奥美项目经理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Getting a Project Done On Time,I NEED YOUR HELP,1,项目成功之先决条件,项目领导者须先行取得需要的信息，准备并提出有启迪作用的问题，挑选并支持参与者，拟订并沟通详细的计划，感化有抵触情绪的人，管理好时间和工作，陈述项目结果并在项目出现意外搁浅时保持相对平静的心态，领导参与者尽可能完成项目。,2,2,所明确的概念，公司将原本落在各部门的工作任务分成若干项目，且组织项目小组进行攻关，逐个击破。在目前乃至不久的将来，“搞项目”这种形式不会是鲜见的特例，而会成为一种惯用手段。,3,3.,领导成功的项目与其说要有深度，不如说更需要广度。换言之，成功项目的领导者往往在他们工作的各个方面都是能手。周密计划、收集信息、感化他人、用好时间、有效陈述乃至经得起挫折是一名坚强的项目领导者，一名卓有成效的经理，一位难能可贵的专业人才或一位无可替代的个人贡献者不可或缺的能力。,4,4.,领导好项目是为今天和明天创造价值的根本，因此我们必须想方设法改进提高项目领导的水平。,5,摸清底细,项目提出人一般只对某一项目进行概况介绍，而接受项目的领导者往往采用类似“我明白您的意思，我会妥善安排这个新的任务”这样的表达方式，而不会提出一大堆潜在的近乎愚蠢的问题详细了解该项目的具体事宜，以避免自己显得愚笨。这样的结果则是项目领导者想当然地认为提出人想要的东西跟其心中真正想的东西之间的差距很大。所以我们必须避免不去问一些能给我们提供事实的问题，而总是不由自主地以猜测去填补信息方面的空白。,6,我们需要更多确切的信息，当然在我们接到一个新项目时，无需都有要从头做起，而完全可以利用关于某一个人的以往的信息来预测他（或她）需要什么。事实上，在掌握确切信息的基础上作出假设正是有能力的成年人能迅速所事情搞定所采用的有效方法之一。,7,按一般规律，对于项目作出中途修正并非易事，误期与预算的出超之后果是很严重的。所以我们在作一个项目时必须要充分、详细地了解以下七个关键因素，这七个因素将有助于引导你的思路并最终引导你如何收集信息。,8,项目的诱因是什么？,在要求详细描述项目成果之前，我们要考虑为什么要做这个项目，并据此决定是否将自己的时间与其他资源投入该项目。在把考虑范围缩小到具体的结果之前，先审视一个项目的来龙去脉，这样做可以使你在制订项目计划时更富有创意，更符合项目成果接受者的需要，更准确地判断哪些项目活动该优先考虑，从而使整个项目效率更高、成效更大。,9,审视一个项目的来龙去脉，是指须问清楚诸如“项目接受人有何需要？”、“这种需要已存在多长时间？”、“谁一直受到问题的冲击？”、“其他人是怎样试图满足所提出的需要的？”以及“还有哪些人对项目感兴趣？”之类问题。,10,2.,在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回旋余地？,当你接受某一个项目时，首先要做的也是最重要的任务之一就是：要么确认项目提出人对最佳结果的定位是准确的；要么证明有理由对结果定位作出修改。你必须在和几种不同类型的人交换意见之后才可确定最佳结果，因此，在为某一具体结果努力工作之前可尽量多问一些问题。,项目领导人必须对该项目负责，如果勉为其难、概念不清或只知一味苦干的项目领导人在具体布置任务，安排工作时怀着一种荣辱得失与本人前途无关的超脱心愿态，此乃大错特错！就象那些家长，平时漠视孩子的成长发育，等孩子长成了抑郁寡欢、哭哭啼啼的无用之辈时才大吃一惊，如梦方醒。,所以，对你领导下的项目要怀有难以割舍的爱：想的是它，讲的是它，悉心培植它，全身地投入，使它令人满意。,漠视项目，天人共怒！,11,3.,项目该做多大？,委派项目需要找到其理想结果的准确定位，与理想结果相随相伴的是所需要的资源，,那么，如何去做呢？,12,首先，你必须要找项目提出人讨论他（或她）的结果、资源期望值。要避免你和项目提出人都有可能有的习惯，即只把目光盯在具体的结果和行动上。你的目的是要去发现有关资源和结果的上、下限，而不是去获得关于生产什么、怎样生产的确切的但又很可能是误导的详细说明。当你认为你已经掌握了足够的信息，完全可以恰如其分地规划你的项目时，你就可用宽慰的话语,保证收集更多的信息使项目结果皆大欢喜,去结束和项目提出人的讨论。,13,毫无疑问，任何结果都是有可能产生的，问题是产生结果所花费的一切是不是值得？预算有多大？最理想的莫过于让你事先了解到完成整个项目总共要花多少钱以及完成具体的阶段性目标要花多少钱。,14,直接征询客户对项目成果的看法。别怕多提问题，哪怕是一些并不高明的问题，目的是为了保证了解实情，只有等你对理想的成果应该是个什么样，它该如何发挥作用、谁是成果使用者以及项目提出人对成果的产生是否持支持态度等问题都明确以后再着手为你的项目制订规划。,15,4.,什么是可以预见的项目背景和存在的问题？,按一般规律，长期的、成本高的项目比周期短、成本低的项目需要更广泛、更积极的支持。如果你接受的一个项目（无论是委派项目还是分配项目）支持率较低，那么你应当有自知之明，要么去鼓动他人的兴趣，要么作好项目可能中途搁浅的思想准备。,你必须去跟别人合作，应该尽可能找时间接近该领域最见多识广的人，讨教他们的经验和他们所曾遇到的问题。当你经历项目的规划阶段和实施阶段时，你一定会遇到种种问题；但若能未雨绸缪，你就能把问题对项目进度、项目结果的影响缩小到最低限度。,16,5.,什么是项目优先？,在接受该项目之前，你可能有很多工作要做。最佳应对之策是请项目提出人指点迷律，如何重新优化你的日程安排。看看哪些可以往后挪一挪？是不是应该把你承担的某项工作移交给别人或暂缓进行？应该拨出多少时间用于从事新项目？,毫无疑问，有时候你可以或必须为完成任务劳累一些，但有时候光靠你个人的疲于奔命也是无济于事的。应及时要求增加投入，等到把自己搞得筋疲力尽或最终误了期限则悔之晚矣。,17,6.,项目提出人期待什么样的最新信息和文件提供？,项目提出人能给你这个项目，他照样能拿走。要为项目提出人提供最新信息的最主要理由之一就是为了项目的稳固。如果你的项目需要几星期的时间才能完成，那你就得不断向项目提出人提供信息或不断说服项目提出人，使他坚信你是该项目的最佳人选，避免出现项目搁浅的局面。,如果项目参与者打算变卦，或是你预料到了有关项目所需资源多少的问题，那么准备好以文件形式详细说明每一项目要素的方方面面。,18,7.,什么是最后期限？,“最后期限”一词绝妙地表达了一种时间界限：超过此界限，你的项目成果及企盼已久的奖励将化为乌有。,搞清楚项目提出人所希望的期限及各阶段规定的目标完成期。算一算从现在起到规定期限有多少时间，加上优先因素和你早已收集的资源信息等条件，然后作一个粗略的估计，看看定下的最后期限是否现实。,再次就是立即考虑项目中有哪些环节尚需从长计议：是否可以多给时间、多点援助？项目成果可否更现实一点？但无论做什么，都不可忽略了摸清底细、详细规划两大步骤，因为它们对产生成果是至关重要的。,19,信息就是力量，上述七个关键因素并非镌刻在花岗岩上，但它们却为你提供了可作为项目规划依据的信息基础。当你玩味着这七个因素的时候，也许你会受启发而想起另外一些具体因素去加以探索，或许你也会产生出一种好奇心。但不管哪一种情况，记住：信息就是力量。你需要你能找到的一切力量来做好你的项目。,20,二,.,谋求别人的帮助,“,行动有赖于学习而非学习有赖于行动。故而学习必须先于实践。,”,愿意且有能力 愿意但无能力,不愿意但有能力 不愿意又无能力,高,胜任程度,低,高,优先程度,低,四种项目合作者候选对象,21,三,.,为项目制订规划,“,制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。”,克劳福特,格林沃特，杜邦公司总裁,认为项目无需仔细规划者戒,制订一个规划意味着汇拢一个项目的所有活动和结果，首先在思想上酝酿，最终形成文字。这种制订项目规划的行为和结果将产生许多价值不菲的效果。在事先了解资源需要，发现潜在问题并估计出从事每一具体活动所需时间的基础上，构思一系列组成项目的活动和结果将产生的效率和效果，在动手实干前，先在头脑中酝酿你的项目，然后形成文字，可使你和你的合作者做得更快、更熟练、更有信心和更少耽搁。,项目规划便于你向直接面谈过的项目提出人、客户和其他参与者出示行动和结果的详图。通过这个详图，你可以让他们有机会给予你更多明确的反馈和承诺。,在第一阶段，直接咨询的人或许已经把他们的想法告诉了你，但是当你向他们出示详细的项目规划时，他们可以给你更好的反应和建议。他们或许可以从类似的项目中识别出可供你借鉴的要素；或者凭藉他们的经验和业务特长提供主意和建议以改进你的项目结果或加快你的工作进程。,22,规划步骤之一：设定目标,书写、修订、讨论一个理想，充分，审慎，有可能实现，有成本效益的最后项目结果并达成一致意见。我们需要将一致意见形成文字，详述项目结果于一备忘录之中：,“,从与批准该项目的人及将来执行该项目的人员的讨论中，我们对上述结果都已达成一致意见。,”,注意：,统一意见不是一个云集了胜利者和失败者的选举过程。千万不要陷入民主的泥潭，让每个人都去投票赞成本群体所指望的结果。如果你这样做了，你一定会制造出两个或两个以上的集团，而最终获胜的只可能是其中一个。从一个人成为失败者的那一刻起，你就不可能再指望从他（或她）那儿获得对你项目的支持了。,作为项目领导者，任务只有两个：（,1,）保证讨论集中在项目成果各种方案的取舍及如何产生最佳方案上；（,2,）仔细倾听每个人的意见并作出适当反应。,23,规划步骤之二：制定里程碑系列,有了项目目标，制订规划的第二个步骤就是制定一系列中间目标，也就是里程碑。里程碑具体规定了项目阶段工作的实际结果和必须完成的期限。通过构建一个或几个系列里程碑，你可以从产生具体里程碑结果的不同参与者那里获得承诺。,确定里程碑系列（可能同时有几个齐头并进的里程碑系列）包括两种规划视角：一种从大到小，另一种从后到前。,当你把结果序列转化成里程碑，并给每个里程碑加上试验性的完成日期时，步骤之二便宣告完成了。,24,规划步骤之三：获得参与者的具体承诺,召开会议，虽然以前你跟有关参与者进行的磋商已经为你的计划提供了许多意见和点子，但在会议一开始，就该把你的计划跟参与者细述，并请他们就如何来提高效率、效果和成功的机率积极提出建议。因为这是第一次让他们看到实实在在的项目蓝图，所以务必不失时机地填补空白或利用他们见多识广的建议。,在此基础上，就每个参与者的工作请其作出具体承诺，包括时间与作业成果。,25,规划步骤之四：群策群力以产生效率最高、效果最好的项目行动,一般人习惯于解决问题而不是出主意，因此必须讲清楚，你不要希望带着一整套有待采取的具体措施离开会场。你召集这个会议的唯一目的就是让大家出点子，哪怕有些点子听起来可能很牵强。,会议须有基本规则的限制：,不允许任何人批评他人的主意。,鼓励大家相互借鉴和服从他人的主意。,别为记笔记发愁,有专职人员将各人的主意写在活动挂图上。,想到什么说什么；会议的理想结果首先要体现主意的量而不是质。,3.,有些时候，你必须反复这种集思广益的过程方能具体产生新的、有效的行动。,26,规划步骤之五：列出并复核要上司批准的必不可少的资源,为获得资源和批准预算作准备，你务必仔细研究你的里程碑并列出对下列每一问题的答案：,我需要什么资源？,什么时候需要？,需要多少？,所需资源要多少费用？,我获得所需资源由谁拍板？,然后带着所需资源的清单去见项目提出人并与之一起逐条复核，必须对每一种资源的必不可少的最小供应量做到心中有数，倘若项目提出人不肯作出足够的承诺以确保你项目的成功，则可选择下列三种做法的任意一种：,修订结果（缩小）,修订期限（扩大）,修订你的项目负责人作用（淡出）,27,规划步骤之六：以图表形式制订项目规划,为了让人了解到项目的概貌，你需要给他们看项目的图示或某种项目图表。有了一张项目图表，就等于有了一件可供你和参与者、项目提出人及其他人共同使用的重要沟通工具。,合适的项目规划图表形式,（,1,）甘特图表,提供概貌、不求细节项目进行过程,（,2,）项目流程图,采用点滴不漏的、详尽的、与人有关的形式,28,规划步骤之七：召开项目规划检查会,召开由项目合作者、上司、客户、专家和有创见的同事等各方面人员参加的项目规划检查会,会议邀请备忘录,日期：,/,送达：,项目名称,支持者,发出人：,你的名字,检讨：,项目名称,的规划,我需要你的帮助。我正在对,项目名称,的规划作最后的修改。由于项目对你和客户都很重要，我务求项目尽可能高效、多产。鉴于你的,专长,/,兴趣,/,知识面,，请帮助我审阅所附资料并出度会议。如果你能抽出,90,分钟时间帮我一起对项目规划作最后修改的话，那么我敢肯定每个与会者都会由于你的真知灼见而获益匪浅。,会议目的,改进并最终确定,项目名称,的规划和进度,确定项目的参与人员与辅助人员,会议议程,项目概述：,10,分钟,确定、讨论和解决任何与项目有关的问题；建议讨论和沟通如何增强项目规划：,60,分钟,检讨项目进度并确认各自的参与和支持 ：,20,分钟,在备忘录里加上时间、地点及,“,请赐复,”,字样后将备忘录按名单送达拟邀集的与会者。,29,规划步骤之八：保持定期的项目检查,通过向项目提出人送一份表明项目业已开始的备忘录来展开整个项目定期检查的过程。项目定期检查至关重要。以送出第一份备忘录作为这种提供文件形式的开端将保证你自始至终为项目提供文件。,规划步骤之九：依靠你的每天日程安排,把制订计划的行动、进度、检讨会议、监督检查的要求和其他种种项目管理任务纳入你的每天日程安排。整个项目进行过程中，你将制作并指靠你的项目图表，但从事项目和正常工作行动的最终依据，仍然应该是你的每天日程安排。,30,