标杆管理抓好环节讲义

标杆管理要抓好三个环节,标杆管理要抓好三个环节,要树立好三个标杆,要处理好五个阶段,要抓好七大关键点,标杆管理要抓好以下三个环节:,一、树立好三个标杆,树立好三个标杆,1、企业内部的优秀部门和员工,2、同一行业的竞争对手和优秀者,3、其他行业的最佳流程,企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整体实力跃上一个新台阶。,1、企业内部的优秀部门和员工,以“稻草人”为榜样力争做到最佳雅芳公司,案例,雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。,然而结果却事与愿违客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。,调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。,接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。,最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。,要想取得市场竞争优势，就必须关注同一,行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他,们先进的管理方法。,2、同一行业的竞争对手和优秀者,案例- 中海油2001年实施标杆管理,中国海洋石油公司,2001,年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在,财富,全球,500,强中排名第,189,位，在世界石油公司中排名第,14,位。而中海油则在世界石油公司中排名第,50,位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的,6,个大项,18,个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为,1,：,4,，年产量之比也是,1,：,4,，营业收入之比为,1,：,7,，国际化程度为,1,：,11,，研发费用之比为,1,：,3.5,。,通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。,如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益。,他山之石可以攻玉。,3、其他行业的最佳流程,二、要处理好五个阶段,1、计划阶段,3、整合阶段,4、行动阶段,5、完成阶段,2、分析阶段,标杆管理必须处理好的五个阶段,选择标杆,收集资料数据,明确标杆内容,分析差距,拟定绩效目标,交流认同,超级,竞争实力,改善方案,制定行动方案,执行,完成阶段,行动阶段,整合阶段,分析阶段,计划阶段,必须处理好的十个步骤：,第一阶段：计划,在这个阶段，企业需要完成三个任务。,第一步，明确标杆的内容。对本企业业务流程进行了科学客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足，并制定了标杆管理实施的顺序和路线。,第二步，选择标杆企业或部门。寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！,第三步，收集资料和数据。资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。,第二阶段：分析,第四步，分析差距。通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。,第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平。,第三阶段：整合,第六步，交流认同。将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。,第七步，改善方案。根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。,在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他们的斗志。,第四阶段：行动,第八步，制定具体的行动方案。包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。,第九步，执行。动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导和监督。,第五阶段：完成,第十步，企业竞争实力形成。通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。,三、要抓好七大关键点,1、组建项目实施小组，对行动负责,要想确保标杆项目行动计划彻底贯彻执行，必须有一个专门的组织负责指导工作，帮助每一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。,2、让处于最佳位置的人负责工作,要把标杆管理落到实处，你必须把那些已经不再胜任某一工作的员工或只会重复他人工作的员工辞退，当然你需要让他们知道自己之所以难以胜任现在的工作的原因是什么。,3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度,决定标杆管理活动能否成功以及能够取得多大成功的是最高管理层的重视程度。,所以，在所有变革开始实施的关键阶段，组织的高层领导必须深信组织将从推行标杆管理活动中受益菲浅，必须真正献身于标杆管理的实施过程中（其实整个标杆瞄准的过程都应参与），并言行一致，身先士卒，这样才可影响员工的积极性和主动性，保证行动方案的贯彻执行。,4、不要忽略了对实施的结果进行评价,标杆管理的特点也要求企业对所取得的结果进行评价。标杆管理的一大特点就是量化，这一特点不但表现在实施过程中，还表现在对实施之后所取得的成果也量化成可以比较的指标，与预期目标进行比较上。,5、持续不断地提升,标杆管理一旦实行就不应该终止，因为学习是没有止境的。即使你已经跻身于世界一流企业之列，你也需要不断地进行标杆管理才能成为强中之强；即使你已经成为强中之强，你仍然需要不断地进行标杆提升，超越自我，保持这一优势地位。,6、要让员工参与进来,员工的支持提所有管理方法与理念得以顺利施行的最根本保证，标杆管理也不例外。,要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行，让员工心里有数。同时，在收集分析数据、制定行动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的参与进来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实施。,7、标杆管理有难度，但更要坚持下去,标杆管理难就难在它累，它涉及到了利益格局，可是在累与轻松、大利益与小利益之间作出取舍时，你同时也在选择企业的成长发展道路,标杆管理的注意事项,“只会自己做事还不够，必须能带动大家一,起做事；只会把本部门管好还不够， 必须能,调动职能部门的力量来共同推进业务协,同作战、跨部门运作是现代企业 干部至关重,要的职业能力”。, 祖林,一、标杆管理的若干问题,（一）标杆管理中的若干问题,1企业伦理问题,2法律问题,3实施问题,4费用问题,1企业伦理问题,企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。简单地说，企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。,标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。,在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：,(1)开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容。,(2)如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用。,这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆合作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。它们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆管理活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。,2法律问题,标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。,期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。,所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。,知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。,反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。量后，开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。,证据虽然关健，却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，所有信息都应该真实。在国外，这已经成为大多数企业的共识。,3实施问题,标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。,(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。,(2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。,(3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。,(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。,(5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。,(6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。,4费用问题,标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。,研究表明，标杆管理可以帮助企业节省3040的开支，或者产生5倍以上的投资收益。,二、标杆管理的注意事项,1、对标杆管理别指望立“杆”见影,对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。,在美孚开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向员工们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定一整套有效工作流程。,2、标杆管理需要企业内部各方面的参与协作,管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外，标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践，失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。,3、成功的标杆管理活动的基本要求：,(1)高层管理人员的兴趣与支持,(2)对企业运作和改进要求的充分了解；,(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；,(4)愿意与合作者分享信息；,(5)致力于持续的标杆管理；,(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；,(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；,(8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力；,(9)追求高附加价值；,(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；,(11)不要向竞争者索要敏感数据；,(12)未经许可，不要分享所有者信息；,(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞,争性数据；,(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。,4、标杆管理实施中常出现的偏差有：,标杆管理目标不明确,得不到企业内部各方面的参与协作,高层管理人员不重视标杆管理计划,过分重视运营标杆，一味追随,缺少竞争情报系统,向竞争者索要敏感数据,未经许可与第三方分享所有者信息,基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动,对企业运作和改进要求没有充分了解,没有接受新观念或改变陈旧思维方式的坦诚态度标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视,没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力,过分将注意力集中于数据方面,没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来,没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒,5、需要避免的标杆管理的陷阱,低估转向流程导向,模式所需要的变革,标杆指标与组织的,主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以IT为先导,而不是作,标杆管理,期望过高,对新流程不做试,点就肓目推广,不着重于关键要解决的,问题,