部门经理“如何培养下属”92601

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,部门经理如何“培养下属”,1,第一讲,企业发展与人力资源,2,关于人力资源的几个概念,大人才观-所有人才都是宝藏，不仅仅集中在,经理人才和核心专业人才,鼓励流动-人力资源与位置、工作的匹配优化,资本较量-首先是人力资源资本的较量,制度规范-人与组织的共同发展,重在激励-人力资源管理的切入点,3,公司现阶段面临的人力资源问题,1、人力资源管理还需要发展和提升,2、人力资源管理的一些功能还未完善,3、人才培养还没有形成有效的体系,4、员工满意度有待于提升，政策不完善,5、人才结构不尽合理，员工整体素质较低,4,人力资源系统的作用力,构筑共同的愿景-企业的引导力,健全管理的体系-企业的推动力,创造纳新的环境-企业的吸引力,建立吐故的机制-企业的优化力,形成学习的团队-企业的源动力,关键词,渗透企业目标、建立管理回路,倡导团队学习、构筑共同愿景,5,企业经营的本质,企业可持续,发展,頋客,满意,为顾客创造,价值和利益,优质的产,品和服务,企业人力资,源开发系统,员工,满意,员工需求得,到满足实现,员工生产,率与素质,企业经营价值链,6,部门经理要进行的管理技能提升,一、自我管理,角色认知、时间管理、有效沟通,二、绩效管理,目标管理、激励管理、绩效评估,三、团队发展,辅导、教练、授权、团队发展,7,部门经理懂得人力资源的好处,你将有能力招聘到非常好的员工；你可以创造一个很好的工作氛围和工作环境。,在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理,8,部门经理与人力资源部门的分工与合作,职能,部门经理,人力资源经理,录用（选）,提供工作分析，工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门推荐的人选，做最终的录用决定,工作分析、人力资源规划、招聘安排、准备各种表单、组织笔试、面试、验证、背景调查、薪金核准等,保持,（育）,公平对待员工、当面解决争端和抱怨、提倡协作、遵重人格、按照贡献进行奖励 、对下属进行培养,薪酬和福利政策、劳动关系、健康与安全、员工服务,发展,（用）,在职培训、技术技能培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息,管理发展与组织发展、职业生涯规划、人力资源工具的使用,调整（留）,纪律执行、解聘、提升、调动,员工抱怨调查、合理转岗、储备人才、政策修订与执行,9,确定人力资源部门能给予的支持,人力资源管理专业的情况,人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关体系的建立与执行,部门经理与人力资源部门的整合,定期的会议交流,正确处理人事问题,参与制定规章制度,10,第二讲,部门经理如何“选人”,11,人力资源管理的基础工作,岗位分析,人员分析,工作设计与生产力提高,激励,职业生涯设计与管理,薪酬设计与管理,绩效评估,人力资源开发与培训,招聘、甄选、录用,组织机构设计,人力资源规划,12,岗位信息,考核标准,职责,知识要求,技能要求,经验要求,工作内容,、任务、,所用设备,岗位分析的程序,信息源,机构图,部门职责,信息收集,问卷,面谈,岗位描述,目标,任务,责任,人力资源功能,招聘选拔,业绩考核,薪酬管理,13,经理应了解的招聘渠道,优势,效率高,节省招聘费用,激励作用,思考一下弊端,内部招聘,优势,创新性,节省培训费用,压力性、公平性、广泛性,思考一下弊端,外部招聘,14,招聘过程中部门经理与,人力资源部门工作中的分工,用人部门,人力资源部门,1、用人计划、编制的确定,1、招聘计划的制定与信息发布,2、岗位说明书及录用标准的提出,2、应聘者申请的汇总与资格审查,3、参与专业知识面试的工作,3、组织应聘者面试和笔试的工作,4、录用人员名单的确定,4、证件的审核及工资待遇的确定,5、员工培训项目的建议,5、办理入职手续，进行入职培训,6、人力资源规划修订的建议,6、人力资源规划的修订与调整,15,招聘的整体原则,要认同企业文化,要和团队成员互补,要和企业的发展状况匹配,16,第三讲,部门经理如何“育人”,17,工作为什么做不好？！,不知,不会,不能,不愿,做不好,18,培训方法：,1、工作分析,2、工作教导,3、工作改善,说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！,要采取好的培训方法,19,培养下属是管理者的责任,管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。在组织运作当中，中层管理者扮演着重要的执行角色，如果中层管理者不去培养下属，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。,培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。,20,培养下属的方法,在职培训和集中培训,在职培训是指通过日常业务和工作, 对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。,集中培训也称脱产培训或离岗培训, 就是将接受培训的员工,集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。,21,培养下属的方法,自我开发,自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。,22,培养下属的方法,其它方法,角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法。将多技能掌握的情况与公司奖励挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。,23,四步骤指导工作法,工作指导要做到实处才有作用，具体可分为四个步骤：,第一步，要告诉下属做什么，为什么这样做。,第二步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。,第三步，把工作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。,第四步，让下属独自工作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。,24,工作指导四阶段之一,第一阶段，做好指导准备,1、创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和，了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。,2、说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点。,3、激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。,25,工作指导四阶段之二,第二阶段，正确示范及说明,1、具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；做到下属完全理解为止。,2、强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明。,3、明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要进行12次的说明。复杂的工作和业务则需要更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。,26,工作指导四阶段之三,第三阶段，让下属实际做,1、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握。,2、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。,27,工作指导四阶段之四,第四阶段，指导之后认真观察。,1、在工作现场上实际做。指导的目的就是让下属能在工作现场独立完成分派的工作，因此，经过前面的指导，让下属实际操练和动手，以尽快熟悉实际的业务。,2、逐渐减少指导的次数。经过精心指导，当员工具备独立工作的能力时，可以逐步减少指导，以便员工更好地独自胜任工作。过多的干预，往往会束缚员工的手脚。,28,在指导中要多给予鼓励,1、多鼓励和多表扬能增强下属的自信心。,2、多鼓励,和多表扬,能让下属有一个好的心态。,3、,多鼓励和多表扬能和下属建立一种协调的关系，,有利于交流。,29,成功经理人必须清楚的四个事实,事实一：管理是一种透过他人之力，将你所指定事情,完成的一套互动过程。,事实二：你对你的员工的需要，远大于他们对你的需,要。,事实三：你的价值是来自于你的员工做了些什么，或,是他们为你做了些什么，而不是你做了些什,么。,事实四：一个经理的管理能力，是看当他不在时员工,的表现，而不是他在时员工的表现。,30,第四讲,部门经理如何“用人”,31,部门经理衡量下属,发展的两把尺子,任,务,或,目,标,会不会做,想不想做,32,掌握下属的工作意愿,工,作,意,愿,信 心,动 机,33,熟知员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高,（R1）,第二阶段：能力提高，意愿下降,（R2）,第三阶段：能力较强，意愿波动,（R3）,第四阶段：能力高，意愿也高,（R4）,34,四种人的转换与处理,工,作,能,力,工,作,意,愿,能力低,意愿低,能力高,意愿低,能力低,意愿高,能力高,意愿高,35,部门经理的知识素质,相关行业知识相关专业知识,管理科学知识营销科学知识,计算机和外语等,有关政策、法律、,历史、政治等知识,“飞机型”的知识结构,社会学,人文科学,心理学,哲学、思,维科学学,习方法,36,第五讲,部门经理如何“留人”,37,部门经理影响力的构成,权力性影响,（强制影响力）,1、传统因素,观念性、服从感,2、职位因素,社会性、敬畏感,3、资历因素,历史性、敬重感,非权力性因素,（自然影响力）,1、品格因素,本质性、敬爱感,2、才能因素,实践性、敬佩感,3、知识因素,科学性、信赖感,4、情感因素,精神性、亲切感,38,企业留人的总体原则,1、事业留人,2、环境留人,3、待遇留人,4、制度留人,5、情感留人,39,双因素理论留人,按什么原,则发工资,保健,激励,40,授权留人，做一个开明的上司,部门经理反对的理由,心理误区诊断,弊端,这件事只有我最拿手，教下属如何做的时间里，自已早做好了。,往往愿意抱着事情不放，重视技术，轻视管理。,部门经理总是做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长,担心失去控制，担心下属风头超过自已。,担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。,容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好,我是老大，我说了算，权力就是一切，缺乏授权的环境,权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就意味着权力的行使,容易造成人心涣散，士气低落，工作绩效下降，甚至导致下属离职,41,设定目标的意义,找到目标,境况分析,目标表述,总结与评估,“职业生涯”规划留人,42,需求留人,自我实现,自我实现,自我实现,尊重的需要,爱与归属,安全的需要,生理需要,43,员工离职的“导火索”,员工离职“导火索”之一：一线经理导致员工离职,一线经理是一个中间环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花大的精力，将培训的时间、预算、都必须放在培训中层管理层上。他们是导致离职的第一大因素。,员工离职“导火索”之二：绩效考核系统不合理,就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做得好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,44,管理者的九项修练功,1、人事修练,2、运筹修练,3、洞察力修练,4、胆魄修练,5、赏罚修练,6、作风修练,7、组织原则修练,8、平衡修练,9、领导方法修练,45,职场的三条潜规则,1、职场如战场，要学会保护自已,同事之间无密友、不要在办公室里树敌、得饶人处且饶人、对小人要提防、学会说点场面话、避开办公室的雷区。,2、熟练处世的功夫,嘴上留个把门的、学会各稀泥、不要成为派系斗争的炮灰、开玩笑要有度以免引火烧身、送人情要恰到好处。,3、说话靠谱，办事有数,说话给自已留点余地、想领导之所想、办领导之想办、向领导汇报问题选择适当的时机和场合。,46,成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略,最佳留人方式是为员工着想,最佳的品质是宽容,最有效的方式是完全沟通,47,美国最优秀的企业家所,共有的10大特点,1、激情,2、高情商和清晰的思路,3、良好的沟通能力,4、充沛的精力,5、清醒的自我,6、内心的平衡,7、丰富的生活经历,8、强有力的家庭支持,9、积极的态度,10、专注于将事情做对,48,谢谢大家的分享,49,