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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,改善活动的标准步骤,改善基础的形成是意识的改革,可,视,化,的,管,理,根,据,需,要,反,复,对,应,通过标准作业固定效果,?,设备,?,改善,作业动作,改善,?,人,?,?,物品,?,工程改善,通过整理,?,整顿构筑现场改善的基础,（）,作为整流化的前提是谋求一元化,（定）,通过工程的整流化，使作业循环变得容易,去除作业动作的浪费，用最少的人数进行作业循环,为使循环作业中没有浪费，在工夹具上下功夫,前,言,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,什么是,?,可视化,?,?,可视化,?,是让企业的各种活动内容能够,?,看得见,?,。,也称作,?,可见化,?,、,VM,（,Visual Management,）,、,?,目视管理,?,等，就是将各种潜在的,问题点显露,出来，,明确其不好的程度，加以改善。,?,可视化,?,是,问题点的,?,可视化,?,简而言之,?,可视化,?,是一切改善的出发点,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,先看看我们的现场,?,这是什么？,看不见,的现场,?,可视化,?,的目的,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,看不见的现场,?,与,?,看得见的现场,?,这是什么？,标准在制,2,台,异常在制,1,台,工程,9,月,15,日,计划,:100,台,实绩,: 90,台,看不见,的现场,看得见,的现场,人,言,（,人示,）,不问人的话就不知道物品（现场的零件、材,料、制品）的位置及其是否处于正常状态,物,言,（,物示,）,物品是处于正常状态、还是异常状态，只要,看物品及其所处位置便可知晓,即使不问人也可以用自己的眼睛读取并理解现场的状况,所有员工用自己的眼睛掌握工作的进展状况，而且能够快速判断,正常与否、采取对策,?,可视化,?,的目的,你们的工场,看得见吗？,?,可视化,?,的目的,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,可视化,?,的必要性,改善,?,开始的第一歩,?,是开展,5S,活动,工场内开展,5S,（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是生产活动的基础,很多工厂虽然开展了,5S,活动，但是很容易中断、,不能有效排除浪费,不能很好开展的原因之一,就是没有找到潜在的要因,5S,的目的不单是保持现场清洁，而是需要彻底分清什么是,必要的、什么是不必要的，使现场的问题显现出来。,通过,?,可视化,?,、可以使问题在产生前提早察觉，促进更高,水平的改善活动。,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,为了削减成本,?,提高生产性、关键在于,?,可视化,?,，,显现潜在的问题，全公司加以意识并致力于改善。,可视化不仅有助于削减成本,?,提高生产性，还对业务,改善,?,高效化等企业体质的强化十分有效。,?,可视化,?,有助于提高,?,现场力,?,在百年不遇的经济危机中，如何削减成本,?,提高生产性是制造,业的大课题。,另外、为了应对顾客需求的多样化，需要推行多品种、少量、,短交期的生产，管理变得更为繁琐复杂。为此、要求企业管理,更简洁，且能够做出快速决断。,?,可视化,?,的必要性,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,可视化,?,的推进方法,理解,?,可视化,?,应有的状态,?,判别,?,看得见的现场,?,与,?,看不见的现场,?,?,问题的可视化,(,发觉,),、潜在要因的可视化,(,寻找,),、有效对策的可视化,(,思考,),、最佳实用化,(,行动,),分,4,个步骤、按步骤逐渐推进,意识改革与推进的核心人才培养至关重要,?,顾客、市场、经营、问题,可视的话、企业将变得更加强大,?,构成强盛企业的现场力的核心是,?,可视化,?,推进,?,可视化,?,项目的体制,?,以自律的问题解决型组织为目标,?,要实施切实的,?,可视化,?,管理并在企业内固定，就需要理解其手法与,技巧，在现场进行实践,明确推进计划的目标,?,实施课题,?,?,了解现场改善的事例，结合本公司的课题设定目标、寻找对策,?,采用,PDCA,推进,?,可视化,?,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,职务,高层经营者,中层干部,现场管理者,?,可,视,化,?,管,理,内,容,（,看,板,）,企业愿景、口号,企业经营方针、方策,品质、环境方针,经营目标,经营目标矩阵展开,企业成长历史,生产销售计划表,日程表,公司组织图,公司整体的活动展示,工厂布置图,部门方针、方策,经营目标部门矩阵展开,QCDM,每月管理实绩,设备使用状况（故障,/,修理）,改善提案,各系、组考核管理,部门日程表,进度管理表,去向管理表,部门生产计划表,优秀员工表彰介绍,加班,/,生产实绩管理表,生产效率管理表,员工教育计划、资格认定,区域责任图,/,清扫责任表,设备点检表,变化点管理,生产履历、品质记录,作业指导书、工序卡,个人目标考核管理,生产计划表,不良分析,改善提案,库存、在制品的管理,TPM,管理,各种报表,QC,小组活动状况,员工教育计划、资格认定,各职务人员的,?,可视化,?,管理内容,(,例,),?,可视化,?,的推进方法,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,现场,?,可视化,?,管理的对象,物品的保管,危险区域,生产线运行状况,制造品质、不良发生状况,原材料、在制品、成品的库存,设备工夹具,生产计划、进度管理,改善目标、效果,员工管理,其它,?,可视化,?,的推进方法,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,可视化,?,管理的道具,红牌作战,位置管理看板,信号灯、异常信号灯,作业流程图,曝光台、反面教材,提示板,区域线,警示线,布告板,生产管理看板,?,可视化,?,的推进方法,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,可视化,?,的推进事例,?,智慧的,?,可视化,?,异常的,?,可视化,?,品质管理的,?,可视化,?,作业管理的,?,可视化,?,人员的,?,可视化,?,改善效果、目标,管理的,?,可视化,?,日程进度管理,的,?,可视化,?,物品管理的,?,可视化,?,设备工夹具,管理的,?,可视化,?,问题的,?,可视化,?,结果的,?,可视化,?,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,异常的,?,可视化,?,事例,可以尽早察觉设备,/,生,产线运行的异常,正常,异常,用眼睛告知异常,的,?,可视化,?,管理,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,问题的,?,可视化,?,事例,采用液位表管理,液面的高度,问题的表面化,正常范围,液面,原先、不打开盖子无法,知道切削液是否充足,创造不隐藏问题、利于,共同关注问题的环境,关键,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,设备工夹具管理的,?,可视化,?,事例,设备,/,生产线运行状态,的,?,可视化,?,工夹具保管场所、,数量、机种的,?,可视化,?,管理,要提高生产性、尽早,察觉异常十分重要,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,物品管理的,?,可视化,?,事例,物品状态的,?,可视化,?,采用不同颜色的月份标贴表示,进货日期、进行先入先出管理,零件供货日期的,?,可视化,?,管理,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,日程进度管理的,?,可视化,?,事例,生产进度信息的共享化,加工批次,No.,设备,No.,工程生产管理看板,作业员姓名,必要的信息在必要时刻能被恰当的人活用,生产线进度的实时表示,丰田生产方式：在必要时间按必要数量制造必要产品,为了实现这个目标,JIT,生产,TPS,生产方式,TPS,：,Toyota Production System,JIT,：,Just In Time,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,作业管理的,?,可视化,?,事例,异常,（红）,转下工程（蓝）,作业中,（绿）,待作业,（黄）,待搬运,待指示,管理板表示内容,（容易丢失）,待作业,异常,转下工程,作业中,作业状态管理板内容,1.,翻转式表示板,2.,折叠式,4,联表示板,3.,独立式,1,套,4,张表示板,活页夹,待作业,作业状态的,?,可视化,?,颜色区分作业状态,的,?,可视化,?,管理,待作业,作业状态管理板,塑料袋,现品票,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,作业管理的,?,可视化,?,事例,通过标准在制与异常在制,的标示化、使异常显露,在制品的,?,可视化,?,?,在制品容易隐藏问题点,?,在制品是万恶的根源,标准在制品,(,正常,),异常在制品,标准在制的,?,可视化,?,采用,?,可视化,?,削减在制品,异常在制品的抑制与早期对策,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,品质管理的,?,可视化,?,事例,（,X-R,管理图）,异常原因造成的偏差,工程稳定,7,点异常的相连,管理值上限,UCL,管理值下线,LCL,中心值,CL,日,or,时间,品,质,特,性,值,即便是在管理界限值以内，如果出现,连续,7,点相同方向的偏离中值，引起,异常的可能性很大，需要进行管理。,采用柱状图管理外形尺寸,品质安定的,?,可视化,?,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,改善效果、目标管理的,?,可视化,?,事例,目标与实绩的,?,可视化,?,管理,不良内容的,?,可视化,?,通过,?,可视化,?,获得的信息与业务管理,?,改善密切结合,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,结果的,?,可视化,?,事例,零部件仓库,零部件保管场所的,?,可视化,?,零部件保管位置图,何种零部件、保管,在何处、一目了然,即使不问人也能马上判断被,借用的文件,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,人员的,?,可视化,?,事例,新冠美直接人员,新冠美间接人员,新冠美品质人员,作业服装颜色可区分,作业员,?,可视化,?,管理,采用出勤看板进行作业员,状况的,?,可视化,?,管理,设备维修人,员去向看板,新冠美保安人员,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,?,智慧的,?,可视化,?,事例,公司改善成果的共享化,?,活跃公司内部的交流,?,提高竞争意识、改善动机,多能工图表,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,其他,的,?,可视化,?,事例,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,1,什么是,?,可视化,?,2,?,可视化,?,的目的,3,?,可视化,?,的必要性,4,?,可视化,?,的推进方法,5,?,可视化,?,的推进事例,6,总结,目,录,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,总结,为此、管理的基本,PDCA,Plan,（计划）,Do,（实施）,Check,（评价）,Action,（处置）要在可视状态,下进行循环、即实施,?,可视化,?,管理十分重要。,用,?,可视化,?,改变意识和行动,通过,?,可视化,?,能够实现预防管理，现场管理,?,监督,者可以尽早采取行动、去除现场发生的浪费和问题点。,在激烈的企业间竞争中通过管理质量的提高,创造利益十分必要。,本文档所提供的信息,仅,供参考之用，不能作,为,科学依据，,请,勿模仿。文档如有不,当之,处,，,请联,系本人或网站,删,除。,结,束,可,视,化,决定,遵守,确认,安全第一,
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