HPO高绩效组织(HPT)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,H,PO,高绩效组织,H,igh Performance Organization,Yang-Hong Consulting Co.,LTD.,1,课程,的目标,1,i,理解高绩效组织的重要性,i,了解什么是绩效发展,i,熟悉,HPO,15,个步骤的运营方法,i,明确,各,企业现场,的,主要绩效范围,i,掌握,绩效目标的订定方法,i,确认成功执行工作应具备的能力,i,熟悉绩效发展之追踪,、,反馈与评量的技巧,圆鸿,2,共同语言,爱的鼓励,- 123、321、123456-7,问好- “上午好” 回答:“,好,、,很好,、,非常好”,良好,的气,分,- 请不要在教室内,交头接耳,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,2,圆鸿,3,我们的歌,3,昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。,辛辛苦苦已度过半生,，,今夜重又走入风雨。,我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。,再苦再难也要坚强。,只为那些期待眼神。,心若在梦就在，天地 之间还有真爱。,看成败人生豪迈，只不过是从头再来。,圆鸿,4,企业的竞争优势随环境在变化,1.1企业界面临的严峻挑战：,亚洲金融风暴及产业环境的10倍速变化，已使企业危机,四伏，紧接着从2000年起又进入全球经济的衰退期，而,这一波是属于通货萎缩型的衰退，再加上新政府拿,不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施,政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何,冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶,段的重要课题。,另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有 所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析 技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞 争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队,，,提升本身,的核心职能与竞争能力。,4,5,1.2主要竞争厂商价值链比较,原料,采购,研发,制造,信息,仓储,运输,通路,广告,品牌,低价品,中价品,高价品,竞争,厂商,公卖局,杰太,利是,菲力普,英美,雷诺士,登喜路,艾夫杰,5,6,1.3企业价值链活动分析,原料,采购,研发,制造,信息,仓储,运输,通路,广告,品牌,低价品,中价品,高价品,项目,市场,商品,界面,规模,范围,优势,因素,6,7,1.4 经营模式的六个策略构面,一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政府机关、 银行、通路商等。交易市场则考量议价能力与界面的相互依赖程度。,二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。,三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供应、产品/服务质量），内部组织间界面整合（价值链间的契合、弹性、时效、因应环境变化能力）,四、相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价值活动之关联性。,五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。,六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、财力稳定、筹资能力等因素评估。,7,8,1.5克服企业经营问题点之道,要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些,力量的 推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一,点。,在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省,力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等，其,中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。,在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全,员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要,想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要,的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是将来企业管理革新的重要任务之一。,8,9,克服经营问题迈向成功之路,克服经营问题迈向成功之路,有竞争力产品,有竞争力产品,非常高的质量,非常低的成本,非常高的质量,非常低的成本,质量,经营,质量,经营,企业,体质,企业,体质,利益,经营,利益,经营,技,术,革,新,技,术,革,新,合省机福省省,理力械利能资,化化化好源源,合省机福省省,理力械利能资,化化化好源源,管,理,革,新,管,理,革,新,企业经营革新,集结全员的智慧及力量,企业经营革新,集结全员的智慧及力量,9,10,1.6质量 经营是各项革新的基本,在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。,过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新趋势。,而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。,10,11,何谓质量经营？,即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的方法做好,制品,工程,工作,业务,服务,品,质,品,质,维实,与,改善,维实,与,改善,质,量,成本,质,量,成本,最佳化,最佳化,顾客长,期的获,得满足,感及安,心感,顾客长,期的获,得满足,感及安,心感,11,12,HPO,的绩效经营团队,2.1绩效经营的团队,从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。1980年国内开始大力推动,TQM，,主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得,TQM,的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行,HPO,所始料未及的。,12,13,2.2一般中坚干部的问题点,企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下：,(1)没有经营意识,，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。,(2) 缺乏主人翁的观念,，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。,(3) 缺乏明确的任务职掌,，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。,(4) 维实和改善混淆不清,，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。,(5) 存在着被动的心理,，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。,13,14,2.3本位主义对组织的负面作用及造成整体系统利益的损失,所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。,组织中各系统如果抱持本位主义，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。,14,15,流程图管理,V.S.,金字塔组织图,生产主系统流程图,阶段0：,产品/服务构想,顾客需求研究,设计与,重新设计,原料的验收与测试,原料与设备供应商,A,B,C,D,配料,烧结,封装,检验,流通,顾客,制程/机器/原料/方法/成本测试,15,16,2.4系统必须有共同目标,一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明：,主系统包括：供应商、采购、物管、研发、,制造、品管、业务及顾客。,支援系统包括：财务、人事、工务、总务。,管理系统包括：数据分析,、,管理审查。,16,17,第三波工业革命之父戴明博士,他认为，产品质量是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品的手段。他不停地灌输日本人质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任，有85以上可归咎于管理不当，因此管理者应与作业员一起学习质量的概念，运用统计技术。,17,18,3.0 HPO,管理之精神,（1）加强主人翁之经营者意识,，建立有朝气、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。,18,19,（2）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽,职的主管，对应,ISO5.1,管理责任,要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本系统的任务、 职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。,（3）发挥系统的实力，改善质量经营的绩,效,透过,HPO,管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。,19,20,方针目标,机能别管理,机能别管理,新产品开发,质量保证,产量管理,成本管理,标准化,教育训练,新产品开发,质量保证,产量管理,成本管理,标准化,教育训练,HPO,管理,部门别管理,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,20,21,3.1迈向高绩效的成功组织,21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展：,将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事,、,薪资待遇体系的运用中。,在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。,员工个人的生存意义，是让个人目标之实现与企业组织目标成为一体化。,圆鸿,21,22,3.1迈向高绩效的成功组织,新时代的绩效评量：,绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。,上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的单方通行的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的面对面沟通与指导的绩效评量模式。,绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。,圆鸿,22,23,3.1迈向高绩效的成功组织,FOCUS：,组织事业及员工工作任务聚焦善用并开创有限资源积极产出。,激励的员工,满意的顾客,创造公司业绩,股东的满意,成功企业本质：,方向明确、制度统合、向心力强,23,圆鸿,24,3.2什么是绩效（,Performance）？,A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（HPT，USA）.,BEHAVIOR,（ACTIONS）,ACCOMPLISHMENT,（Result）,（Valuable Output）,Assemble and paint the,component,Component in inventory ready for shipping.,24,圆鸿,25,3.3影响组织绩效之八大因素（1）制度/流程,明确目标,明确角色,工作设计,政策明确,授权、效率,合理工作量,25,圆鸿,26,3.3影响组织绩效之八大因素（2）激励制度,薪酬制度,正面鼓励,工作意义,反馈积极,26,圆鸿,27,3.3影响组织绩效之八大因素（3）工作指导与强化,教练制,鼓励,观察与反馈,认同,27,圆鸿,28,3.3影响组织绩效之八大因素（4）协助方案,工作协助,文件管理,咨商与辅导,28,圆鸿,29,3.3影响组织绩效之八大因素（5）执行工具,计算机,软件,录像机,计算机,交通工具,29,圆鸿,30,3.3影响组织绩效之八大因素（6）生理环境,声音,光线,温度,办公室规划,30,圆鸿,31,3.3影响组织绩效之八大因素（7）技巧职能,教育训练,在职训练,上岗培训,31,圆鸿,32,3.3影响组织绩效之八大因素（8）天生能力,智力,情绪智商（,EQ）,体质,教育背景,内在动机,32,圆鸿,33,3.4绩效循环（,Performance Cycle）,IDP,Cycle,12月,3月,9月,1月,2月,4月,5月,7月,8月,10月,11月,绩效发展规划/共识,期末评量,训练规划,晋升调查,职务规划,辅导员工,达成目标,薪资调整,期中检讨确认,辅导员工,达成目标,年度晋升作业,项目晋升作业,计划 / 审查,期中审查,教练,教练,教练,教练,33,圆鸿,34,3.5绩效,来自企业个别,价值鍊,环节所产生之 加值效应,消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上之具体价值活动与利润（,Value activities and Margin）,所构成。,本流程,加值结果1,加值结果2,下一过程,34,圆鸿,35,3.6什么是绩效展开模式（,Performance Alignment）,A performance is:,A synergistic relationship in which the businesss internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.,35,圆鸿,36,Performance Management House,绩效目标,个人主要行为,主要绩效范围,年度工作计划,数量,质量,成本,效率,文化,方针,职能,愿景,团队合作 人员,设备,质量,成本,5,S,活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,沟通协调,价值创造,消除浪费,36,圆鸿,37,3.7谁需要绩效发展？,把企业比喻成人，那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责维系人体重要生理活动的运作。,绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反应出病因在那的重要指标。,基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的资产，惟有藉内部人才素质的提升，才能推动企业整体的进步。,37,圆鸿,38,3.8谁需要绩效发展？,管理者（主管）：绩效发展提出一个主管与部属检讨工作绩效的机会。,被管理者（员工）：由绩效发展可以了解自己的强弱势，且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业知识与技能，并同时检视个人的职涯规划。,组织或机构（企业）：藉评估得到的信息计划每个人的培育与发展，架构企业未来发展的核心能力，靠着全部员工优异的个人绩效表现，提高企业整体的竞争优势，以确保永续经营。,社会大众：绩效发展制度实施的成功与否对于公司营运的表现良否有不可忽视的影响，为大众投资的指标。,38,圆鸿,39,3.9绩效发展的重要性,在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知道怎么努力来达成工作上的目标，并在其中获得成长。,企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具有清楚的衡量标准。,绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。,39,圆鸿,40,3.10绩效发展制度的优点,透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。,绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。,主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资源。,主管可以依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。,依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。,40,圆鸿,41,3.11 PDP,是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。它是：,以员工绩效发展与培育为根基,，,建构出组织及个人发展相结合的评量系统，,跳脱以往勾选考核表格的模式，,给予主管和部属完全的自主，共同参与工作目标的决定，,及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划，,而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。,41,圆鸿,42,3.12成功的担任一个职位应具备之能力（职能）,Skill,技巧,Knowledge,知识,Self-concept,自我认知,Visible,Hidden,42,圆鸿,43,3.13PDP,管理流程的三个主要阶段,目标制定阶段：在,PDP,流程之中，为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据，应先确定每个职位的主要绩效范围。,成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部分。,员工个人发展：员工可依据为达成目标所需专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合自己的发展之计划。,43,圆鸿,44,3.14为什么要采用,PDP？,目标设定与达成率的平衡,鼓励多方反馈及自我评估,以成长与发展为重点,促进建设性的对谈、讨论及反馈,训练主管应有能力,44,圆鸿,45,3.15 HPO,的系统架构,确定主要绩效范围,确定关键性指标,工作目标,评量标准,管理方法,培 训,实 施,数据收集,期中查检,结 果,实绩管理,正差异,负差异,技术性变异,主题选定,攻击点明确,方策立案,方策追究,方策实施,系统性变异改善,纠正沟通,效果确认,效果维持,45,圆鸿,控制方式,绩效评量与反馈,46,4.1 HPO,管理实施要领,在,HPO,管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法,（1）明确系统任务、职掌、权限。,（2）实施绩效目标管理。,（3）贯彻标准化。,（4）推行品管圈活动。,（5）进行专题改善。,（6）定期举行,HPO,会议。,目前许多公司的部门对以上各项作法可能或多或少都已在实施，然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，部门管理也并不一定能发挥真正功效。,46,圆鸿,47,各部门单位,任务、职掌、权限,日常绩效管理,XX,部门,XX,部门,XX,部门,日 常 业 务,标 准 化,实 施,品管,圈活,动,专,题,改,善,47,圆鸿,48,4.2明确部门任务、职掌、权限,HPO,管理实施的最重要目的是如何发挥部门的绩效，所以明确部门之任务、职掌、权限是最首要的，假如无法明确，则一个部门的任何管理，任何作业都不能落实或有效完成。,要有效的经营管理一个部门，首先必须使其组织明确化，而对其部门或单位，必须要很明确本部门（或单位 ）的任务，然后针对此项任务，选用具有达成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此任务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身的任务与担当才会明确并确实的遂行。,48,圆鸿,49,4.2.1职掌确实划分清楚,要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各部门,能有所发挥。例如，职掌划分不清楚，各部门负责事项不明确，不但没有办法 管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发生。,职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来 比喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范围，必定都很明确， 每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球员 都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以每一位 球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队，其组成球 员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接一球而撞在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力。,49,50,任务,职务,遂行,结果,责任,组织,职掌,划分,权限,委让,评价,项目,管理,项目,日常绩效管理,职掌划分清楚才能发挥真正实力,50,51,4.2.2权限委让授权的过程,同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，对于权限委让， (亦即裁决权的授予)，必须也要能明确。,决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让，通常先将公司权限一览表设计将各部门常会困扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。,51,圆鸿,52,许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。,由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失去信心及向心 力。于是经常保持沈默，不再反应任何意见，整个公司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。,52,53,4.2.3权限明确使人的能力完全发挥,授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此，对应委让裁决项目的明确化是非常重要。必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责任，因此，对裁决项目也必须要标准化。,所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，部门作业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足够时，又可再度授权。而所谓授权，并不是把责任也授予，责任仍应由上级主管负最后责任的。,53,54,授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主管对部属能具信赖感的情形下，才能真正委让，因此必须是要在(1)作业已标准化，(2)授权者对遂行结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予权限。,今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用办法订有年龄、学历、身体健康检查、学术考试等的录用标准，担当主管只要确实按照这些标准去做裁决即可，对此部门的遂行结果，上司主管只要确实掌握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。假如授权下去，虽作业已有标准，但上司无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权限放心委让下去的。,所以,HPO,管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目标管理，才能真正的了解结果，确实掌握本部门的,作业成果。,54,55,4.3实施绩效目标管理,绩效目标管理是使每部门每一单位遂行结果能有效掌握的一种绩效管理方法，透过绩效目标管理，部门单位的问题点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及如何协助督导属下亦可确实掌握,。,(1) 把握正确的部门绩效项目及管制界限基准,部门,的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目，,称谓部门评价项目，最好能尽量的大小项都同时列出,然后再依重要度或问题较多的项目选出，作为绩效管,理的项目，这就是部门绩效管理项目。,对每一项部门评价项目必须依经营的必要、竞争,的必要决定本部门期望达成的理想(目标)，并依部门,的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期,，管理方法列出，拟定绩效目标管理表如附表所示。,55,56,(2) 负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施,要想使各部门管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定 达成管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到,万元以下，则各部门的开支与费用支出标准应先订出.等，于标准订定后就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后所产生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基准为5%，遂行结果为4%，则作业继续照常进行，系统主管不必采取任何措施。,假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%，所遂行结果为7%，(通常以+符号表示较基准好，以-符号表示较基准差)，这时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动,PDCA,管理循环，做应急措施及再发防止措施。,56,57,(3) 部门主管确实转动部门的,PDCA,管理循环,这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向的管理，因只有在-出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。,透过绩效目标管理，部门主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上也无法表现出好的实绩。,若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练(属应急措施)，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制定标准采取再发防止措施，如此，各部门不断的转动,PDCA，,各部门作业便能愈趋稳定、进步。,57,58,(4) 实施绩效目标管理发挥部门实力,事实上，绩效目标管理本身就是做查检的工作，只要遇到-出现时，就实时进行原因分析，采取改善措施，如此体系不断的转动， 将日常管理与,PDCA,连结起来，一定会发挥极大效果。,在,HPO,管理中管制基准的合理订定是非常重要的，管制基准是代表部门的实力，不论订得高或低，都一定要以部门实力能达到为原则。很可能所订的基准是不良率15%或效率65%，但若这是部门的实际作业实力，则此基准就是作为以后管理的水平,。,58,圆鸿,59,假如管理要项的基准未依部门的实力订定，而以不能达成的目标订为基准，譬如，只有效率65%的实力，却定下效率80%的基准，如此，不但无法把握部门的实力，且也没有办法把握重点，在作业上分不清大小轻重，每天必会忙乱而无结果，再怎么努力，都达不到要求的目标，所以，基准的订定决不能与目标混淆。,能确实做好,HPO,管理，相信经过不断的维实与改善后，作业方法与管理基准的水平都会大为提高、进步的。而且，,HPO,管理做得好，每一部门对每一管理项目就能确实管理，一步步的提高基准水平，使部门主管能明确的把握今后努力的方向，更稳定的掌握住舵把。,59,60,4.4贯彻标准化,(1) 贯彻标准化使部门技术有效改进及储蓄,依据各企业实况，合理的制定材料、零件、设备、制品等的说明书、作业方法，业务手续以标准、规定或规格的方式加以文书化后，依标准化体系的一定程序所发布出来的就是标准书。有组织的灵活有效运用这些标准，以达到经营管理之目的的一切活动，就是标准化。,企业内各部门单位的每一干部都必须要有标准化的观念，对每一项作业都要制定标准，每一个原材料、制品都订有规格，并且使标准化确实运转，才能使部门内全体人员的个人技术与经验转变为公司的技术，现场的技术不断的储蓄，水平日益提高。即使是新进人员也能从学习最好的技术开始作业而不须从头摸索，等熟习后又可不断的从事改善，改善后又重新制定新标准，使系统整体的技术得以有效的改进、储蓄，部门之实力自然日益增强。,60,61,同时企业内之每一人其职责如能确实划分清楚，那么只要在其职责 范围内遵照标准作业，实施标准化，则大部分的日常业务便能自行处理 及做决定，并正常运转。这样的话，内部各单位全体人员便可克尽职守，使内部之管理更趋稳定，整体的营运更顺畅。,(2)管理基准须靠查检标准及作业标准来维实,HPO,管理是将管理项目依基准来管理以维持实力，因此，一定要先订定能达到实力的查检标准及作业标准，才能维持一定的实力；若是没有作业标准可循，实力就不一定是真正的实力。,要维持基准的实力，各部门就必须要遵守作业标准实施作业，所表现的实绩，才能在基准以上；负差异若出现时一定要再发防止，修改标准，使部门的作业日益改进，部门的管理也愈来愈稳，实力亦将可更为稳定,。,61,62,经由专题改善找出的,Know-how,也必须标准化,，纳入部门的标准书内，经品管圈活动所订出的好的作业方法也要纳入部门标准书，成为作业实施标准。,如此，经过,PDCA,管理循环的不断转动，部门的标准水平会愈来愈高，每个个人技术即能有效转换成部门技术，也因此，技术储蓄成为公司的资产。,要使部门管理上轨道，部门的日常业务至少70%都要能标准化，管理的功效才会充分发挥。所以，贯彻标准化可说是,HPO,管理提高部门实力，强化部门管理的垫脚石。,62,63,1.重复次数很高者,2.能系统化者,3.需要量多者,4.同样的手续、方法、步骤,5.由多数人重复在做者,6.不良抱怨缺点等发生次数,很高者,标准化,个人技术,公司技术,有效转换,个人技术有效地累积成公司技术,63,64,4.5推行品管圈活动,事实上，要达到绩效经营的最佳效果，只靠经营群的努力是不够的，必须要真正负责作业、执行工作的管理群及作业群的有效配合，部门整体的实力才能充分发挥出来。,(1) 落实,HPO,管理，基层的第一线人员是最重要的一环,，尤其现场基层人员对绩效经营之成效有着极大影,响的事实是不容我们忽视的；我们可经由各种统计,出来的企业成功事例证实，现场基层人员确实蕴藏,着无限的人力资源。所以，要如何有效的开发这宝,贵的资源，可说是部门管理中的重要任务。,64,圆鸿,65,另外，在部门管理的实施阶段，不论是一个课或是一个厂，在标准化制定好后的,do,的阶段，百分之六、七十都是由现场第一线作业员实施，而由班组长负责。,若是第一线的班组长、作业员的水平低、素质差、态度不好、技术能力又低，则现场一定无法发挥应有的实力，在这种情况下，无论标准化做得再好，,HPO,管理,PDCA,转动得很彻底， 但是整体贯彻的效果仍然会大打折扣，,HPO,管理也就无法发挥真正的实效。,65,66,(2)品管圈是开发基层人员之无限脑力资源的,最佳途径,品管圈活动正是应用全体的力量，使每一个人的见解可以表达， 每一个人的能力可以展其才的充分开发无限脑力资源的最佳途径透过品管圈活动可以贯彻标准化工作。因为经由圈活动之研究，所有标准能因获得了解而人人愿意遵守，进而确实做好绩效要项管理； 能确实做好绩效要项管理后，相信经过不断的维实与改善，作业方法与管制基准的水平都会大为进步、提高，管理更应趋稳定，自然就能有充分的实力达成质、量、成本的最佳目标。,66,67,因为若是不实施品管圈活动，现场基层人员可以说每天只是在现场出卖劳力，由于劳力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的还是有限。而品管圈活动的进行，除了使现场人员能确实依照系统的标准或规定实施作业外，主要的也是希望同时能将基层人员的脑力与劳力有效结合起来，使系统的无限人力资源能完全开发。,所以，,HPO,管理必须藉着推行品管圈活动使部门各单位达成质、量、成本、效率至最佳效果的任务；同时不但将品管圈活动纳入部门各单位的管理，并使成为部门各单位实现任务之最有效管理手段。,67,68,部门绩效要项管理,发挥成效,人人员素质,技技术能力,工工作态度,开发人力资源,劳力+脑力,维实与改善,自己工作现场,现场改善小组活动,68,69,4.6进行专题改善,一个部门，若不能无时无刻的进行改善活动，必会,发生很多困境，若有 一天停止了改善活动，这种现,象就会像人的细胞不再分裂，不再生长而使 人体发,生腐化一样，在竞争上呈脱落现象。,(1) 进行专题改善提高部门的管理基准,所谓改善，就是打破现状，改变目前的作业方法使效果更好的活动也就是提高部门原有的管制基准，提高实力的活动。,但是，只转动以绩效要项管理为主体的,PDCA,的轮子，虽然会有进步，作业会愈来愈有头绪，管理会愈稳定，但是进步的速度却不会很快，仅能达到维实的效果。,69,圆鸿,70,(2)专题改善须应用,QC,改善历程法结,合固有技术及统计手法,这类问题如只用绩效要项管理来解决是来不及的，所以必须进行专题改善，进行专题改善必须将固有技术和统计方法结合起来，并应用,QC,改善历程法。一般常利用,QC,七大手法、田口质量工程法等统计手法，再加上专门技术，找出更好的,Know-how，Know-how,找到以后，再予以标准化，纳入公司的管理体系，成为公司的资产。能够如此不断的找出更好的,Know-how，,达成目标，使实力能够提高然后再将此提高的实力作为基准，同时再以此基准确实进行绩效要项管理，做好维实的管理。,如此，不断的进行维实与改善，使维实与改善的,PDCA,管理循环不断的转动，自然，部门的日常管理就会愈来愈顺利。,70,71,部门实力往上提升的做法,改善,活动,C,D,维实,A,P,C,D,维实,A,P,C,D,维实,A,P,C,D,维实,A,P,题目：降低,XX,成本,基准目标60元/个,50元/个,改善,活动,改善,活动,71,72,4.7定期举行系统管理实绩会议,(1) 系统的,PDCA,须由部门主管亲自转动,部门,主管对遂行的结果必须要确实了解掌握，应要求属下各单位将每月遂行的结果做部门管理实绩月报表，每月定期向部门主管报告，并每月定期举行部门管理实绩会议。由部门主管主持，部门主管就可透过此检讨会掌握并了解本部门的营运状况。,这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向的管理。因只有在-出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。,72,73,管理项目均为+表示遂行结果符合要求，作业可继续照常进行，若-出现时，就必须要求详细的将过去的数据收集整理，做统计的原因分析，根据分析的结果、判断、找出原因，采取改善对策。,透过,HPO,管理，部门主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道部门的运作情形，因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上，也无法表现出好的实绩。,若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制定标准采取再发防止措施，如此，各部门不断的转动,PDCA，,各部门作业便能愈趋稳定、进步。,73,74,(2)藉由部门管理实绩会议掌握部门,内整体的营运状况,品管圈活动是否顺利？在绩效要项管理项目,中发现有负差异出现时，有否采取对策？是否做好再发防止措施？,部门管理实绩会议的内容必须与部门的日常,业务密接，并与方针目标接合在一起，同时,对机能别管理所担当的业务也要纳入检讨，,才能使部门别管理透过,HPO,管理，变得更落实、更发挥实力。,74,圆鸿,75,步骤一、,HPO,小组的组成,以组织的功能单位组成,单位主管为,leader,全员参与,总经理室登记管理,明确任务、职掌、权限,75,圆鸿,76,5.1明确部门之任务、职掌、权限,5.1.1部门任务的订定要领,根据上司的指示交待，列记部,门(单位)的任务。,(2) 从组织观之，思考部门(单位),应扮演的角色，列记部门(单,位)的任务。,(3) 就目前部门(单位)所实施职掌,列记其目的。,76,圆鸿,77,5.1.2部门的职掌订定要领,部门(单位)就现行业务列记部门(单位,) 的职掌。,(2) 针对部门(单位)为达成任务，列出所,应做的所应管的职掌，不管目前实施,与否均须列记。,(3) 将上级要求事项列记为部门(单位)的,职掌。,(4) 将上述所列者，经上级认可后整理成,部门职掌。,77,圆鸿,78,5.2成立推行小组,以部门别为单位成立推行小组，其成,员包括课长、组长、领班、工程师、管,理人员。,(2) 以课长为推行小组长,(3) 组织小时，可依工作性质相近之单位,合并组成。,(4) 向总经理室完成登录手续。,(5) 总经理室公告各组之当期目标。,(6) 实务演练以三个月为一期。,5.3建立本部门之作业或服务流程图,依作业或服务之过程步骤建立流程图,78,圆鸿,79,作业流程分析：,指分析产品、服务及活动的所有过程其内容包括：,(1)原物料(或配方或组合)生产及制备。,(2)产品、服务及活动之设计,(3)产品产制及保存、服务及活动过程所,产生之结果。,(4)产品运销、贩卖及最终使用或食用。,79,圆鸿,80,5.4进行问题影响分析及管理项目之决定,5.4.1列出部门评价项目：,部门,评价项目决定要领,(1) 依任务职掌列出能表现本部门(单位),绩效的项目。,(2) 依职掌逐项列出可能数量化的项目,(3) 考虑,QCDMS,的整体平衡列出应管理,的项目。,(4) 考虑机能别管理中有关本部门(单位,)应担当项目。,(5) 经上级认可后，整理为本部门(单位,)的评价项目。,(6) 运用问题树矩阵分析鉴别出部门之,关键绩效指标。,80,81,步骤二、确定主要绩效范围,为什么要先确定主要绩效范围？,一个职位该达成的使命是什么？简单的说，就是期望这个职位可为公司带来的价值，在这个职位上的员工得自己先了解工作的职责所在，才有可能增进自己在工作上的表现。,确定主要绩效范围（,KRAs） ，,就是了解这个职位的主要工作项目与职责。,确定主要绩效范围之步骤：,员工自行填写工作任务于,PDP,表格,A,主管的确认,协助员工修正工作任务（1.配合组织目标2.参考过去任职者的经验3.比较同业中的相同职位4.参考工作说,明书）。,81,82,工作分析的步骤,收集背景资料：利用组织图、流程图等，界定职位关系、报告途径、投入产出的接口等。,收集工作分析资料：此职位所从事的活动、员工应有的行为、工作环境、职位所需具备的技能等并加以分析。（观察工作者的活动、与工作者面谈、对工作者做问卷调查、要求工作者记录工作内容）。,与实地工作者一同检视所收集到的资料。,制作工作说明书：工作名称、工作摘要功能、工作环境、工作单位、工作项目、职权、工作关系、知识及技术需要等等。,82,圆鸿,83,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,问题树图概念,83,84,步骤三、确定关键指标,一、尽可能依据四项标准：,Quality,工作质量,Quantity,工作数量,Cost,成本管控,Time bound,实时性,二、列出绩效评量项目，供,设定目标之依据。,84,圆鸿,85,步骤三、确定关键指标,三、目标制定时应考虑的步骤,列出欲达成的可量化的具体成果,确定目标是否可行,建立与主管目标的关连性,掌握关键性目标,考量长、短期的平衡,调整目标至最适水平,绩效目标订定原则：明确的、可衡量的、可达成的、有关联的、时间限制的。,85,圆鸿,86,步骤三、确定关键指标,四、列出目标完成的方法及目标达成的假设前提：,目标完成的方法：具体达成每个工作目标衡量的行为准则；（步骤：认清每个工作目标的含义、确认工作涵盖范围、区分工作职掌、针对各个工作目标订出可行的完成方法及时间）。,目标达成的假设前提：为达成此绩效表现的必要条件，也就是要完成此工作目标所需要的特定状况。例如不可预知的环境因素影响。,86,87,步骤三、确定关键指标,五、目标的展开,目标展开的过程。,关键性过程工作先于支持性过程工作。,SMART,原则：,Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound,87,圆鸿,88,主要绩效指标的明确化,把握项目,期望水平,现状水平,数量性,时效性,质量性,成本性,评,价,选取,接单量,98%,85%,2,1,3,1,2,3,3,1,2,1,2,3,6,4,54,1,交付达成率,100%,80%,3,1,2,1,3,2,2,1,3,2,1,3,12,3,36,1,市场失败成本,5%,10%,1,3,2,1,3,2,3,1,2,1,2,3,3,18,24,1,利润贡献度,99.73%,92%,3,2,1,1,3,2,1,2,3,1,3,2,3,36,12,1,88,89,步骤四,、,职能的确认,确认作业服务流程：,指产品、服务及活动的所有过程。,确认组织及个人工作职能,职能与绩效目标：工作职能,competency,已成为未来绩效发展的核心。不同的职位需要展现不同的职能，如何寻找、定位、及培养适合职能的人员，以共同实现组织的目标，实为主管的重要职责。主管于绩效发展的过程中，应积极观察相关职能所应展现的行为，以协助员工的职能发展，真正协助员工达成绩效目标。,绩效 成就 行为的效益 行为的结果,（,Ryle 1949,） （ Nickols 1978,）,89,90,将事项间的关连，经系统的展开，作成目的手段或结果原因的系统图，提示问题（事项）一览性（,visibility）,的全貌，以明确问题重点，来追求达成目的与目标的最适当手段及策略的方法。也就是，与依据固有技术的构想创意法结合起来，追求爲达成基本目的的1次手段，再将该1次手段当做是目的，再追求爲达成此目的的2次手段，同样的依序追究3次、4次手段，所要使用的手法。问题树可大别区分爲（1）对策展开型（2）构成要素型：爲要获得构成物件的要素所使用的手法。,以问题树的展开法寻找职能,90,圆鸿,91,问题树图使用方法,一般的使用方法：达成目的、目标的具体手段,或方策要毫无遗漏的求得。,(1) 新産品开发上设计质量的展开。,(2)爲加强质量保证活动的保证质量的展开，,及和工程图关连。,(3)作特性要因图的活用。,(4)企业活动中，爲解决各种问题的,idea,展开,(5)目标、方针、实施事项的展开。,(6)部门机能、管理机能明确化和效率化方策,的追求。,91,92,问题树图法之优点,问题树图法展开，虽然也可以用特性要因图，经由,Brain Storming,的方法来取得重要要因，但以问题树图法展开时优点如下：,(1)同一层次的要因之间能互相比较、检讨、评价，使 往后其展开更具成效。而特性要因图中则很难看出同一层次要因作比较。,(2)各要因所对应代用特性的影响程度数量化时，很方便,(3)要因的层次多时也能清楚的表现其各要因与主题的相关性，此点在特性要因图上则较爲复杂感。,(4)展开要因之最末端要表示出对策方案、实施方法、相关标准规格时甚爲方便。,92,圆鸿,93,步骤五,、,与主管达成共识,一、讨论进行之程序及方式起、清、论、结,面谈流程,暖场,进入主题,讨论沟通,结束面谈,慰劳辛劳、建立信赖氛围,告知面谈目的、考核结果、请部属发表,研究双方差异点、确认相同点、确认主题及讨论项目、设定改进项目及下期工作目标,表达谢意后双方签名、整理面谈记录报告,93,94,步骤五,、,与主管达成共识,二、有效沟通的基本原则：,维护自尊、善意回应,体会感受、分享观点,征求意见、脑力激荡,筛选意见、协助执行,给予支持、鼓励承担,94,圆鸿,95,步骤五,、,与主管达成共识,三、倾听原则,LISTEN,L- look interested：,表达对对方谈话之高度兴趣，以塑造正面积极形象。,I- inquire：,确定已获得足够的信息，厘清疑问。使用不同之问题去询问，掌握正确信息。逐步将谈话内容导向主要问题。,S- stick to the point：,勿偏离主题。,T- test your understanding：,进入下一个主题时，先以必要之文字叙述您所了解部分，以确认双方对内容无误。,E- evaluate the message：,针对对方所提内容，应有足够时间去思考如何回应，并尽可能分析内容。查明反常之信息及对方回应。,N- neutralize your feelings：,以平常心交谈、抱开放心态、保持自制力、暂缓因冲动而遽下判断。,95,圆鸿,96,步骤五,、,与主管达成共识,四、与主管就阶段性绩效目标及应观察职能达成,共识,设定建立主管与员工共识之面谈制度。,员工自行订目标：员工订定目标时要遵循四个步骤，即（,a）,确实了解部门的总目标（,b）,根据过去的绩效表现评估自己的能力（,c）,规划自己的成长计划（,d）,分析主客观的环境因素。,主管评估修订目标：评估的构面有两层，一是员工个人部分，须评估其订定的目标及职能选项是否完善；另一是整个部门部分，部门内的所有员工的目标总和是否能达到总部门的目标。,96,圆鸿,97,步骤六,、,决定绩效管理方法,1.逐项决定要实施的部门管理项目。,2.依照部门管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准。,3.对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。如能充分达成基准，则整理成公司（部门）标准书，如未能充分达成基准，重新制定标准。,4.依照标准书拟定教育训练的计划。,5.依照教育训练计划，确实做好教育训练。,6.命令有关人员，确实依照标准实施作业,(1) 订定未依照