2-团队项目管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队项目管理,主 讲：李 伟,2002,年,1,一、理解项目管理,二、,执行项目管理,三、成功的项目管理者,课 程 安 排,目录,团,队,项,目,管,理,2,理解项目管理,团,队,项,目,管,理,第一部分：,3,理解项目管理,何谓“项目”,团,队,项,目,管,理,项目：,是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案,特定的目标和成果,非例行性、非重复性,结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组,织目标,项目特性：,4,何谓“管理”,团,队,项,目,管,理,管理是为达到组织或工作单位的目的与目,标，对人力、物力、财力等资源，作,最有效的运用。,理解项目管理,5,何谓“项目管理”,团,队,项,目,管,理,在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标,而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。,人,资金投入,时间,目标,计划,项目管理基本要素：,理解项目管理,简单地把工作任务分给一些人,，,然后等待预期的结果，这不叫,【项目管理】,6,项目管理三大特点,团,队,项,目,管,理,预算,完成期限,技术目标,理解项目管理,7,项目管理无处不在,团,队,项,目,管,理,安排一次假日旅游,组织策划一次考察活动,设计并执行一个计算机系统,开发和介绍一种新产品,改造一条生产线,安排一场演出活动,理解项目管理,8,企业离不开项目管理,团,队,项,目,管,理,革新、创新,引进、补充,理解项目管理,据统计，90%的企业缺少项目管理人才。,9,小故事,团,队,项,目,管,理,一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学,点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还,没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，,他只好去磨房报到了。,理解项目管理,项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。,10,项目管理一般步骤,团,队,项,目,管,理,制定可能的解决方案,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,理解项目管理,11,项目管理一般步骤,团,队,项,目,管,理,必须完成什么？（,WHAT,）,负责执行人员？（,WHO,）,执行方法？（,HOW,）,期限？（,WHEN,）,成本？（,HOW MUCH,）,所需的资源,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,理解项目管理,12,项目管理一般步骤,团,队,项,目,管,理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,Plan,Do,Check,Action,理解项目管理,13,项目管理一般步骤,团,队,项,目,管,理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,是否朝目标进行？,假如不是，需完成什么？,是否需要更改计划？,理解项目管理,14,项目管理一般步骤,团,队,项,目,管,理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,哪些做得很好？,哪些需要改善？,我们还学到什么？,理解项目管理,15,项目管理树,团,队,项,目,管,理,项目识别,项目论证,制定基准计划,（进度计划、预算）,项目开始执行,在每个报告期内,搜集有关实际绩效的资料,（进度计划、成本）,把变更内容修订进项目计划中,（工作范围、进度计划、预算）,测估近期的项目进度,（计划、预算、预测）,分析目前状况并与基准计划,做比较（进度计划、预算）,需要采取纠正措施吗？,等到下一个报告期,内部总结评估,确定纠正措施并,制定相关的纠正,内容,理解项目管理,16,项目管理基本流程,团,队,项,目,管,理,理解项目管理,使用者,项 目 管 理,项 目 的 进 行,项 目 目 标,人力 品 质 金 钱 时间,需 求,规,划,发 展 修 订,整合项目计划,实 施,分,派,检,讨,定 义 差 异,现 况 报 告,收 集 资 料,定,期,反,馈,17,项目生命周期,团,队,项,目,管,理,理解项目管理,资源,合同,目标,识别期,论证期,执行期,结项期,1/ 2,1/ 2,18,项目管理系统组成因子图,团,队,项,目,管,理,理解项目管理,人 力,领导,沟通/协调,动 机,建立团队,决策,方 法,工具,模型,时间安排,文 化,价值观,信念,/,态度,行为,传统,组 织,权威,责任,信任,规 划,定义计划,选择策略,安排工作,讯 息,过去趋势,（成本、进度,品质）,控制,依计划检,查进度,校正行动,监督品质,19,项目管理常发生的问题,团,队,项,目,管,理,理解项目管理,1、,目标、范围没有定义清楚,2、,事前规划缺乏考量多元的要素；,3、,对人力及成本的计算及沟通产生差异；,4、,无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；,5、,对质量的要求不够明确；,6、,实施中缺乏定期检讨及反馈机会；,7、,对变化及风险缺乏预估及备援；,8、,对需求作持续性的掌握；,9、,事先没有评估成员的技术及能力水平；,20,执行项目管理,团,队,项,目,管,理,第二部分：,21,识别项目需求的思考1,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？,以前做没做过相关项目，结果如何？,项目最终会对公司、部门带来哪些影响？,除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？,成本估计是多少？,此项目有何风险？,22,识别项目需求的思考2,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：,项目在技术上是否可行？,项目投资多少？如何筹集？,需要哪些资源，怎样获得？,是否要做进一步的可行性分析？,23,可行性分析的内容,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同,项目需求预测，是否有市场，有发展空间,资源情况，提供方式,项目实施的条件，生产基本条件,设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术,24,可行性分析的步骤,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的）,步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目,的经验数据。,步骤三 ：各组专家写出详细书面材料,步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案,步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）,25,定性分析法（德尔菲法）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,【步骤一】,选若干名与项目命题有关的专家，提供给,他们必要的资料，让其独立思考提出意见,【步骤二】,将专家意见交给项目筹备组进行分类/总,结，筛选并反馈给专家，再提方案,【步骤三】,将专家意见在集中起来，进行归类,【步骤四】,最终保留1-2种意见,26,定量分析法（加权评分法）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,【步骤一】,设定评价指标,【步骤二】,设定评价等级,【步骤三】,设定指标评价等级分值,【步骤四】,设定指标权重,【步骤五】,计算总分,27,定量分析法计算公式,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,公式,:,Y =, W,i,X,i,=W,1,X,1,W,2,X,2,W,n,X,n,i=,1,n,Y 总分（总分80分以上为好的项目）,W,i,第i,个指标权重,X,i,第i,个指标权重,28,定量分析实例,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,评价指标 分数X,i,权重W,i,加权平均X,i,W,i,评 价,一般环境,产品市场,技术含量,投资成本,基础条件,资源情况,合 计,90,90,70,80,50,90,470,0.1,0.25,0.2,0.2,0.1,0.15,1,9,22.5,14,16,5,13.5,80,好,畅销,一般,可承受,较差,充足,29,环境分析（被分析因素）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,政治稳定性,经济发展状况,产品销售状况,资源供应状况,基础设施条件,近五年的通货膨胀率,随机因素,30,可行性分析（体验活动）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,推行六西格玛运动,实行生产线提速改造,降低管理运营成本,实施绩效考核管理,31,项目目标设定的,SMART,特性,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,SMART,特性 ：,具体,Specific,可衡量,Measurable,可达成,Achievable,以结果为导向,Results Oriented,时间,Time - Phased,32,修改下列目标,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、定期阅读与我业务有关的书籍,2、每年完成一种相关训练讲习,3、减轻体重十八磅,4、我们顾客满意程度高,5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户,6、目前的顾客会介绍新客户,33,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,计划制定重要性（体验游戏）,兵力：15000人,兵力：5000人,攻城方式：古代兵器,34,项目计划的目的,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,确定为完成项目目标所需的努力范围,确定负责执行各项工作的全部人员,排出进度并制定时间表,简要说明每项任务所需的人力和资金,确定每项工作任务的预算,35,计划的好处,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,计划保证不遗忘主要任务,计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权,计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系,计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最,后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效,计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是,一种交流和管理的工具,计划有一种强烈的督促作用,36,如何制定项目计划,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,让项目组成员尽早参与,让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准,在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要,有很高的实现性和可能性,要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务,获得完成项目所需的各项承诺,37,制定计划5步骤,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,【步骤一】,确定项目目标,【步骤二】,确定项目模式,【步骤三】,估计并安排项目进度,【步骤四】,平衡计划,【步骤五】,批准及公布计划,38,安排项目进度常用的做法,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,进行任务估算,将数据纳入初步计划,对照比较初步计划与项目目标,协商修正估算,协商修改项目目标,作出做或不做的决定,准备进度表和预算,39,项目计划进度控制,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,计划安排 ,甘特图（范例）,阶段,流,程,评,估,流,程,远,景,工作项目,周次,1 2 3 4 5 6 7 8 9,40,甘特图特点,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,优点：,方便制作、便于阅读,缺点：,较难看出单一任务无法完成时，可,能会对其他工作所产生的影响,41,网路图（关键路径法&PERT）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,CPM,与,PERT,都是用来决定项目的关键路径，找出一,个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需,要花费的最少时间。,网路图有两种表示方式：,箭头,&,节点,42,网路图表示法,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,箭头表示法,任务,A,任务B,任务C,节点表示法,成果2,成果,成果,成果1,成果3,成果4,任务A,任务C,任务B,任务D,43,网路图（关键路径）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,优点：,1、帮助管理者在期限内完成计划,2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资,源的调度与分配,3、引导管理者焦点在关键路径,44,网路中作业相互关系,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）某作业开始之前应完成什么作业？,2）可以与某作业同时进行的是什么作业？,3）在某作业之后需接着做什么作业？,4）在某作业进行之中，需开始什么作业？,45,网路图样板,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,活动描述,最早开始时间,最早结束时间,工期估计,活动序号,负责人,识 别 目 标,消 费 者,0,3,王 明,1,3,设计初始问,卷 调 查 表,3,13,王 明,2,10,试 验/确 定,调 查 表,13,38,王 明,3,25,准备邮寄标签,38,40,王 明,4,2,打 印 问 卷,调 查 表,38,48,王 明,5,10,开发数据分,析 软 件,38,50,王 明,6,12,设计软件分,析 数 据,38,40,王 明,7,2,收集/测试分析,录 入,50,80,王 明,8,30,46,进度管理,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,A1,A2,A3,P,C,B,D1,D2,以上四种关系，若以下图作业P为中心来看的话，我们可以称：,（1）A1、A2、A3为P的先行作业；,（2）B为P的并行作业；,（3）D1、D2为P的后续作业；,（4）C为P的中途作业,47,绘制网路图原则,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点,进行后续作业。,2）利用虚线表示作业的相互关系（以图2为例：A、B,作业完之后，可同时进行C、D。而A完成后可进行,C，但D必须在A、B都完成后才可进行）,图1,图2,A,B,C,D,A,B,C,D,48,关键路径,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：,1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上,2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。,A15,B15,F15,C15,D3,E15,G7,关键路径：A-C-D-E-G,49,网路图转换成甘特图,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,网路图,C3,D2,A5,B10,E5,总工作时间：20天,甘特图,0,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,A,B,E,D,C,注： 部分表示任务缓冲时间,50,寻找关键路径（体验活动）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,（P30）活动,制作网路图，并进行分析,51,项目成本计划注意事项：,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,确定客户的最高要求和最低要求,计算最低所需人员和最大增加可能性,尽可能准确估算各种风险成本,努力估计可能造成停工的任何问题,计算并公布项目时间和成本目标,52,理解基础财务知识：,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,资产负债表,损 益 表,53,项目成本计划报表,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,人员情况,原材料,外包成本,租用设备和工具,差旅费,随机事件及风险备用金,54,项目成本管理常用经济指标,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,TBC,：,总预算成本,CEV,：,累计盈余量,CBC,：,累计预算成本,CPI,：,成本绩效指数,CAC,：,累计实际成本,FCAC,：,未来完工成本,55,制作项目说明书（样板1）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,一、项目概述,二、项目目标,三、项目范围,四、项目管理控制的方法,五、使用的技术、方法及工具,六、工作项目,56,制作项目说明书（样板2）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,七、交付项目,八、验收标准,九、项目时程,十、项目组织和职掌,十一、变更控制程序,十二、项目风险评估,十三、付款方式,57,规划备援方案,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、,WHAT IF 思考模式,2、,方案的可行性预估,3、,备援资源的掌握度,58,项目估算方法1,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）经验价值估算：,过往相似项目的推算,可避免重蹈覆辙,可判断用何种工具与方法较为有效；,59,项目估算方法2,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,2）相对比较法：不仅考量相似的功能及范,围，同时需考量：,可供支援的水平与形式,用户参与度及知识水平,开发时间是否可比较,60,项目估算方法3,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,3）公式计算法：,根据统计分析，个别以复杂度及生产力,来估算,给予两者不同比重加权平均,61,达到准确估算的方法（1）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,STEP I ：分解工作（WBS）至可清楚估算程度,以功能、程序或模块,以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）,STEP II ：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时,需做上下线两者的估算。,设计及项目成员的技术水平,使用的工具及科技,用户允许的时间,62,达到准确估算的方法（2）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,STEP III ：使用两个以上估算方法，可互相验证,以不同两人，用不同方法估算，不是同一个人来估算两次,个别估算需彼此调和并相互负责,STEP IV ：所有估算程序完整以文件记录,可由外来人审核的细节,另一人若用相同方法，可达到相似的结果,63,建立授权机制,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、,对备援方案实施的授权,2、,备援方案资源的管理机制,64,分工结构范例1,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,项 目,成 果,成 果,阶 段,阶 段,活 动,活 动,任 务,任 务,65,收集分工结构（WBS）资讯方法,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、利用问卷查访项目团队成员或功能,部门经理；,2、访谈项目人员；,3、群体脑力激荡,66,分工结构的结束点,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；,2、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、,成本及实施期间；,3、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的,活动，而所有活动汇总成为阶段,4、切记于分工结构的过程需考量每一个项目,的目标皆已被涵盖,67,分工结构类别,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、产品的各个元件：,包装、原料、配件,2、功能：,研发、工程、制造等,3、组织单位：,总部、部门、分公司等,4、地理位置：,全国、地区、城市等,5、相关成本：,渠道开发、广告等,6、时间阶段：,日、周、月、年等,7、活动或任务：,行销、设计、建筑、训练等,68,分工结构范例2,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,项 目,原料采购,市场调查,成品原料,调味料,设 备,下订单,和约签定,实 验,比 较,评 估,69,分工结构功能,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、协调确认项目最终的目的与成果,2、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现,出来（非时间性）,3、协助项目沟通的管道,4、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出,权责的分配,5、成本估计的根据,6、表示控管系统的阶段,7、项目管理报告的结构,70,分工结构（体验活动）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,项目一：降低管理运营成本,项目二：全员质量管理,项目三：全面提升组织气氛指数,71,公平分工的责任分担检讨,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1、减少成员行政或非急要的工作,2、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）,3、安排密集工作场合,4、安排加班时间,5、缩少工作范围,6、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间,7、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）,8、将工作重新委派给更具经验的成员,72,项目管理控制流程,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,使用者,项 目 管 理,项 目 的 进 行,项 目 目 标,人力 品 质 金 钱 时间,需 求,规,划,发 展 修 订,整合项目计划,实 施,分,派,检,讨,定 义 差 异,现 况 报 告,收 集 资 料,定,期,反,馈,73,项目控制的最佳路线,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）掌握最新情况,2）发现偏差,3）处理偏差,4）公布修改方案,74,确认偏差的步骤,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,修,订,的,计,划,比较原始计划与实际操作的差异,行动计划,项目规划程序,现 况 分 析,管 理,控制的功效：,激发紧迫感,75,项目控制关键点,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）我们目前在哪里？,2）我们要达到哪里？,3）我们如何达到那里？,4）我们是不是在走向那里？,76,项目控制的自我管理五要素,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）清楚告诉每个成员项目的目标,2）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划,3）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源,4）对每个成员都有直接有效的回馈,5）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有,进行矫正计划的权利,77,项目计划控制的特性,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）控制系统必须专注在项目目标,若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品,质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该,是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。,78,项目计划控制的特性,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,2）提出矫正行动的系统,（1）定义问题,（2）决定该问题对整个项目的影响,（3）发展行动计划,（4）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议,（5）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题,79,项目计划控制的特性,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,3）注意时间因素,所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延,迟了时间，该行动则可能为无效。,80,项目调整（1）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,范围调整,1）要求调整,2）设计调整,3）人事调整,81,项目调整（2）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,基线调整,1）管理者驱动,2）外部驱动,3）内部驱动,82,管理者驱动,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,范围：,在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改,项目的范围使之变化,成本：,这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很,多时候是增加投入,进度表：,管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。,由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期,提前的情况是经常出现的,83,外部驱动,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有,三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环,境、政治环境以及社会环境。,84,内部驱动,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，,有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。,下面是比较典型的问题：,人员不能按时到位,不是所有工作都能按时开始,某些任务超出完成期限,人员效率不高,预算要么过高，要么过少,85,内部驱动,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,要处理以上基线问题，应注意以下几点：,设法有计划地处理事态,行使预先规定的权限,研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提,出基线调整,批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用,跟踪调整，以免节外生枝,要把调整进行详细记录,把调整通知到每个相关者,86,变更控制程序,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,变,更,建,议,表,可由相关的任何人提出,需填写完整变更建议表格,（含变更本身与变更理由及相关,需求修正的文件及程序）,变,更,影,响,调,查,选定调查人员实行影响评估,影响的描述及建议,调查的时间及变更后成本的改变,变,更,控,制,建,议,项目主管需依项目现况、变更影响,以及变更成本等因素，综合考量并,建议是否接受此次变更，或请求再,次深入调查或澄清。,87,状况报告1,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,1）现状资讯,完成状态,成本实际发生状态,2,）本期完成事项,具体成果报告,与原计划做实际比较,88,状况报告2,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,3）为解决问题或进行的障碍,与上一层责任分担所需要的帮助,每一个问题同时推出一建议方案,4,）下一期目标,下个月欲达成的里程碑,下个月需要协助的问题,89,评估报告内容,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,（1）项目目前进行的状况,（2）未来预定进度：预估项目未来的发展,（3）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意,关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性,或是外包的工作。,（4）风险评估,（5）与其他项目有关的资讯,（6）评估的有限性,90,项目管理游戏（1）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,活动讲解：,1）分组（四/五人一组）；,2）起组名；,3）小组成员：CEO、财务、销售、生产；,4）组织性质建筑公司（造大楼）；,5）讲师角色银行、供应商、客户；,91,项目管理游戏（2）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,活动讲解：,6）市场标准（建筑物售价评核标准）：,A 高度: 每造1CM，费用赢利40万美金；,* 最高可砌50CM高；,B 稳度：移动 20万/1CM,在30秒内(挪动建筑物)；,* 最大可移动 30CM = 600万;,C 外观: 第一名400万;第二名370万340,310,92,项目管理游戏（3）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,活动讲解：,7) 操作:,A 起先无息贷款1000万美圆(每个组);,B 投标,最低起标150万（暗标投注）;,C 共投标6次: * 第1/2次 各买一块材料;,* 第3/4次 各买两块材料;,* 第5/6次 各买三块材料;,D 投标，高标优先选则，由 CEO看标;,F 贷款: * 第1次上缴10%(利息);,* 共六次,每次上缴利息递增10%;活动讲解：,93,项目管理游戏（4）,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,8) 还款(余款打七折还予老师,):,9) 砌建筑物(由12块积木拼出一个建筑);,10) 看谁的利润高;,94,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,从游戏中学到了什么,小组讨论，选派代表发表讨论结果,影响项目成功的关键问题是什么,如何改善,95,团,队,项,目,管,理,执行项目管理,教你一招（计算期望工期）,t,e = （,t,o + 4,t,m +,t,p ） 6,t,e,t,o,t,m,t,p,期望工期,乐观工期,最可能工期,悲观工期,96,成功的项目管理者,团,队,项,目,管,理,第三部分：,97,基本素质要求,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,知识,经验,创造和谐人际关系,98,项目管理者应具备的能力,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题,具有一定的经验和判断决策能力,善于公关，具有一定的组织和领导能力,99,项目管理者职责,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,计划,组织,控制,100,优秀项目管理者的平衡能力,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,完全自我中心,独裁者,领导者,对模糊性处之泰然,良好的面对面交流,不害怕复杂,胸怀全局,急于求成,没有自我中心倾向,代表者,管理者,纠缠于精确性,良好的书面交流,喜欢让事情保持简单,注重细节,耐心,平,衡,101,为实现目标制定计划应做到,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,计划,组织,控制,102,项目组织工作内容,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,责任分工,授权,落实资源,营造环境,103,项目控制的方法与手段,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,定期召开项目工作评论会,建立定期的书面汇报制,注意控制、协调好项目间的工作衔接,坚决贯彻项目成员的工作标准,对不可控问题制定防范措施,104,项目管理者应具备的卓越才能,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,领导能力,人才开发能力,沟通协调能力,决策能力,创新能力,105,领导能力,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,指导能力,授权能力,激励能力,106,激励的方法,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）危机激励,2）信心激励,3）榜样激励,4）竞争激励,5）宽容激励,6）物质激励,7）愿景激励,8）奖惩激励,107,感悟,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）激励 = 激发动机 + 引导行为,2）行为 = 心理冲动 + 行为过程,（尝试冲动 +环境反馈）,3）欲望 + 信念 = 动机,4）需要 + 目标 = 欲望,108,人力开发能力,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）对项目团队成员进行训练和培养,2）强调自我提高的意识，激发团队成员,发挥潜能,3）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，,果敢决断,109,人才培育的OJT法,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,OJT, 在职教育,On the Job Training,OJT的实施方法：, 有重点性的（针对性）；, 有计划性的（目标明确）；, 有阶段性的（循序渐进）；,110,下属学习的规律,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1、,准备的规律,* 必须对学习内容有心理、生理准备,2、,强度的规律,* 学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好,3、,效果的规律,* 只要有满意的期待值，就较容易学好,4、,反复的规律,* 多次反复进行学习，效果才能巩固。,111,人力开发能力,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,明确下属培育内容及项目,依据能力判定表并结合计划表进行 (10分钟),112,沟通的目的,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）及时发现潜在问题,2）征求改进工作意见,3）保持客户满意,4）避免发生意外,5）保证项目顺利进行,113,有效沟通的渠道,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）定期提交书面报告,2）提出议题，引发沟通,3）随时随地的自然沟通,4）在沟通中保持互动,114,内外部沟通要点,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）避免先入为主观念,2）做好澄清与确认工作,3）以文件保护团队利益,4）销售者与谈判者,5）懂得说“ 不”,1）用户需求诠释与功能,2）简报及表达功能,3）辅导与教练技巧,4）情绪与冲突管理,5）懂得创造“ 是”,项目主管,外在要点：,内在要点：,115,如何深入沟通,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）事先设定时间（大约1次/月，30分钟/次）,2）不太刻意安排，以随性方式切入主题,3）于轻松的环境进行,4）一对一，不受干扰,5）询问与引导多于表达,6）开放、信任与诚恳,7）以正面收场,116,沟通的障碍,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）本位主义与既得利益的保护,2）信息的准确性与流通速度,3）沟通机制的落实,4）文件的精简化与标准化,5）无形信息的传播与扩散力,6）企业能量与时间的内耗,7）管理者的沟通能力,117,价值观对我们的影响,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,118,沟通的黄金定律,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,听,119,倾听的体验,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,商人正准备关灯下班，一个男子出现,向他索钱，店主打开收银机，东西被,掏空后，便逃走了，警察局的人15分,钟后感到现场。,120,听的层次,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,盲 听,虚 听,选择听,专注听,同理心倾听,121,沟通的体验,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,示范( 两阶段 ), 感受两次差异性, 名言：“怎么说”比“说什么”还,要重要。,122,有效的沟通心谈,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,家（四合院）,你第一个工作（烟囱）,学校（毕业证）,你的三项成就（奖杯）,你是怎么做到的成就（第一个问号）,你最有挫折感的事是什么（拒马）,你是怎么解决的（第二个问号）,对你帮助最大的人是谁（救援者）,你的休闲活动有哪些（一支手表）,你未来的计划是什么（望远镜）,你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）,123,决策类别,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）根据信息来源作决策（常规决策）,2）通过调查作决策（客观决策）,3）突出事件的果断决策（非常决策/直觉决策）,4）多重方案选择决策（比较决策）,124,决策能力包含,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）判断能力,2）观察能力,3）综合分析问题能力,4）预测能力,5）勇于承担责任的胆识,125,创新能力的培养,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）创新意识,2）知识积累,3）慧眼识金,4）创新胆识,126,打破思维定式（体验1）,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,127,打破思维定式（体验2）,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,128,打破思维定式（体验3）,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,129,创新的方法,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）头脑风暴法,2）JT法,3）联想法,4）心智图象法,130,创新思维,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,求同思维,求异思维,1,）流畅性,2,）变通性,3,）独特性,131,求异思维体验,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,“烟”,有何用途,132,有效团队的特征,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,目标理解清晰,职责和角色期望明确,目标导向,高度合作互助,高度信任,133,影响团队有效运行的障碍,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）工作内容冲突,2）资源分配冲突,3）进度计划冲突,4）成本预算,5）组织问题,6）个人差异,134,引起冲突的原因,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）目标不明确,2）角色职责发生交叉,3）项目结构不健全,4）缺乏工作投入,5）沟通不畅,6）领导管理不到位,7）团队人员不稳定,8）不正当行为,135,面对冲突的策略,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）硬抗争策略,2）忍让或妥协策略,3）退避,4）统合策略,136,跨越障碍八步法,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）问题领域设定,2）现状分析,3）问题明确化,4）原因分析,5）统一认识,6）提出解决方案,7）实施新计划方案,8）判断问题是否解决,137,团队力量的表现,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,1）团队的集体行为,2）共同目标,3）团队成员间相互协调,4）信息资源共享,138,SWOT分析,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,了 解 外 部 环 境,分,析,内,部,环,境,行销,制造,技术,财务,人力,资源,政治/经济/竞争者/社会变迁,法律/产业/供应商/技术趋势,S,trength,长,处,弱,点,W,eakness,O,pportunity,T,hreat,机 会,威 胁,以长处赢,取机会,克服/规避,弱点,规避/降低,威胁,克服危机,或撤退,139,团队运作的十个重要步骤,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,确立团队运作目标,慎选人选,作好团队,SWOT,分析,依据,2,、,3,项明确划分工作职责,搜索重要资讯提供决策,运用团队思考，定出细部规划,定期追踪，评估执行效益,修正计划目标,客观评估目标达成效益,详实记录，分享经验,140,好书推介,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,成功的项目管理,（美国杰克,吉多,詹姆期著）,怎样当好项目经理,（美国琼,努特森）,组织机构中的项目管理,（美国,JD,弗雷姆）,141,优秀项目管理工具软件,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,Microsofe,Project,Project Scheduler,project Planner,poroject,Alert,142,项目管理优秀网站,团,队,项,目,管,理,成功的项目管理者,clements,.,uk,143,THANK YOU ！,团,队,项,目,管,理,144,