KPI分解-参考文档

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI分解,变则通，通则久！,选择合适的人到合适的岗位！,物竞天择，适者生存！,归属感，压力感，危机感！,目标系统，日清系统，激励系统！,1,品质工程KPIs（Key Performance Indicators）指标体系，,是公司制定KPI指标体系的指导文件，,目的是落实公司“推进全面品质工程，,提升专业制造实力”的策略，,建立整个公司内的品质管理控制体系，,传递和分担市场压力，,实现有效激励，,从而构建强大的执行力，,保证公司策略实现。,其内容包括：,类销售指标、类制造指标,类财务指标，类企业凝聚力指标,。,什么是KPI- Key Performance Indicators,关键绩效指标,2,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,KPI的战略规划思路,3,1指标体系形成企业绩效考核的数据来源，,可以反映企业的经营管理目标的实现和对各级组织的考核标准；,2“品质工程”活动主要关注企业的运营过程指标，,即B类制造环节的相关指标；,3“战略规划”由公司总经办制订；,“经营管理目标与计划”、“绩效监控”、“绩效考核”由行政部/人力资源部、,财务部、业务部/市场营销部、总经办等,职能部门制订、监督执行和结果考核；,“考核结果用于分配和激励”由行政部/人力资源部和财务部制订；,4“品质工程”活动将制造环节分为八大模块，,各模块工作小组对职责范围内的影响效率和效益的问题点进行循环改善活动。,公司总体推进小组定期跟踪课题的同时，,阶段性对制造环节的效率和效益指标进行统计、分析、评价，,以检验活动的效果和及时纠正。,1.指标体系说明,4,5公司总体推进改革小组详细列出模块须关注的基础数据和指标，,并对指标加以定义。,6本KPI指标体系将作为总经办/企业的课题/项目的行动标杆，,也是课题评审的基础标准。,7本体系涉及的指标定义、公式、数据来源等,将随着“品质工程”活动的深入而不断丰富和完善。,8本体系指标所涉及的内容解释权归公司“品质工程”总体推进小组。,1.指标体系说明,5,2.管理要素描述,（一）人员管理模块,1 组织机构,组织机构合理性；,指组织架构是否合理科学，岗位职责是否清晰和合理， 职责是否被覆盖。,关键岗位分析；,指公司根据战略，关键成功要素，核心能力，定义关键岗位,有无关键岗位的培养计划，实施否,2员工手册,员工招聘、录用、用工合同；,有无，是否规范,绩效管理制度；,指绩效管理是否实施，建立层层分解的KPI体系，KPI的实现程度与薪酬关联。,行为规范；,指与实际行为一致性。,工作服、标识；,指员工是否按公司规定穿工作服；工作服上标识是否清楚。,6,2.管理要素描述,福利待遇；,福利满意度（调查数据）,考勤制度,指未考勤人员数量，缺勤率。,培训制度,指规范程度，人均培训课时。,3 企业凝聚力,员工流失率统计分析；,关键岗位员工流失人数,普工流失率季度普工流失总数/普工总数（季度平均）,职员流失率季度流失职员总数/季度职员平均数,直接人员/间接人员定义：,本指标涉及范围为制造环节，,业务部、开发部人员不计入。,直接人员是指直接参与生产的非管理人员。,薪酬、晋升制度；,薪酬不满意度对薪酬不满意人数/总调查人数,薪酬没有不满意度对薪酬没有不满意人数/总调查人数,指晋升线路是否清晰，晋升考核是否合理科学。,7,合理化建议；,指合理化建议数量，落实数量,文体活动；,指文体计划，按计划实施程度,人力资源规划；,指根据公司战略对公司的人力资源的质量、结构、数量进行规划。,2.管理要素描述,8,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,职员流失率（）,类,反映员工对公司的认同程度,=,某时段流失职员总数/某时段职员,平均数*100,部,2,关键岗位员工流失人数（人）,类,反映关键岗位,流失状况,/,部,3,薪酬不满意度（）,类,反映对工资的认同度,=对薪酬不满意人数/总调查人数,*100,部,4,薪酬没有不满意度（）,类,反映对工资的认同度,=对薪酬没有不满意人数/总调查人数,*100,部,5,人均合理化建议数量（件/人）,类,反映企业是否积极柬言，充分利用员工智慧,=,合理化建议数量总人数,*100,部,6,关键岗位培养计划,（）,类,指公司根据战略，关键成功要素，核心能力，定义关键岗位有无关键岗位的培养计划，实施否,=,实施培养计划关键岗位数关键岗位总数（包括空缺岗位）,*100,部,7,缺勤率,（）,类,反映员工是否积极敬业；,=,缺勤人员数量总人数,*100,部,8,人均培训课时（时/人）,类,反映公司对人力资源的投入程度；,=,培训总时数总人数,*100,部,9,直间接人员比例,（）,类,反映公司间接人员是否比例得当；,=,间接人员直接人员,*100,部,10,招聘达成率,（）,类,指人力资源部门招聘计划的达成度；,=,招聘通过试用期人员总需求岗位,*100,部,主要绩效指标,9,（二）物流管理模块,1供应商管理,供应商准入制度,指是否制定供应商准入管理制度，,明确规定供应商准入审查标准、评鉴标准及相关计算准则等要求。,供应商手册,指是否制定供应商手册，明确规定公司采购相关政策、采购作业流程、,供应商选择/开发/监控作业流程、供应商合作规范等有关要求。,采购协议,指是否与供应商签定完善的采购协议，,明确规定采购业务履行事项以及品质、技术、阳光承诺等相关保证事项。,供应商考评,指是否制定供应商考评管理制度，明确规定供应商合作评鉴标准、,绩效考核指标及相关计算准则、奖惩实施细则等要求，,对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、,新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据。,10,（二）物流管理模块,来料质量保证,指对外是否与供应商签定质量保证协议或条款；,对内是否对来料合格情况进行统计分析，制定相关改善机制。,交货能力与交货保证,指是否制定交货能力与交货保证程序文件，,并按 照文件要求对供应商的交货能力与交货保证进行鉴定、校验分析。,供货方式的改善,指在供货方式的选择上是否以最有利于我方为原则，,对当前尚未达到最有利于我方的供货方式是否与供应商约定有相关改善预期。,供应商开发,指是否制定供应商开发管理制度及作业流程，,明确规定供应商开发原则、条件、范围、跨部门评鉴组织的确定等要求。,11,（二）物流管理模块,2采购管理,安全库存量分析,指是否制定有安全库存量控制办法，及进行安全库存跟踪统计分析。,采购计划及其完成情况分析,指是否制定有合理的采购数量及时间决定流程，明确规定采购数量之计算依据、,采购时间确定依据，并对完成情况进行统计分析。,价格分析,指制定价格之前，是否有进行必要的成本、市场、质量、竞争力等要素分析，,使最终执行价格符合我方性价比、战略等需求。,价格谈判,指是否制定有价格谈判管理制度及流程，明确规定价格谈判方式、权限范围，,监督部门人员参与听证等要求。,标准件招标活动,指对具备招标条件的物料采购，是否有组织招标活动。,需求计划,指是否根据生产计划需求、库存控制需求、资金调度、市场供需关系/价格预期、,最小商业包装等需求编制需求计划。,12,（二）物流管理模块,阳光采购工程执行情况,指是否按照公司阳光采购工程的要求按时、按质、按量推动相关活动。,紧急采购统计分析,指对紧急采购发生次数、发生原因、造成后果等数据进行统计分析。,包括采购计划失误、定单组织失误、定单跟踪不力、技术变更、,交货品质不良等所有原因造成的紧急采购，可进行相应分解统计。,呆滞物料分析,指对呆滞物料的库存数量，形成原因、,可能的直接经济损失等数据进行统计分析。,采购合同管理,指是否制定有完善的采购合同管理制度或办法，明确规定合同评审、,签定、发布、修正、取缔、保管等相关工作流程，,并对合同执行情况进行跟踪统计分析。,13,（二）物流管理模块,3仓储与运输管理,到货信息管理,指是否根据接货计划和到货通知，及时、准确地办妥各种手续。,设置目的，基本要求是接受工作手续清楚、责任分明。,验收要求,指在货物入库之前，根据定货单及交货单检查货物是否按时，,质量、数量是否准确。,货代服务评审：,对货代供应商进行有效的考核评估,物流供应商管理与监控,指是否制定物流供应商考评管理制度，明确规定供应商合作评鉴标准、,绩效考核指标及相关计算准则、奖惩实施细则等要求，,对物流供应商进行动态管理，,促进供应商核心能力得到长期、持续、稳定发展。,运输招标：,要求对运输服务采取统一招标活动,14,（二）物流管理模块,仓储标识,指是否对所有货物的存储都能进行科学合理、准确详细的标识。,呆滞物料统计,指对呆滞物料的库存数量，形成原因、,可能的直接经济损失等数据进行统计分析。,定期盘点。,指定期地对各储存场所进行清点、核查。,目的在于对库存物品的数量进行有效控制，,并查清物品在库存中的质量状况，,及时发现物品管理中存在的问题，,提高企业资产管理水平。,要求盘点内容必须包括货物数量、货物质量、保管条件、库存安全状况。,15,（二）物流管理模块,4物料与生产管理,库存物料清单,BOM管理,工单及结案率统计分析：,按已下达、已发料、短缺或例外情况、部分完成、完成未结算、,完成已经结算等对工单状态进行统计，并制成报表，,对异常原因进行分析具体。,能力需求计划:,指是否将物料需求转换为能力需求，,并通过有效工具（直方图、报表）加以反映。,要求具备追溯负荷来源的功能，具体分析处理好超、低负荷问题,产成品库存清单,生产计划及其达成率统计分析：,生产计划达成率=实际完成的数量/计划数量*100%,产能及生产计划：,通过投入/产出报表来反映和控制能力、生产计划的执行。,投入偏差=实际投入数量/计划投入数量*100%,产出偏差=实际产出数量/计划产出数量*100%,16,（二）物流管理模块,设备的可靠性,物料供应与生产进度：,通过工序状态表对物料供应与生产进度情况进行反映和控制。,原料收率，是指生产部门的投入原料的有效利用率，,反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益，,原料收率产成品标准用料合计产成品领用原料合计100%，,在制品与成品控制,在制品周转率，指一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数，,反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度。,在制品周转率,入库成品原料总成本,(在制品期初库存额在制品期末库存额)2)100%,原料单价建议使用管理单价。,成品库存周转率，指一定时期内，成品实际库存的平均周转次数，,反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度，,成品库存周转率本期出货金额(期出库存额+期末库存额2)100%，,出货金额以合同金额或标准价格计算。,17,（二）物流管理模块,交货保证,合同准时完成率，,是指生产部门对合同交期的管理能力，,反映生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益，,合同准时完成率1(当月延迟合同数量当月应交货合同数量)100%，,上月延迟到本月的合同并入本月计算。,合同延迟一天交货即视为延迟合同，,该指标为生产日常管理的重要指标。,先进先出,先进先出指以某编码物料、某型号成品入库时间为基准，,尽可能做到先入先出。,18,（二）物流管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,阳光采购工作目标完成率（%）,B类,指是否按照集团阳光采购工程的要求按时、按质、按量推动相关活动。,=完成的活动或工作件数/需要完成的活动或工作总件数*100%,采购部,2,紧急采购次（次）,B类,即当期发生的全部紧急采购次数。反映整个物流系统对到料时间的控制和把握能力。,包括采购计划失误、定单组织失误、定单跟踪不力、技术变更、交货品质不良等所有原因造成的紧急采购，可进行相应分解统计。,/,PMC,3,紧急采购直接损失（万元）,B类,反映因紧急采购而造成的直接经济损失。,=因紧急采购而造成采的材料成本差额+运输费用差额+停工断料期间作业人员的薪资损失+特别费用等,财务部,4,呆滞材料库存总额（万元）,B类,反映呆滞物料的库存情况，要求在统计基础上对形成原因、可能的直接经济损失等数据进行加以分析。,=,全部呆滞材料库存金额之和（呆滞定义参见三降考核相关文件）,财务,5,呆滞材料库存比率（）,B类,反映库存物料控制情况,=呆滞材料库存总金额/材料库存总金额*100%,财务,6,差错率（）,B类,指在货物入库之前，根据定货单及交货单检查货物是否按时，质量、数量是否准确。,=差错次数/交货批数*100；,采购,19,（二）物流管理模块,7,准时交付率（%）,B类,指准时交货的次数占总货代次数的比率。反映货代供应商的服务质量，以及企业对货代服务质量的控制情况,=准时交货次数/货代总次数*100,8,发货差错率（）,B类,指漏发、错发、迟发等发货差错和异常次数占总占总货代次数的比率，反映货代供应商的服务质量，以及企业对货代服务质量的控制情况,=差错次数/货代总次数*100,9,招标运输率（%）,B类,指实施招标运输的合同金额占总运输合同金额的比率，反映运输招标管理实施情况。,=招标项下的运输合同金额/全部运输合同总额*100%,财务,10,库存盈亏率（%）,B类,通过盘点或其它方式所发现的库存盈亏金额占总库存金额的比率，反映库存管理质量。,=库存盈亏金额/库存物品总额*100%；,财务,11,预防品质协调率（%）,B类,反映供应商的品质保证能力和协作程度,=提出对策或来厂协商解决品质问题次数/要求对策或来厂协商解决问题次数*100%；,采购部,12,逾期交货率（）,B类,反映供应商交货能力与交货保证情况,=逾期次数/交货批数*100；,PMC,13,本厂交货率（）,B类,反映在供货方式的选择上是否以最有利于我方为原则，对当前尚未达到最有利于我方的供货方式是否与供应商约定有相关改善预期。,=本厂交货批次数/交货总批次数*100,PMC,20,（二）物流管理模块,14,采购计划按时完成率（）,B类,指是否制定有合理的采购数量及时间决定流程，明确规定采购数量之计算依据、采购时间确定依据，并对完成情况进行统计分析,=按时购回的物料金额/应购回的物料总额*100%,PMC,15,提前率、滞后率（%）,B类,具体分析采购计划达成情况，以便针对不同原因制定相关改善措施。,提前率=提前到料的物料金额/计划采购总额*100%,滞后率=滞后到料的物料金额/计划采购总额*100%,PMC,16,采购价格变动指数,B类,综合反映采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力,=,(,单价变动额当期用量,),当期原料标准成本总额,采购部,17,价格听证率（%）,B类,反映价格谈判管理制度及流程是否合理。,=实施听证的定价次数/定价总次数*100%,采购部,18,标准件招标率（%）,B类,反映对具备招标条件的物料在采购方式选用上是否符合成本原则。,=实施招标的合同金额之和/具备招标条件的采购合同总额*100%,采购部,19,工单结案率（%）,B类,指按已下达、已发料、短缺或例外情况、部分完成、完成未结算、完成已经结算等对工单状态进行统计，并制成报表，其中状态表明“完成已经结算”的工单数量占总工单数量的比率。,=完成已经结算的工单数量/工单总数量*100%,20,能力需求计划准确率（%）,B类,反映企业是否将物料需求准确转换为能力需求，并通过有效工具（直方图、报表）加以反映。,=出现超、低负荷问题的工单数/计划工单数*100%,21,超、低负荷问题解决率（%）,B类,本指标反映对负荷来源的追溯和对超、低负荷问题的具体分析和处理情况。,=已经解决的出现超、低负荷问题的工单数/超、低负荷问题工单总数*100%,22,生产计划达成率（%）,B类,反映对生产计划的控制情况。,=实际完成的数量/计划数量*100%,21,（二）物流管理模块,23,产能及生产计划投入或产出偏差,B类,通过投入/产出报表来反映和控制能力、生产计划的执行。,投入偏差=实际投入数量/计划投入数量*100%,产出偏差=实际产出数量/计划产出数量*100%,24,原料收率,（%）,B类,是指生产部门的投入原料的有效利用率，反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益,=,产成品标准用料合计产成品领用原料合计,100%，,25,在制品周转率（%）,B类,一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数，反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度,=入库成品原料总成本(在制品期初库存额在制品期末库存额)2)100%,财务,26,成品库存周转率,B类,一定时期内，成品实际库存的平均周转次数，反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度,=,本期出货金额,(,期初库存额,+,期末库存额,2),100%,财务,27,合同准时完成率,B类,是指生产部门对合同交期的管理能力，反映生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益,=,1,(,当月延迟合同数量当月应交货合同数量,),100%，,财务,22,(三)研发管理模块,1.研发进度管理,研发流程设计：,指采用合理、科学的研发流程进行研发；,例：里程碑式或产品集成研发模式（IPD）;,研发项目选择；,指根据产品战略，确定研发项目；,项目计划制订；,根据项目管理的特点和要求，,运用工作分解图及甘特图等工具制定详尽计划，,明确计划中的管控点（里程碑）；,项目计划控制。,根据项目管理的特点和,要求，,分层、分阶段对计划的达成情况进行跟进。,23,(三)研发管理模块,2.研发质量管理 质量策划；,指在研发初始阶段，,召集跨部门研发小组就研发的组织、计划及输入、输出、验证、评审、确认等活动进行规划；,设计失效模式和后果分析；,指在设计阶段对产品形成的各个过程中可能出现问题的频次、重要度、检出的难易度进行分析，未雨绸缪，做出预防措施；,文档管理；,指对样板、电子文档、书面文档需进行有效管理，避免文件的误用、错用；,阶段评审；,阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责：,(1)何时进行评审,(2)谁来评审,(3)评审什么（不要陷入细节）,(4)下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板,24,(三)研发管理模块,产品测试:,测试过程是计划测试设计测试实现测试执行测试四个阶段的迭代过程，测试过程规范各阶段输出。,标准化管理：,指三大技术文件（设计技术文件、工艺技术文件、检验技术文件）实行标准化；,产品鉴定：,产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、结构审查、器件审查、工程审查、试制审查；产品鉴定结论分别是市场发布决策、市场正式发布、转产三个决策评审点的决策技术依据，即产品能否通过鉴定是PDT（产品研发团队）能否进入下一阶段运作的必要条件。,可靠性管理：,可靠性管理包含的基本内容,(1)系统、模块、外围设备及系统软件的可靠性要求,(2)失效报告分析与纠正系统,(3)设计质量的评审,(4)工艺质量的评审,(5)产品质量的评审,(6)已售出设备及技术状态的管理,25,(三)研发管理模块,设计变更与软件维护：,产品设计更改是开发过程中的经常现象，往往导致软、硬件版本的不一致和系统新的错误，项目的设计更改需要严格的控制。维护是软件在交付用户之后的设计更改，由于已经发布给用户，维护和版本升级更需要严格的控制。,3.研发成本管理,成本意识：,研发阶段是产品成本的起点，在研发阶段务必树立良好的成本概念；,项目预算与核算：,针对项目进行预算和核算，确保项目研发在良好的成本控制下进行；,价值工程VE：,价值（V）功能（F）/成本（C）；价值工程以功能分析为核心，要求既实现了产品必须具备的功能，又达到降低成本的目的。,零件共用与标准化：,尽可能使用标准件和共用零件，减低产品的成本；,资源、信息及技术共享：,实现资源等的共享，既防止重复工作，又树立了良好的团队意识。,26,(三)研发管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,研发费用占总收入的比（）,B类,反映企业研发投入的力度,=某时止投入的开发费用/某时止的总销售收入*100；,财务部,2,新产品收益（）,B类,反映公司的研发效益；,=某时止新产品销售收入/某时止的总销售收入*100；,财务部,3,试产合格率,（）,B类,反映研发部门研发能力及项目管理实力；,(试产总款数-不合格总款数)/试产总款数*100%,工程部,4,开发计划达成率（）,B类,反映研发部门研发能力及项目管理实力；,本月按计划完成数/本月计划到期总数100%,市场部,5,产品开发周期（天）,B类,指新产品的平均开发时间；,/,研发部,6,专利产品比例（）,B类,反映企业的研发技术能力；,=某时止专利产品种数/某时止总生产品种数*100；,研发部,7,单机型发出ECN次（次）,B类,指本月因设计不完善造成的ECN数量；,/,研发部,8,技术资料出错次数（次）,B类,指本月因管理不善或工作失误造成的设计技术文件出现错误的次数；,/,研发部,27,(四)技术管理模块,1. ECN管理,ECN的培训、指导：,指接受到研发部门发出的工程变更通知后应组织培训和指导；,ECN的实施：,指落实工程变更通知的具体要求事项,；,实施效果的验证；,指需要确认变更实施后是否有效；,变更品的标识、区分、记录：,指为了有效区分产品，需对变更品进行标识并记录其生产开始日期或批号；,2.设备管理,设备管理制度：,指是否制定设备管理制度，明确规定设备的采购、验收、保养、监定或计量、借出、报废等有关要求；,设备标识：,指对设备进行分类、编号；并需对其状态：合格、准用、不合格、完好与否进行标示；,设备日常维护：,指是否按规定要求对设备进行日常的维护和保养，确保设备满足使用要求；,工装夹具改善；,指是否按规定对工夹具的状态进行确认并持续改进；,28,(四)技术管理模块,设备购买流程；,指是否明确规定设备的采购流程并按规定程序进行采购；,检测制度；,指是否制定设备的验收、鉴定（生产设备）或检定（计量设备）规定；,提高设备效率；,指如何设法提高关键设备的生产或检测能力；,操作规程；,指对关键设备制定操作规定；以确保设备的正确使用，提高设备效率并防止事故的发生；,产能分析；,指对关键设备的工作时间进行测定和分析；评估是否满足生产需要，确保生产计划的达成；,设备稼动率统计分析；,指对关键设备的稼动时间进行记录和分析，以提高设备的效率。,29,(四)技术管理模块,3.生产现场IE,过程不合格品分析；,指对工程不良品进行原因分析并采取有效对策；,生产线效率提高；,通过提高产线的平衡率以及合理组织利用人、财、物及信息等资源，提升生产效率：,工装、夹具管理；,指对工夹具的数量、良好状态进行有效管控；,工艺流程优化；,指对工艺路线进行不断改进，提升产线平衡率且确保产品质量；,岗位技能培训；,指通过现场指导，提升员工技能和素质，重点培训作业指导书；,“3按”、“3检”、“4不放过”活动；,“三检”指“自检、互检、专检”三结合，环环相扣；“三按”指“按标准、按图纸、按工艺”进行作业；“四不放过”指“原因未查清不放过、责任未明确不放过、对策未落实不放过、培训未执行不放过”；,品质例会制度；,指定期（每天、每周、每月）组织召开品质会议，检讨品质目标的达成情况及分析不良原因、制定对策；,30,4.过程能力及退货分析,过程能力分析及改善；,指通过计算过程能力并根据能力指数的等级状况进行合理对应；从而提升效率和质量；,(1)过程能力指数（CP或CPk值）：,指过程能力满足设计标准要求的程度，它是技术要求和过程能力的比值。,CP反映了一个过程的潜在能力，它假设过程均值与规格中心重合；而CPk是衡量过程实际能力的一个指数，它考虑了过程输出平均值的偏移；,计算公式：CP=（USLLSL）/6；CPk=（T-2）/6（方法1）；CPk=Min（ZUSL，ZLSL）/3（方法2）。,(2)过程能力西格玛水平（Z值）,：是六西格玛系统中衡量过程能力的重要指标。通常所说的过程能力值指的是Zbench（非ZUSL/ZLSL），它考虑了规格外所有的缺陷影响，代表过程的实际能力。,计算公式：A.计算ZUSL=（USL-x）/；ZLSL=（x-LSL）/；,B.计算总缺陷率=PUSL+PLSL；,C.查正态分布表，由总缺陷率求得Zbench。,按退货批次统计分析；,指协同品质、营销部门对退货进行统计及原因分析并采取有效对策；,客户投诉鉴定：,指协同品质、营销部门对投诉进行鉴定及原因分析并采取有效措施。,(四)技术管理模块,31,(四)技术管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,关键设备稼动率（）,B类,反映企业对关键设备的管理能力；,=（关键设备计划使用时间-故障停止时间）/计划使用时间*100；,生产部,2,产线平衡率（）,B类,指工序段中各工位工时的有效利用率。其中：,加工工时：指工序段中各工位标准时间之和；,工序工时：指工序段中，线体节拍乘以标准人数；,线体节拍：指各工位节拍值最大者，线体节拍也叫瓶颈节拍。,=加工工时/工序工时；,=各工位标准时间之和/（线体节拍*标准人数）*100；,技术部,3,ECN按要求实施率（%）,B类,指是否及时实施工程变更；,=按要求及时实施数量/ECN总数量*100；,品质部,4,工程不良率（）,B类,反映生产现场的质量控制能力；,=不良总数/（生产总数+不良总数）*100；,生产部,5,过程能力指数,（CP或CPk值）,B类,指过程能力满足设计标准要求的程度，它是技术要求和过程能力的比值。CP反映了一个过程的潜在能力，它假设过程均值与规格中心重合；而CPk是衡量过程实际能力的一个指数，它考虑了过程输出平均值的偏移。,CP=（USLLSL）/6；,CPk=（T-2）/6（方法1）；,CPk=Min（Z,USL,，Z,LSL,）/3（方法2）,技术部,6,过程能力西格玛水平（Z值）,B类,西格玛水平（Z值）是六西格玛系统中衡量过程能力的重要指标。通常所说的过程能力值指的是Zbench（非Z,USL,/Z,LSL,），它考虑了规格外所有的缺陷影响，代表过程的实际能力。,1.计算Z,USL,=（USL-x）/；Z,LSL,=（x-LSL）/；,2.计算总缺陷率=P,USL,+P,LSL,；,3.查正态分布表，由总缺陷率求得Zbench。,技术部/品质部,32,1进料检验（IQC）,检验标准,：,指是否制订来料检验相关规定和标准；,供应商来料检验,：,指IQC是否对来料进行检验及检验采用的AQL水平；,按月、年度统计分析来料合格率：,指是否对来料合格情况进行统计分析；,供应商评审：,指是否按计划组织跨部门评审小组对供应商进行初评和复评；,投诉、索赔机制：,指是否制订因来料不良向供应商投诉、索赔的制度；,标识：,指来料检验的状态标识是否明确：待检、检验中、合格、不合格（选别、退货、追加工等）；,定期对呆滞物料回检：,指是否对超过规定保存期限的呆滞料进行再次检验；,（五）品质管理模块,33,2过程检验（PQC）,过程检验制度：,指是否制订过程巡检制度；,点检：,指是否依据“QC工程图”对过程进行检验；,不合格处理：,指发现不合格时，如何进行评审、隔离和处置；,QC工程图：,指是否制订完整的“QC工程图”（明确各工位的检验频次、标准、记录）；它是进行过程检验的依据；,PFMEA ：,指是否制订产品“过程失效模式和后果分析表”（预防措施）；,（五）品质管理模块,34,3成品检验,检验标准：,指是否制订成品检验相关规定和标准；,按批次、月、年度统计分析产品合格率：,指是否对来料合格情况按批、月、年进行统计分析；,企业、国家、客户标准：,指是否明确产品的国家标准、客户标准及企业标准；,不良分析及对策：,检验不合格时，是否发出通知书，要求责任部门进行原因分析并制订纠正措施；,（五）品质管理模块,35,4信赖性试验,试验设施的控制：,指是否按照程序文件的要求，对试验设备进行鉴定和校验；,信赖性试验计划：,指是否分机型、分批次、分班次制订产品的试验计划，确保产品的可靠性；,试验不良分析及对策：,试验不合格时，是否发出通知书，要求责任部门进行原因分析并制订纠正措施；,5客户服务（CS）,顾客满意度调查：,指是否虚心听取客户的声音；按规定要求对客户的满意度指数进行调查、分析及改善；,退货品的处置：,指对客户退货品的及时修理及原因调查、分析等；,客户投诉对策；,指是否按规定要求对客户的抱怨进行原因调查、分析并采取有效措施；,（五）品质管理模块,36,6监察推进,5S ：,指是否有效开展“整理、整顿、清扫、清洁和素养”活动；,QCC：,指是否按QCC（质量管理小组）活动程序，运用改善工具，有效开展质量改善或创新活动；,ISO9000：,指是否有效推进和持续改进ISO9000（TL9000/TS16949等）质量管理体系；,6：,指是否有效推进“六西格玛”DMAIC（6改善）/DFSS（6设计）/LEAN（精益6）；,PE：,指是否有效推进“卓越绩效管理模式”（卓越绩效评价准则）；,QC08000：,指是否有效推进“有害物质过程管理体系”，积极应对ROHS等国际、国内环保指令；,（五）品质管理模块,37,品质成本：,指第一次就无缺陷的做好某件事所花的代价和实际做此件事所花的代价的差值。,品质成本包括预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本四大部分；,(1)预防成本：指为防止品质缺陷发生，使缺陷费用和鉴定费用降低而发生的品质规划、品质培训、购买设备、仪器等成本。,可细分为：,A.品质管理所发生的费用：包括品质计划、检验计划、可靠性计划、品质信息系统等体系的建立、管理及维护成本；,B.品质测量仪器设备的设计与开发费用；,C.品质培训成本；,D.品质改善活动费用（例：QCC活动表彰费用等）；,（2）鉴定成本：指测量、控制、检验与审核物料、组件、在制品、完成品以确保其符合品质要求所需支出的各种费用；,可细分为：,A.进料检验及试验；,B.过程检验及试验；,C.出货检验及试验；,D.品质审核费用（例：制品规格书的审查费用等）；,E.检验及试验设备的校正和维护费用；,（五）品质管理模块,38,(3)内部缺陷成本：指产品、半成品等在未出厂即已不符合品质要求所发生的费用；,可细分为：,A.报废损失；,B.返工费用；,C.重检费用；,D.降级损失；,E.调查缺陷原因之费用；,F.设计变更费用；,G.周期时间增加导致的费用；,H.库存增加产生费用；,(4)外部缺陷成本：指产品交付客户后、因品质缺陷所发生的各种费用；,可细分为：,A.客户投诉处理费用；,B.报废损失；,C.赔偿；,D.修理、返工费；,E.售后服务费；,F.退货处理费；,G.品质责任鉴定、诉讼费；,（五）品质管理模块,39,（五）品质管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,进料不良率（）或来料抽检批合格率（）,B类,反映供应商来料质量控制情况,不良率=IQC检查不良批数/进料批数*100或检查不良个数/进料个数*100%；,合格率=来料合格批数/抽样总批数*100,IQC,2,上线不良率（）,B类,反映供应商来料质量控制情况,=生产现场发现不良个数/生产投入个数*100%；,IQC,3,来料特采比率（）,B类,反映对不合格品的处理状况；,=特采LOT数/检查LOT数*100；,IQC,4,过程检验合格率（）,B类,反映生产各过程的质量管理状况；,=合格工位频数/总检查工位频数*100；,=过程合格批数/抽检总批数*100,PQC,6,试验合格率（）,B类,反映部品、产品的可靠程度；,=试验合格数/试验总数*100；,QA,7,退货率（）,B类,反映产品的质量高低及用户的认同度；,=退货金额/销售总额*100；,财务部/CS,8,顾客满意度（分）,B类,指按程序文件规定要求对主要客户和次要客户进行调查后加权得出的顾客满意度分值；,/,CS,40,（五）品质管理模块,9,投诉率（）,B类,反映客户对质量的满意程度；,=投诉次数/出货总批数*100；,CS,10,质量体系内审员（名）,B类,指经过资质培训咨询机构培训考核合格，取得ISO9000等质量体系内部审核资格证书的管理、技术人员数量。,/,人事/品质部,11,QCC诊断师（名）,B类,指经过资质内、外部讲师培训考核合格，取得QCC活动评审资格证书的管理、技术人员数量；,/,人事/品质部,12,6黑带、绿带（名）,B类,指经过资质培训咨询机构培训考核合格，取得6黑带、绿带资格证书的管理、技术人员数量；,/,人事/品质部,13,改善/创新课题累计数（件）,B类,指向监察推进部门正式书面提出的改进或创新课题，并按PDCA程序开展活动的课题件数；,/,品质监察部,41,（五）品质管理模块,14,品质成本（万元）,B类,指第一次就无缺陷的做好某件事所花的代价和实际做此件事所花的代价的差值。,品质成本包括预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本四大部分；,预防成本：指为防止品质缺陷发生，使缺陷费用和鉴定费用降低而发生的品质规划、品质培训、购买设备、仪器等成本；,鉴定成本：指测量、控制、检验与审核物料、组件、在制品、完成品以确保其符合品质要求所需支出的各种费用；,内部缺陷成本：指产品、半成品等在未出厂即已不符合品质要求所发生的费用；,外部缺陷成本：指产品交付客户后、因品质缺陷所发生的各种费用；,42,(六)环境管理模块,1.员工着装,工衣、工鞋、工作帽/头巾；,指着装规范程度。,工作性质区分；,指着装区分工作性质,2.“三正7S”,三大现场管理；,指目视、看板、标准化管理,三正、5S；,三正指正品、正量、正位，5S指整理、整顿、清扫、清洁和素养。,3.标识,区域划分；,指清晰的区域划分,所有固定物体标识；,指固定物体标识,工作性质标识；,指工作性质可从标识清楚识别,如用着装、颜色、证件等区分工作性质。,43,4.工作环境,外部环境影响；,指阳光、噪音、灰尘、湿度等外部环境条件是否达标。,职业健康和安全；,指是否注重员工的职业健康和安全保障。,体现人文,指厕所环境，茶水间配备和卫生，有害气体防护，噪音，辐射防护等,5.生活环境,宿舍管理制度；,指有无、执行否，安全和卫生情况。,安全卫生条件；,指消防设施和工具是否配备，人员是否受训，卫生情况。,体现人文,指体育设施、急救工具、阅览室等体现人文关怀的工具和设施条件是否具备。,(六)环境管理模块,44,5.生活环境,宿舍管理制度；,指有无、执行否，安全和卫生情况。,安全卫生条件；,指消防设施和工具是否配备，人员是否受训，卫生情况。,体现人文,指体育设施、急救工具、阅览室等体现人文关怀的工具和设施条件是否具备。,6.能源/资源的节约,ISO14000环境管理体系推进；,“资源和能源”是该体系中管控的环境要素之一，通过制订“资源能源管理方案”，从系统上进行有效改善；,生产车间水电单独核算，明确责任；,指企业车间各楼层水表、电表单独安装，单独核算，明确责任，避免大锅饭；,设立水电耗用目标（？元/10万台产品），并作成每月的推移管理图；,空调等高耗能设施专人负责制；,指车间、办公场所的空调等高耗能设施指定责任管理者，实行专人负责制；,必须设定温度管控范围， 并悬挂温度计监控温度实际值，由责任人实施点检并记录，工程部/人事行政部巡查、监督；,(六)环境管理模块,45,(六)环境管理模块,空调、照明设施分区分段设置；,大的车间可考虑一分为二（在车间中央设立分隔墙），空调分区控制，防止12条线加班但车间空调必须全部开放；,车间、流水线的照明灯实行分段、分区控制，防止12人加班，但整个流水线照明灯全部开放；,尽量减少空调工作服务空间；,必须安装空调的车间、办公场所，建议安装天花（“吊顶”），以减少空间容量；,出入口安装门帘，防止冷气外跑；,空调风口安置彩带，通过彩带的飘动，防止漏关空调；,充分利用自然光；,部分车间可设置“透明天窗”，以充分利用自然资源，白天可不开照明灯；,充分利用太阳能；,可以取消锅炉烧水，员工宿舍可考虑全面安装“太阳能”热水器；,员工宿舍水、电费采用“限额津贴”方式，自负“盈亏”；,消耗品的“以旧换新”制度；,电批头、烙铁头等消耗品实施“以旧换新”制度，旧品由技术员确认签名；,再生纸、节能灯、环保节能制冷剂等的利用,；,一般采用“电子邮件”；其次采用“再生纸”复印打印；然后才考虑“新纸”黑白复印打印；最后考虑“新纸”彩色复印打印；各部门新纸张使用量需区分进行统计；,公共厕所的大水箱（以前产品）换新，或在水箱中加一块砖减少容积；,走廊采用声控节能灯；,空调更换”环保节能制冷剂”,46,(六)环境管理模块,主要绩效指标,47,1.生产能力,生产线、设备产能标准；,指生产技术部门依据生产线的工序节拍及设备的动作时间而确定的生产能力的标准;,生产线、设备使用率统计分析；,指生产线关键设备的使用效率；是设备实际使用时间与计划使用时间之比；,2.生产性,开、停、转线工时统计分析：,“开线、转线工时”指生产线进行转换机种、或重新指导开线所需的工时；,“停线工时”包括全停工时及半停工时；“全停工时”指生产线不能按计划安排进行生产，而被迫放假或在生产线上不进行任何工作的工时。“半停工时”指生产线不能按计划安排进行生产，而被迫进行一些与直接生产无关的工作的工时。,标准日产量,：,指由生产技术部门依据标准工时而确定的每日的标准生产台数或件数；,(七)生产管理模块,48,生产性统计分析；,“工时”是指生产产品所需的时间,它包括完成工时、投入工时、直接工时、间接工时、生产工时、加班工时、缺勤工时、停线工时等等。,单位产品的生产所需时间为“工时率”，如标准工时率、实际工时率等，通常也叫工时，即标准工时、实际工时，是衡量一台产品人力成本的投入指标。,通过各种工时的统计和工时率的计算，我们可以较好的掌握一间工厂的生产管理状况和产品的人工成本，管制人员比例;通过对工时与工时率的分析，可用以衡量生产效率状况,计算生产能力及确定生产目标,可对某产品的生产过程进行持续不断的改进，以最低的人工成本生产最多的产品，也就最大限度挖掘内部生产能力，创造最大的利润率。以下是工时的一些概念和计算：,(1)投入工时=在册工时+加班工时+借入工时-借出工时,=直接工时+缺勤工时+间接工时+停线工时,A.在册工时=在册直接工人8小时,在册直接工人: 进行装配、测试、替位、修理、包装、质检等直接对产品进行工作的作业人员总数。,8小时:指规定的正常的直接作业时间，除去休息时间,有些工厂实际为7.5小时。,B.加班工时：每天超过规定的8小时工作以外的工作时间。,C.借入工时：其他生产线的人员因需要而临时在本线进行直接生产的工时。,(七)生产管理模块,49,D.借出工时：本生产线因需要而临时调离本线到其他线工作的工时。,E.直接工时=生产工时+否机复检,生产工时：用于新规生产的装配、测试、修理、包装、质检的工时。,复检工时：用于新规生产中复检被QC否机的工时。,F.缺勤工时=迟到、早退、外勤工时+病、事、旷工工时。,G.间接工时=改修工时+追加工工时+开线、转线工时+整理整顿工时,改修工时：入库后的合格品因品质的各种原因需送回生产线进行改造、复检、拆机修理等的工时。,追加工工时：对来料不良零件进行追加工或临时追加作业的工时。,开线、转线工时：生产线进行转换机种、或重新指导开线所需的工时。,整理整顿工时：生产线进行5S活动、品质意识培训等工时。,H.停线工时=全停工时+半停工时,全停工时：生产线不能按计划安排进行生产，而被迫放假或在生产线上不进行任何工作的工时。,半停工时：生产线不能按计划安排进行生产，而被迫进行一些与直接生产无关的工作的工时。,(2)标准工时（标准工时率）：一个新机种投产前由生产技术部门根据产品生产过程的特点给出的生产每台产品所需的工时。,(3)完成工时=标准工时产品完成数。,(4)实际工时（实际工时率）=直接工时总和产品完成数,(七)生产管理模块,50,(5)效率计算：,A.出勤率=1-缺勤工时/在册工时,B.开工率=1-（缺勤工时+全停工时）/在册工时,C.稼动率=1-（缺勤工时+间接工时+停线工时）/投入工时,=直接工时/投入工时（投入工时的利用率，小于等于100%）,D.能率（）=完成工时/直接工时*100（设计生产能力与实际生产能力的比较）,E.生产性（）=稼动率能率=完成工时/投入工时*100；（实际生产能力与实际全部投入工时的比较）,人员稼动力统计分析；,指对人员稼动率进行统计分析；,稼动率=1-（缺勤工时+间接工时+停线工时）/投入工时,=直接工时/投入工时（投入工时的利用率，小于等于100%）,(七)生产管理模块,51,3.生产效率,每日生产报表：,指由生产部门作成的每日生产情况简报；,工位平衡：,指合理调度生产，消除产线瓶颈，提高产线效率；,产线平衡率：指工序段中各工位工时的有效利用率。,产线平衡率=加工工时/工序工时*100%=各工位标准时间之和/（线体节拍*标准人数）*100%；,(1)加工工时：指工序段中各工位标准时间之和。,(2)工序工时：指工序段中，线体节拍乘以标准人数。,(3)标准时间：指一位合格、适当、训练有素的操作者在标准状态下，以正常速度完成某项特定作业所需要的时间；,标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间*（1+宽放率）；,A.正常时间：指一位合格、适当、训练有素的操作者在适宜的操作条件下以正常速度完成某项特定作业所需要间。（模特法预定的时间即为正常时间，不需评比。秒表测定的时间评比后才成为正常时间）；,(秒表法)正常时间=秒表实测时间*客观评比系数；,B.宽放时间：被研究对象在工作过程中以处理私事（如喝水、上厕所等）、恢复疲劳、应付管理、少量的搬运、突发事件等而发生的时间，包括私事宽放、疲劳宽放、程序宽放、政策宽放以及特别宽放。,(4)线体节拍：指各工位节拍值最大者，线体节拍也叫瓶颈节拍。,(5)标准定员：指各工序段各工位根据标准时间、线体节拍确定的操作人员人数。,(七)生产管理模块,52,岗位培训：,指对员工实施三级培训（公司/部门/班组级），不合格则不正式上岗；,“三检”制度执行：,指产线应严格实施“自检、互检、专检”制度，确保不接受不良、不生产不良、不流出不良；,QCC活动：,指运用QC工具，按照PDCA程序，积极开展品质改善活动；,生产损耗统计分析：,指对生产材料损耗进行统计分析，采取有效措施降低成本；,班前、班后会制度：,指车间、班组实施班前或班后会制度，及时通报生产、品质状况及存在的问题及改进意见；,加班工时统计分析；,加班工时率(%) 加班工时/投入工时*100；,(七)生产管理模块,53,(七)生产管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,生产性（% ）,B类,通过对工时与工时率的分析，可用以衡量生产效率状况,计算生产能力及确定生产目标,可对某产品的生产过程进行持续不断的改进，以最低的人工成本生产最多的产品；,=完成工时/投入工时*100,=（,标准工时产品完成数）/（在册工时+加班工时+借入工时-借出工时）*100,；,生产部,2,能率(% ),B类,=完成工时/直接工时*100,=（,标准工时产品完成数）/（生产工时+否机复检）*100,；,生产部,3,异常工时率（% ）,B类,=异常工时/投入工时*100,=异常工时/,（在册工时+加班工时+借入工时-借出工时）*100,；,生产部,4,加班工时率(% ),B类,=加班工时/投入工时*100,=加班工时/,（在册工时+加班工时+借入工时-借出工时）*100,；,生产部,5,预算产值达成率（）,B类,反映计划管理协调的状况；,=实际产值/预算产值*100；,生产部,6,全员劳动生产率（）,B类,反映人均创造劳动价值的能力；,=实际总产值/在册总人数*100；,生产部,7,物料损耗率（）,B类,反映对物料“低消耗”的管理能力；,=生产物料损耗金额/完成品原料金额*100；,物流部,54,1系统管理,业务流程逻辑性；,系统安全；,系统稳定性分析,关键用户管理；,2数据管理,数据准确率统计分析；,严格按流程输入；,定期检查数据；,管理用户管理；,3需求开发,是否满足业务需求,（八）信息管理模块,55,（八）信息管理模块,主要绩效指标,指标名称,类型,定义,公式,数据来源,1,信息系统应用指数（）,B类,反映公司信息化建设的程度和水平。,=,各信息系统用户总数/电脑总数,*100%,电脑部,2,统计数据采集自动化率（）,B类,信息系统对业务的支撑程度和覆盖程度。,=信息系统采集数据数量/采集数据总量*100%,电脑部,3,企业邮箱使用指数（）,B类,反映公司的信息系统对企业沟通的支撑。,=月度企业邮箱收发总数/拥有企业邮箱的员工数量*100,电脑部,4,邮箱系统工作流事务处理及时率（）,B类,反映公司的办公效率。,=按时处理工作流数/工作流总数*100%,电脑部,5,ERP系统上岗员工培训通过率（）,B类,反映ERP系统上岗员工对系统的熟练程度。,=培训通过人数/系统用户数量*100,电脑部,6,基础数据（BOM）准确率（）,B类,反映在信息系统应用过程中的应用状况,=（当月投产BOM当月出错BOM）/当月投产BOM*100%,电脑、技术部,7,库存准确率（）,B类,反映在信息系统应用过程中的应用状况,=库存实物金额/系统库存金额*100%,电脑、财务部,56,三 关键绩