组织中的员工绩效管理

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织中的员工绩效管理,1,Opening Case:,无心之错和有意歪曲,第一节 概述,2,一、我们需要绩效管理吗？,市场竞争日益激烈,促进企业内部管理的科学化、规范化,3,二、什么是绩效管理,（一）绩效与绩效管理概念,绩效：,企业期望达到的工作过程、工作结果和工作目标。,绩效管理：,是通过考评内容的确立、考评指标的分解、考评方案的实施、考评结果的沟通，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进，最终实现战略目标的一种系统管理活动。,4,（二）绩效管理的功能,激励功能,沟通功能,评价功能,5,二、绩效管理模型,组织结构,绩效考评周期,基于制度和岗位说明书的,CPI,基于战略的,KPI,绩效管理工具,基于沟通的绩效评价,绩效成绩的应用,6,系统,3,系统,4,总经理,系统,1,系统,2,部门一,部门二,部门三,部门四,岗位一,岗位二,岗位三,年度一级考核,年度二级考核,年度三级考核,BSC,因果分析法关键事件法,量表,总体战略,战略框架及,KPI,部门,KPI,岗位,KPI,制度岗位说明书,部门,KPI,岗位,CPI,基于沟通的绩效评价,绩效成绩应用,工资调整,绩效薪酬分配,教育培训,激活沉淀,指导员工职业发展,层基晋升职位调整,7,（一）清晰的组织结构有利于绩效指标的分解和传递,（二）绩效管理的考评周期,公司级：年度,部门级：季度年度,员工级：月度年度,（三）关键绩效指标（,KPI,）是基于战略产生的,（四）普通绩效指标（,CPI,）是基于制度和部门职能产生的,8,（五）绩效管理过程的主要工具,平衡计分卡法,因果分析法,因素考评法,9,（六）基于沟通的绩效考评,（七）绩效成绩的利用,10,三、绩效考评的目的,（一）公司的目的,了解员工的绩效状况,为人事决策提供依据,改善和提高员工个人的绩效,为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据,阐述组织对全体员工的绩效期望,了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议,11,（二）职业经理的目的,借此机会表达对下属工作绩效的考评和工作的期望,了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法,给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会,了解下属自己、对公司的看法和建议,与下属共同探讨绩效改进的方法和途径,向下属提供有效的建议,12,（三）下属的目的,希望了解上司对自己的看法和对工作的评价,希望获得说明困难或解释误会的机会,希望了解自己在公司的发展前景,希望获得上司的帮助,加深了解自己的职责和工作目标,希望了解对自己评估的事实和依据,13,举例：,某跨国公司绩效考评的目的,排序,目的,1,绩效反馈,2,薪酬管理,3,员工优点和缺点的确定,4,人力资源管理文件档案,5,绩效的识别和确定,14,排序 目的,6,个人目标在组织中的发展,7,晋升、任用决策,8,个人、团队工作业绩的评价,9,职位分析和工作目标决策,10,培训需求分析,15,四、职业经理在考评中的角色和作用,（一）传统人事考核,1.,程序,人事部给中层经理发考核表，进行考核动员,员工写个人总结,经理给下属打分写评语,人事政策（奖励、调薪、调任、提升等）,公司人事部门汇总、统计,16,2.,职业经理的角色和作用,向下传达公司年度考核办法，在部门内动员，让下属写个人总结,根据考核表，给下属打分，写评语,代表本部门向公司介绍、宣传本部门工作，为部门员工争取奖励机会,向对奖励等人事决策有异议、不满的员工工作解释，说明和安抚工作,17,（二）绩效考评,1.,程序,建立绩效标准,绩效改进计划 绩效观察,绩效面谈 绩效评估,18,2.,职业经理的作用和职责,与下属共同讨论和设计绩效标准，在每年度初就与下属达成共识并使下属对绩效标准有了清晰的了解,在平时及时观察和记录下属的工作行为,在一年中多次而不是一年一次或一年两次考评下属的工作绩效,通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效差异的原因，并就考评结果达成共识,与下属一起共同制订绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任,在整个考核期内，而不是考核期满时，经常对下属进行绩效辅导。帮助下属改进绩效，而不是考核期满时才了解和知道下属在绩效方面的不足之处。,19,五、建立绩效管理体系的步骤,战略地图的建立,目标分解,制定绩效计划,绩效考评,绩效结果的应用,20,六、绩效考评系统,明确考评内容,建立考评指标,实施考评,绩效面谈,绩效辅导,21,第二节 绩效考评系统一、绩效考评的内容,（,一）种类一,绩效考评,能力考评,态度考评,22,一、绩效考评的内容,（二）种类二,德,能,勤,绩,23,一、绩效考评的内容,（三）种类三,工作成果,工作行为,与工作有关的特性,24,二、业绩考评的流程,（一）建立战略地图,1.,什么是战略地图？,利用,BSC,将战略转化为一系列可衡量的，具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。,25,2.,战略地图的制定,建立符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标,对以上每一个指标进行提问,设置员工学习与成长指标,将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能够有效和完整地体现战略的各项内容和思想,26,（二）判断战略地图的有效性,KPI,的数量及分布比例,财务与非财务性指标比例,定性与定量指标比例,短期与长期指标比例,成长性与维持性指标比例,27,通用型战略地图,增进股东价值,营收成长策略,生产力提升策略,快速建立通路体系,增加顾客价值,改善成本结构,增进资产利用率,财务,顾客,内部程序,学习与成长（培训与创新）,尖端创新的产品,感性的服务,价值主张（,Value Proposition,）,卓越的营运效能,产品,/,服务属性,关系,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,形象,建立通路体系（创新流程）,增加顾客价值（顾客管理流程）,达成营运上卓越效能（作业流程）,成为优良企业公民（法规与环保流程）,有能力及激励的员工,核心能力,策略性科技,承诺的环境,28,ROA,为,1.5%,资产增长为,12%,有效率为,56%,提供出众的品牌形象,提供高质量的个人化服务,按承诺进行服务,提高销售管理程序,每个电话的销售,每个被推荐人的销售,每个银行家的销售,低成本结构,交易率,间接费用率,培训世界水平的工作人员,创造销售文化,对技术的运用,财务角度,客户角度,内务角度,学习成长角度,某地区银行的战略地图,29,有利可图的成长,可获得性,完备的供货,价格,/,收益,一致的质量,/,适宜,时尚设计,品牌形象,技术基础,智力资本,员工能力,知晓,&,统一,“,实现品牌,优势”,生产力,成长,“,卓越时尚”,“,资源”,&”,分销”,主题,“,购物经验”,主题,购物经验,收入增长战略通过我们在消费者圈中的份额来实现迅猛的、有利可图的成长,生产力战略通过不动产生产力和存货管理的改善来提高经营效率,财务,顾客,内部运作,学习成长,某百货商场的战略地图,30,增加收入,运用,IT,维系顾客,增加顾客多样化的选择,增加,IT,服务的增值,客户关系,优化,IT,资源的使用效率,IT,流程整合,Process Internation,聆听客户需求、预测变化趋势,*,Technology identification,促进团队精神,平衡,IT,部门员工的沟通,获得、加强和保持,IT,的技能和竞争力,定制创新性的,IT,解决方案,设定,IT,服务目标,股东,顾客,内部流程,学习,某,IT,公司的战略地图,31,三、建立考评指标,（一）标准是什么？,应是具体的、可衡量的,是为人所知的,是合乎组织目标的,是事先制订的,32,（二）指标建立的技巧,信度与效度,具体的衡量指标,指标体系应与企业目标相一致,综合的衡量指标,切合实际的衡量指标,33,四、实施考评,（一）绩效评估者的选择,上级评价,自我评估,同事评估,下属评价,顾客评价,34,四、实施考评,（二）考评依据,原始资料,人事档案,评判数据,35,（三）常用的考评方法,1.,量表法,(1)5,点量表法,含义,误差种类,A.,宽大误差,B.,晕轮误差,C.,趋中误差,36,(,三,),常用的考评方法,（,2,）混合标准量表,分解考核维度为若干要素,为每一要素的好中差三等拟定典型行为陈述句,将陈述句混杂无序排列,将实际表现与陈述句对照,根据所给符号计算出应获分数,37,工作效率,工作自信心,工作汇报质量,38,1.,有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。,2.,工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。,3.,口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另做补充。,39,4.,工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态。,5.,有时汇报的无条理，不完整，因而价值不大，或需返工做补充修改。,6.,效率符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。,40,7.,敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快的适应新给的任务。,8.,言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应。,9.,汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需做补充报告,。,41,可能的几种分数组合：,好： ,0,中： ,0, ,差： ,0, ,-,得分：,1 2 3 4 5 6 7,42,好 中 差,结果：工作效率：,0, ,6,分,工作自信心： ,0,4,分,工作汇报质量： ,7,分,得分：,17,分,43,2.,人员比较法,(1),等级顺序法,(2),成对比较法,(3),强迫分配法,44,3.,行为考核法,(1),关键事件法,含义：考核人员将被考人员在工作活动中表现出来的非同寻常的行为记录下来，定期见面并讨论其工作绩效。,优点：,为向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；,确保对下属人员的绩效进行评价时，所依据的是较长一段时间；,可以获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。,45,(2),行为锚定等级评价法,含义：通过一种等级评价表，将关于绩效的叙述加以等级性量化，从而将关键事件法和等级评价法的优点结合起来的评价法。,优点：,对工作绩效的计量更为精确；,工作绩效评价标准更为明确；,具有良好的反馈功能；,各评价要素之间有着较强的相互独立性。,46,案例：,1,分：一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此，始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。,47,案例：,5,分：用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。,48,案例：,9,分：一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。,49,(,四,),最佳评估方法的标志,开发的,可决策的,经济的,避免误差的,人际关系的,实际的,可接受的,50,四、绩效面谈,（一）面谈前准备,1.,回顾绩效标准和期望,2.,收集相关资料,3.,准备面谈提纲,51,工,冲锋型 贡献型,作,绩,效,危险型 希望型,工作态度,52,（二）绩效面谈方法与步骤,1.,陈述面谈的目的,严肃地,陈述公司政策,准确说明面谈目的,53,例子：,“,小李，根据公司绩效考评制度和本次绩效考评地依据，在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考评期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们就开始吧。”,54,2.,下属自我评估,让下属用自己的语言和理解去总结和评价,给予说明和解释的机会,了解彼此的相同点和不同点,55,摆功型：,“,今年以来，我共计与客户电话沟通,3000,次，登门拜访,650,次，开发新客户,80,个，销售额,210,万，与年初定的计划相比，超过计划,230%,。之所以取得这些好成绩，自己有以下几点体会：第一，抓住几个大客户。；第二，搜寻那些正在大做广告的企业。,”,56,辩解型：,某销售代表：,“,今年销售没有完成计划，主要的原因是：第一，我们前任将几个大客户带跑了，仅此一项，销售额就下降,50%,还不止；第二，公司在我的区域投放的广告量大幅度下降，公司的一项调查表明，广告，特别是平面广告量的大小与销售额有很显著的相关性，我的责任区内的广告下降，必然引起销售额的下降；第三，产品老化。,”,57,3.,向下属告之考评结果,“,今年你总的来说表现不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待进一步改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐，中间走了几个，又新来了几个，原来定的公司战略八月份又做了较大的调整。，小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这一块工作我可是花了不少心血呀，光与外边的合作我就帮你谈了五次，有一次公司老总还出了面。”,58,提高绩效评估面谈的有效性,应详细和明确,应对事不对人,应考虑接受人的需要,应针对可以改变的行为特点,它是信息交流而不是建议与要求,59,某网络公司的频道经理向其下属，编辑小李告知考评结果：,“,小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满完成了其中两个目标。第三个目标，即,”,建立起所负责内容的基本资料库,“,，虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标却没有完成。综合以上目标的完成情况，根据事先设定的绩效标准和权重，目标,1,获得满分和,5,分的加分，祝贺你在此取得的成绩；目标,2,也获得满分,30,分，目标,3,得到,15,分；目标,4,没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为,85,分，等级为良好。,”,60,4.,商讨与下属有差异的方面,要从看法相同或相近之处开始,不要辩论,关注绩效标准以及与此相关的事实,61,5.,商讨绩效改进计划,指出工作表现中的差距,寻求存在差距的原因,采取相应措施,62,指出工作表现中的差距,与目标相比,部门之间相互比较,和自己前后情况相比,63,寻求存在差距的原因,影响工作表现的原因：,个人变量：能力、技术、背景条件等,心理变量：理解力、态度、个性、动机等,组织变量：可利用的资源、领导能力、薪酬体系、组织结构、工作设计等,64,采取相应措施,工作表现出现以下情况：,越来越差,有些改善，但组织需花很大成本,在很大压力下有较大转变，但逐渐会退回到当初状态,65,采取相应措施,非常措施：,调动,对工作进行重新调整,解雇？,66,