立、完善新产品研发体系，具有从化纤原料、纺织织造到面料服饰的“一条龙”研发能力，已取得,20,项专利，完成国家级、省市级技术创新,14,项。,公司大力实施,创新、发展、整合,三大战略，积极推进规模化、差别化、信息化进程，打造企业核心竞争力，构筑化纤新材料基地，努力把化纤有限公司做优、做强、做大。,行业机遇和挑战对化纤企业提出了柔性化生产的要求,提高产品创新能力，加快新产品开发，提高产品附加值,提高企业运作效率，降低成本,规模化经营，随着市场竞争的白热化，只有规模效应才能降低成本，产生可观的规模利润,借助信息化手段，提高企业管理水平,柔性化生产，快速响应顾客个性化需求，缩短交货期,ZH公司,原有的“手工推动式”生产管理流程介绍,采用手工方式，根据市场预测和订货合同编制生产计划和各项生产准备计划。,ZH公司作为化纤企业，属于流程式生产类型。对其生产与运作过程的管理除解决质量、成本、交货期三项基本问题外，满负荷和不中断成为重点,利用调度电话和调度会议，解决生产计划执行过程中遇到的问题,流程式生产,计划制定,过程控制,ZH公司,原有生产管理流程存在的问题,反应速度慢,生产计划管理就其涉及的过程来看承担事前管理、事中管理和事后管理职能。,对事前管理而言，要求生产计划管理方式支持预防各种异常情况的出现，具有,及时性,；,对事中管理而言，要求生产计划管理方式支持对生产过程的及时反应与控制，具有,灵敏性,；,对事后管理而言，要求生产计划管理方式支持对后续运作过程的管理，具有,预防性,。,ZH公司原有生产计划管理方式由于缺乏快速处理信息和把握信息的手段，无论是对事前管理、事中管理还是对事后管理都存在明显的滞后性。即：,对市场需求响应的,滞后性,，,对生产过程调整的,滞后性,，,对下个运作过程指导的,滞后性,。,ZH公司,生产管理流程优化的总体思路,理顺运作过程，消除影响物流通过速度的各种问题。灵敏的生产运作系统，要求做到按规定的时间规定的数量生产规定种类的产品，即最大限度地提高物流在系统的通过速度。欲达到此目标，首先必须消除导致停顿、中断和等待的各项因素，如：不合格、故障、停工待料、不配套等,利用信息化手段，建立快速、准确的计划制定系统，以便对市场的定制需求做出快速反应。同时，为了保证反映灵敏，高效、及时的调度系统和先进的调度手段成为重要部分,良好的管理绩效与管理的各项基础工作水平和有序、文明的工作环境密切相关，为员工创造方便、安全、文明的生产环境以开展“5S”为首选,建立快速响应市场的,计划和调度体系,理顺运作过程,形成良好的工作,氛围和习惯,ZH公司,生产管理流程优化具体操作,建立管控一体化系统,建立“,顾客拉动,式”计划管理系统,建立,实时监控系统,制定和完善作业标准,为生产第一线工人创造良好的工作条件,搞好,目视管理,推行,“5S”活动,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之一 建立管控一体化系统,ZH公司的“管控一体化”是将封闭的自动控制系统向管理信息系统开放，使公司各级人员利用管理网上的上百台工作站直接观察生产线的运行状况。高层技术人员甚至可以通过网上工作站远程干预控制网工程师站的参数设定，都能站在总经理的高度上支持生产线实现最佳运行。,由于共享了生产线自动控制信息，使全公司各单位都能够超前控制和主动支持生产线的物资、备品配件、水、电、汽供应。最大限度的保证生产线维修技术、生产工艺技术、人力资源。总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。,“管控一体化”系统最大程度消除了各班操作工人因人而异的“经验操作”的弊端，甚至由于高层管理人员和技术人员在网上的远程介入，都成为了“生产线长”和“运行班长”，集中了全公司人员的智慧，最科学的完成生产目标。,“管控一体化”系统真正实现了生产线“投入产出”的动态分析，通过对给定物料的自动计量；运行参数的变动设定；物耗和能耗的自动报告；输出产品各项指标的自动检测和计量；管理网综合分析软件的核算；为进一步提升生产线的总体效益，提供了科学的手段。,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之二 建立“,顾客拉动,式”计划管理系统,利用信息系统，在自动生成排产计划的同时，自动生成各种,生产准备计划,。包括：物料供应计划,、,物料运输计划,、,工艺装备准备（检修调整）计划,、,工具准备计划,、,设备准备计划。,利用,计算机,信息网，在销售订单计划形成的同时，可自动生成机台生产作业计划,计划编制方面,生成准备,方面,生 产 计 划、排 产 计 划,公 司 主 数 据 信 息 库,半成品检验标准,产 量 计 划,生产工艺条件,物 价 指 标,能 耗 指 标,成品检验标准,机台生产计划,操 作 条 件,物料供应计划,水电气总用量,质量,产量,工艺,物料,能耗,计划管理流程图,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之三 建立,实时监控系统,在实现自动排产的同时，计算机自动生成各生产品种的单位成本、物料单耗、各种能耗和物料供应要求，以及所需物料的采购最高限价,按计划品种提取“一品一标”，自动生成成品、各种半成品工艺操作标准和质量验收标准，并及时在生产现场展示，指导操作者。,及时指导方面,成本方面,质量指标,定量： 7582,密度定量差（不大于）： 3,平滑度最低点（不低于）：7,混合度： 1.5,水份： 611,质量现场显示版,在主要机台实行数字控制，在电站、聚合、混合等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的,调度与调整方面,工业电视系统和电子显示屏构成了,ZH公司的“看板管理”系统,通过工业电视系统，使管理人员在室内犹如亲临现场，总调度室可以通过“管控一体化”系统，主动协调生产线与上下工序的生产平衡，使生产线发挥出最大动态潜能。对所有生产流水线上的重要参数随机监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。,通过电子显示屏，使操作人员清楚目前生产什么品种的产品，产品的工艺操作标准是什么，以及需要注意的事项，质量验收的标准等等。,工业电视系统和电子显示屏成为生产调度指令下达的工具，构成了,ZH公司的“看板管理”系统。,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之四 制定和完善作业标准,如何提高生产专业化、标准化程度，适应快速反应的需要，是实现柔性化生产的要求。,ZH公司,制定了全套工艺规程、操作规程和作业方法标准，并狠抓落实和培训。,同时，公司将作业标准上网，随作业计划同时下达到生产现场。,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之五 ,为生产第一线工人创造良好的工作条件,生产,工人,生产,工人,搬运,工具,搬运,机修,后勤,检验,工艺,搬运,工具,搬运,机修,后勤,检验,工艺,现场服务的转变,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之六 搞好,目视管理,通过各种目视管理工具，随时反映生产作业动态、产品质量状态、设备状态、物流情况等。设置的一系列目视图表包括：,生产现场平面布置图；,生产动态指针指示灯和显示屏；,安全防火装置布置图等。,通过搞好目视管理，不但可以减少工作的失误，还能提高工作效率，保证生产作业流程的顺利运行,ZH公司,生产管理流程优化具体操作之七 推行,“5S”活动,围绕抓好治理生产现场松、散、乱、脏、差推行“5S”活动。要求做到：劳动纪律、工艺纪律严明，生产秩序井然，环境清洁卫生，设备、工装保养精良，工作地点布置整齐、合理，厂房通风照明良好，安全防火装置齐全,“5S”,整理,整顿,清扫,清洁,素养,及时发现并解决问题,提高生产作业效率,ZH公司,生产管理流程优化后的效果,大大提高了生产对市场的反应速度,生产调整时间比优化前减少了,70,生产过程中的出错率比优化前下降了,80,生产中出现的问题能够及时解决，减少了不必要的损失,提高了生产设备的利用率，减少了停机时间,流程优化的案例,目录,1、不相容职务一定要分离,某国有企业采购流程重组案例,2、建立能够持续改善的成本控制系统,某流程型制造企业成本控制流程重组案例,3、中国式的“看板管理”,某生产企业生产管理流程优化纪实,4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”,某高科技企业文件处理流程优化案例,5、财务部成了老板的“出纳”,某民营企业资金管理流程改造纪实,企业背景介绍,WD信息是一家以软件和服务为核心、以信息产业为主业的公司，致力于振兴民族信息产业，向客户提供先进的技术、周全的服务和符合业界最高水准的产品和解决方案，业务领域包括咨询服务、信息系统集成、应用软件开发和外包服务等。公司长期专注于以电子政务为核心的城市信息化建设，以引领城市信息化的发展方向为目标，深入政府业务、城市管理、城市服务等主要领域，运用信息技术充分开发和有效利用政务信息资源、城市公共信息资源和市场信息资源，为促进城市经济发展、提高城市管理水平、完善城市服务功能、提升人民生活质量、加快城市信息一体化进程不懈努力。,WD信息在实践中形成了自主创新的核心技术，并且十分重视技术前瞻性的研究，研发中心在技术方面进行了大量投入，为整个企业的可持续性发展提供了坚强的动力。 WD信息目前共有员工450余人，这是一支朝气蓬勃、团结向上的队伍。公司立足上海，不仅在北京、广州、杭州、宁波和江西等地设立了分支机构，更是大胆地进军国际市场，在美国创办了子公司。,WD信息,的文件处理流程比较,繁琐，,办公效率有待提高,为了能够有效控制，文件的上报和审批流程比较繁琐和复杂，尤其体现在财务报销流程上,申请人经常要文件传递、等待审批上花费大量时间，影响了本职工作,申请人必须对审批的过程进行跟踪,没有专门的督办机构，文件审批流程容易阻塞,经常出现文件泄密现象，影响正常工作,文件处理流程存在的问题,办公效率低,文件处理流程再造的总体思路,据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间,申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要,必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞,文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题,为了能够解决存在的问题，我们建议在行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作,总经理,副总经理,金融事业部,政府事业部,基础事业部,董事会,监事会,战略开发部,行政部,财务部,人事部,北京分公司,广州分公司,杭州分公司,文件处理中心,文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。,文件处理中心的作用,WD信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；,文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；,文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；,文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。,文件处理中心的设置，将有助于WD信息的办公效率的提高,文件处理中心的设置，使,WD信息的文件处理流程和原有流程相比,较有很大的优势，具体表现在：,一、永远不变的业务流程,二、最安全的权限系统,三、最及时的督办系统,重组后的文件处理流程优势一永远不变的业务流程,因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。,所以，对我们每一个人来讲，只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个,永远不变的业务流程,。,。,重组后的文件处理流程优势二最安全的权限系统,原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：,权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。,权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。,重组后的文件处理流程是这样解决的：,公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。,公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。,文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。,重组后的文件处理流程优势三最及时的督办系统,文件处理中心专门负责文件的督办工作。,紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。,如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人,联系。,申请单位,文件处理中心,职能部门n,公司领导,这样，重组后的文件处理中心成为每一个部门，每一位员工的行政秘书,申请单位,职能部门n,职能部门1,公司领导,职能部门1,原有文件处理流程,重组后的文件处理流程,文件处理流程重组后的效果,大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作,减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本,因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上,文件泄密现象基本得到控制,流程优化的案例,目录,1、不相容职务一定要分离,某国有企业采购流程重组案例,2、建立能够持续改善的成本控制系统,某流程型制造企业成本控制流程重组案例,3、中国式的“看板管理”,某生产企业生产管理流程优化纪实,4、为每个员工都配备一个贴身“秘书”,某高科技企业文件处理流程优化案例,5、财务部成了老板的“出纳”,某民营企业资金管理流程改造纪实,XY有限公司背景介绍,XY,有限公司成立于,1995,年，位于河北省邢台市，是在国家工商行政管理局登记注册从事炼焦制气的有限责任公司。,公司通过几年的卓越努力，赢得了非凡的业绩， 员工,500,余人，其中中高级人才,60,余人，大中专员工占总公司总数的,65%,，公司年产冶金焦,70,万吨，焦油,30000,吨，粗苯,10000,吨，年外供应煤气,15000,万立方米，,2003,年销售额达到,5,个亿。,一般来说，,生产经营过程,中,资金主要有四种形态,货币资金,成品资金,生产资金,储备资金,结算资金,销售过程,生产过程,供应过程,结算过程,XY公司在,资金管理上存在的问题主要体现在缺乏对货币资金、储备资金、,成品资金,、,结算资金,的有效控制上,货币资金,储备资金,风险描述,目前存在的问题,货币资金在企业中流动性最强。,货币资金留存不足，将发生财务风险；,留存过多，则可能导致经济损失,储备资金是企业重要的流动资金。出于保证生产经营的需要，出自价格的考虑，企业不可避免的要储备各种材料物资。但是储备过多的材料物资不仅要占用较多的资金从而影响企业资金的流转，而且会增加仓储费、维护费；材料物资占用过多的资金还会增加利息支出，导致利润的损失。,XY公司领导只能通过阅读财务部门每月提供一次的资产负债表来了解企业货币资金占用情况，由于时滞长，报表反映的数据又是月末静态数据，所以难以对货币资金实现有效的控制,一、由于采购计划、价格、检验、仓储缺乏监控制约，造成物资价高质次、缺斤少两的现象屡见不鲜；,二、由于供应部门不了解生产部门所需和采购人员之间缺乏沟通，造成重复采购的现象较为严重；,三、材料实物管理缺乏有效的管理手段；,四、由于在市场经济条件下材料,的价格经常会发生变动，使原有的计划价格难以有效的发挥作用。,由于缺乏对资金流程的有效控制，财务部门提供信息缓慢、提供数据不准，使,XY公司,企业管理者难以根据市场变化做出快速的反应,成品资金,风险描述,目前存在的问题,产成品往往要占用企业很多资金，这部分资金变现能力差，容易转变为不良资产。,产成品的去留直接关系到一个企业的资金周转速度。,为了保证成品资金的快速周转，企业必须抓好产品的销售环节,产品销售一部分通过中间商经销，另一部分依靠企业专业队伍营销。中间商经销过程中常常会封闭有利于公司的市场信息，使企业旺销时产成品沉淀在中间环节，市场疲软时产品积压在仓库；尽管企业在全国一些大中城市都设置了销售网点，但由于专业人员信息独占，导致高层经理往往受制于经销人员产品销售慢，一些人员暗箱操作、损公肥私，而产品积压、降价甩卖拖欠货款现象屡屡出现。,结算资金,在市场经济条件下，企业为了增加销售，增强市场竞争力；减少库存，加速资金周转，自然要采用赊销政策。,企业赊销政策的实施常常带来的是企业间相互拖欠货款，应收帐款居高不下，严重影响了企业资金周转，严重时还会导致企业产生大量的坏帐损失。,应收帐款居高不下,尚未建立,一套有效的信用控制机制,XY公司,资金流程改造具体操作之一 对,货币资金的控制,货币资金,财务部门,各级审批,部门,使用资金,单位,成品资金,生产资金,储备资金,总经办,结算资金,销售过程,销售部门,信用部门,生产过程,供应过程,明确收支事项授权批准权限，将审批过的使用资金计划通知总经办,建立货币资金收支的职责分工与内部牵制制度，总经办通知销售部将汇票款项存入银行，财务部门作为执行部门付款，,成了老板的“出纳”,利用现代化的管理手段及时反馈资金收入信息,市场,销售,财务,银 行,总经办,总经理,文件批号,财务部,借 单,控制,预审,回款,计 划 使 用,使用资金单位,资金程序,XY公司,资金流动程序,XY公司资金管理制度,1、各单位提出资金计划，经有关部门审批后上报总经理，待总经理批准后方可填报借据，总经理办每天晚下班以前要把“未付借据明细日报表”报给总经理。,2、综合资金情况主要包括：今日销售到款、今日转款、今日付款情况、未付款情况、未存户汇票明细、银行存款明细、现金余额等。,3、总经理办公室、财务部、销售部的资金情况必须平衡一致。,4、付哪笔款、用哪笔款付都必须经总经理批示。,5、各有关人员必须保证办事效率，务必使资金的运作及时而准确。,6、各有关人员对资金的情况必须保密。,XY公司,资金流程改造具体操作之二 对储备资金,的控制,1、,把好进货价格关，降低采购成本,2、,建立和完善网络监控体系,3、,核定库存储备量,4、,实行动态管理,5、,按实际成本核算,XY公司,资金流程改造具体操作之三 对成品资金,的控制,2001,年，企业在,20,个销售子公司都建立了计算机网络，实现了信息化管理。,各销售网点每两天都要通过因特网将当天的销售情况输入到公司的数据库和计算机系统。,公司经理层随时可以了解市场动态，在万里之外调度各销售网点的库存产品。,XY公司,资金流程改造具体操作之四 对结算资金,的控制,为了防止资金流失，造成新的欠款，XY公司建立了资金使用个人责任制。不论是大笔汇款，还是公出借款，全部输入计算机备案，同时建立个人帐户，规定：“发货款或采购款在一个月内不结清的立即转入个人帐户，并扣个人利息”，从而实现了资金使用的有效制约。,财务部门对有关业务数据处理后通过计算机网络提供债权信息,公司经理每天可通过计算机网络掌握重要的债权资金占用,建立有效的,制约机制,信用管理部门的职责是：,搜集、整理和分析客户信息；,进行信用评级和信用额度核决；,控制发货；,信用额度监控与审核；,客户信用变化情况监控；,应收账款监控和逾期账款催收；,进行法律诉讼及客户破产清理。,组建信用管理部门,XY公司,资金流程改造后的效果,1、,XY公司的销售部通过信息网络及时掌握各销售网点的货币资金收入情况；公司的经理人员不论在什么地方，只要打开笔记本电脑，就能利用网上信息了解和掌握公司当日的货币资金收付情况,2、2002年,采购平均价格下降了7.5%，按当年1.7亿元的物资采购资金计算，仅此一项就节省资金近千万元。,3、2002,年9月,XY公司对各种物资进行了一次全面盘点，结果各种物资盈亏正常。,4、,2002年在销售人员没有增加的条件下，公司自销份额上升到90%以上，销售形势好转，公司产销率达到102%。实行动态管理,5、,XY公司通过加强债权项目的管理使企业销售回款率逐年得到了提高。2000年以前，公司回款率平均为85%左右；2002年回款率达103%。,