现代人力资源管理方法研讨

,Click to edit title style,*,Click to edit text format of master,Second level,Third level,内部培训，注意保密,现代人力资源管理方法研讨,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战,人力资源管理的最佳模式的框架,人力资源管理各管理模块实现的手段,具体实施案例的成果举例,1,竞争,新市场和新合作关系的出现,联盟行为的增加,新兴和/或重建的市场,新兴的竞争方式,持续的价格压力,新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争,不断变化的模式竞争,互联网的出现,虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张,高科技追踪能力,信息技术成为业务的必需品,不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力,更多的限时服务，减少模式偏好,注重要求更快、更简单和更灵活的供应链,不断利用数量调节手段,重视价值的提供,更多复杂的外包和合同签订过程,持续增长的国际贸易,不断变化的政府政策法规,企业私有化的趋势,对环境和安全的忧虑,对能力更多的限制,来自人员的压力,新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战,2,新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革,人力资源战略对要求提高服务的差别化,利用基于数据的决策支持技术,外包低价值的操作业务：如工资、招聘,应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革,人力资源与业务数量的联系：商业战略与绩效评估的整合,管理及职业发展在组织中十分重要,要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的,人力资源管理面临着新的挑战,提高人力资源的重要性的认识,3,从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的为业务驱动的角色,商业战略,组织及人力资源战略,组织能力,核心流程,结构,集体能力的发展,个人能力,绩效管理,人员发展,奖励管理,资源分配,内部交流,员工关系,4,通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程,健全调整公司组织结构,公司的组织结构和部门职责,明确具体人员的职责和汇报关系,设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系,绩效考核的指标与公司的目标密切相连,绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩,设计完整合理的薪酬体系,建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）,薪酬体系与绩效考核体系挂钩,建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能,5,人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程,商业驱动,增长/下降,雇员满意度,顾客服务水平,生产能力,战略重点,成本,人力资源设计原则,同级内不出现重复,用技术降低成本,组织最高水平的专业服务,坚持提供迅捷的支持,扩大直线管理/雇员管理,1,雇员发展,在评估前进行基于能力的需求分析,对所有雇员进行,绩效发展计划,创新的非课程式培训和发展,供管理层员工旁听的发展中心,基于战略能力的人员发展,对中层经理基于商业问题的培训,职能/国家间的工作调动,2,招聘,3,奖励,4,雇员关系,5,人力资源,6,支持服务,人力资源结构,中心的角色/焦点/资源,地区角色,市场内角色,虚拟组织因素,人力资源技巧,客户管理,组织发展/,协助技巧,项目管理,团队工作,人力资源的关键绩效指标,人力成本,雇员满意度,资源/招聘,绩效,实现核心技能发展,人力资源职能成本,成果,削减成本25%,简化结构,用户满意指数,新技能/工具,用户需求,服务重要性,服务效果,文化,组织有效性,6,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战,人力资源管理的最佳模式的框架,人力资源管理各管理模块实现的手段,具体实施案例的成果举例,7,设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型,人力资源技术/数据平台,离职,吸引/选择,绩效考核/,奖惩管理,岗位分配/,重新部署,培训/,发展,知识共享,人力资源战略,8,HR Service Delivery,(self-service, service center and outsourcing),离职,吸引/,选择,绩效考核/,奖惩管理,岗位分配/,岗位部署,培训/,发展,知识共享,如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何发掘人才，培养下一代领导管理层？,如何留住人才？,如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？,如何雇佣到合适的员工？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？,现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”,9,人力资源技术/数据平台,人力资源战略规划,“,如何确保现代人力资源管理框架的实现？,为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“,如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？,如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？,人力资源战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持,10,人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持,。人力资源战略的实施将确保：,吸引人才.,适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化,通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养,员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩,鼓励知识共享,对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性,人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，,对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，,根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量,人力资源技术/数据平台,离职,吸引/,选择,绩效考核/,奖惩管理,岗位分配/,重新部署,培训/,发展,知识共享,人力资源战略规划,在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持,现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源,11,人力资源管理流程的典范,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效,管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,12,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战,人力资源管理的最佳模式的框架,人力资源管理各管理模块实现的手段,具体实施案例的成果举例,13,吸引/选择,岗位分配/,重新部署,绩效考核/,奖惩管理,离职,培训/,发展,知识共享*,劳工市场信息收集,制定人员招聘计划,展示公司形象,招聘过程管理,录用管理,试用期管理,人才库维护,知识获取,知识传递,知识更新,知识运用,内部调动管理,职业生涯规划,员工技能评估,员工到岗培训,员工劳动合同关系管理,培训课程档案管理,培训实施要求,培训计划执行,管理培训,专业培训,企业文化,组织绩效考核体系,组织绩效考核管理,人员绩效考核体系,人员绩效考核管理,岗位评估,薪酬体系,奖励方案实施细则,晋升管理,降职管理,辞退管理,离职管理,人力资源战略规划,制定职务编制计划,制定人员配制计划,预测人员需求,确定人员供给计划,制定培训计划,制定人力资源管理政策调整计划,编写人力资源部费用预算,人力资源技术/数据平台*,组织管理系统,招聘管理系统,人事管理系统,考勤管理系统,培训管理系统,工资系统,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能,HR Service Delivery,(self-service, service center and outsourcing),Transition,Recruit/,Select,HR Strategy,人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现,人力资源技术/数据平台*,知识共享*,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（,HRMS）,系统，在将来实现它的所有功能,14,针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成,人力资源部组织架构举例,人力资源部,行政副总,总经理,人力资源规划,行政,培训,招聘,薪资福利,绩效考核,企业,人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为,六个,小组:,人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道,，规划人力配置，活化人力运用；,招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进,；,培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；,薪资管理小组,负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放,；,绩效考核小组,负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度,行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理,15,实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要,组织架构设计说明,共享式服务是我们,建议,的人力资源,组织结构,，也是人力资源部远期的发展方向，可,通过统一的人力资源配置、,统一设计员工发展、统一进行,培训,管理等方式，,将,高技能或量大的管理功能集中，,解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益,现代管理,将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组,，,主要是出于,强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务,最重要的一点是人力资源管理必须要从,现在,的“行政”角色,提升为,“,专业,”角色，,依据,企业,未来,的业务发展需求，提供,优异,的人力资源管理,专业,能力，以,达到,人力规划的长期策略,目标,。 因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织,、,权责划分、规划职位设计,，,制定薪资架构,和绩效考核,等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位,同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关,16,岗位,细部要求,实现方法,人力资源规划,制定职务编制计划,整体战略目标分析,现有职务分析,组织结构设计,职务设置,职务描述,职务资格要求描述,制定人员配制计划,- 每个职务人员数量,- 人员职务变动,职务人员空缺情况,预测人员需求,职务名称/工作类别,人员数量,希望到岗时间,技能要求,管理流程：,人力资源规划流程,管理文件:,公司组织架构图,岗位描述,公司人员数量与素质构成,组织目标所需的管理人员数量和层次分列表,现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、升职及其相关方向的发展变化情况,培训计划书,招聘政策,绩效考评政策,薪酬和福利政策,激励政策,职业生涯规划政策,员工管理政策,人力资源部年度计划预算,公司人力资源年度费用预算,（续）,人力资源规划,17,岗位,细部要求,实现方法,人力资源规划,确定人员供给计划,劳动力过去的人数、组织结构构成及人员流动、年龄变化等分析,人员供给方式（内部竞聘/外部招聘）,人员内部流动政策,人员外部流动政策,人员获取途径,人员获取实施计划,制定培训计划,- 培训政策,- 培训需求,- 培训内容,- 培训形式,培训考核,制定人力资源管理政策调整计划,调整原因,调整步骤,调整范围,管理文件:,-招聘预算费用清单/期间,-招聘预算费用清单/期间,-薪资预算费用清单/期间,人力资源规划（续）,18,岗位,细部要求,实现方法,人力资源规划,编写人力资源部成本/费用预算,公司人力资源成本预算,招聘费用预算,培训费用预算,薪酬福利成本比例构成规划,人力资源规划（续）,19,岗位,细部要求,实现方法,行政,员工劳动关系管理,员工沟通,劳动合同管理,员工档案更新,离职管理,- 人员调整分析,- 员工离职手续办理,- 员工沟通,- 员工档案更新,人才档案维护,人员调整分析,员工离职手续办理,- 员工沟通,- 员工档案更新（晋升/降职/离职/内部调动）,管理流程:,内部调动管理流程,离职管理流程,管理文件：,-员工劳动关系管理条例,-员工离职管理条例,-离职交接清单,-员工离职情况调查表,行政,20,岗位,细部要求,实现方法,招聘,劳工市场信息收集,制定人员招聘计划,明确人力资源需求,对时间、成本和人员地估算,内、外部信息分析,挑选和培训招聘人员,确定招聘地范围和渠道,展示公司形象、编写招聘广告,统一公司对外形象演示版本,通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传,招聘过程管理,- 发布招聘信息,- 应聘者受理,初步筛选,面视管理人员权限规范,- 初步面视,- 招聘评估反馈,- 人才库记录,管理流程:,年度人员需求计划流程,内部竞聘流程,外部招聘流程,管理文件:,招聘行为规范,员工录用标准,劳动合同,报到管理制度,试用期管理制度,招聘评估表,录用清单,公司形象演示版本,招聘,21,岗位,细部要求,实现方法,招聘,录用管理,劳动合同,报到,到岗培训,试用期管理,- 试用期培训,- 试用期考核,转正或解除合同,人才库维护,人员档案审查与筛选,人员档案记录,人员档案分析,内部竞聘/调动管理,公司缺职分析,发布内部竞聘消息,绩效考核结果分析,人员档案整理,人员离岗到岗交接手续,薪资调整,招聘（续）,22,岗位,细部要求,实现方法,培训,员工技能评估,岗位技能要求,技能评估实施(实际具备情况,要求之间的差距),技能评估结果与培训挂钩,职业生涯规划,制定职业生涯发展规划指南,员工规划职业生涯规划,员工档案更新,员工到岗培训,员工到岗资质的分析,员工培训课程选择,- 培训执行跟踪,- 培训考核,培训反馈,培训课程档案管理,课程添加/调整需求,课程审批,课程档案建立,管理流程:,年度人员需求计划,员工技能评估流程,职业生涯规划流程,内部竞聘流程,外部招聘流程,内部调动管理流程,培训计划执行流程,- 临时培训执行流程,管理文件：,-职业生涯规划指南,-员工培训协议,-公司培训制度,-培训评估制度,-培训反馈表,培训,23,岗位,细部要求,实现方法,培训,年度培训计划制定,收集内部员工培训申请并汇总,负责制定公司年度培训的行动计划、预算,及成本效益分析,培训出差标准制定,企业文化,- 企业文化建设,企业文化传播,管理培训,管理课程选择,联系外部培训机构,- 配合在职管理人员筛选,- 评估培训结果,人才库更新,专业培训,专业技能课程选择,联系外部培训机构,- 配合专业岗位人员筛选,- 评估培训结果,- 人才库更新,培训（续）,24,岗位,细部要求,实现方法,绩效考核,参与绩效考核体系的设计及调整,绩效考核指标,提供绩效考核指标计算标准的建议,数据收集方法(时间,提供方,提供方式),组织绩效考核管理执行,数据收集与指标计算,制定相应行动方案,根据执行结果，对组织绩效考核指标的制定/调整提出建议,根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议,参与人员绩效考核体系的设计及调整,人员绩效考核指标,提供人员绩效考核指标计算标准的建议,数据收集方法(时间,提供方,提供方式),管理流程:,绩效考核体系设计及调整流程,组织绩效考核考核流程,人员绩效考核考核流程,晋升/降职/辞退管理流程,管理文件:,组织绩效考核考核体系,人员绩效考核考核体系,组织绩效考核评估统计表,人员绩效考核评估统计表,员工任免管理条例,员工满意度调查问卷,奖惩制度规范,绩效考核,25,岗位,细部要求,实现方法,绩效考核,员工绩效考核管理执行,数据收集与指标计算,人员绩效考核考核结果与薪资体系挂钩,与员工的晋升,降职,淘汰挂钩，并与培训挂钩,根据执行结果，对人员绩效考核指标的制定/调整提出建议,根据执行结果，对指标计算方法/工具的制定/调整提出建议,开展年度员工满意度调查,员工满意度调查问卷设计,问卷发放、细则说明,问卷回收、数据分析,晋升/降职/辞退管理,- 人员调整分析,- 员工任免审批/任命,- 员工沟通,- 内部调动交接,- 员工档案更新,绩效考核（续）,26,岗位,细部要求,实现方法,薪资福利,市场调查,岗位评估,考勤管理,薪资规划,建立/评估/调整职级职等制度,建立/评估/调整薪资体系,薪资体系的生效与实施,薪资管理,薪资计算,薪资发放,退休金/养老金管理,退休金/养老金计算,退休金/养老金发放,税金管理,薪酬奖励方案实施细则管理,固定收入(工资,福利),变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金),变动收入/长期激励(期权等),管理流程:,薪资规划流程,管理文件,考勤制度,固定工资发放制度,员工福利制度,奖金发放制度(月度,季度,年度奖金),长期激励制度,职级职灯表,新进员工薪资结构表,薪资值点表,薪资福利,27,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战,人力资源管理的最佳模式的框架,人力资源管理各管理模块实现的手段,具体实施案例的成果举例,28,组织变革举例示意,研,发,中,心,销售公司,运营副总,总经理,生,产,部,销,售,部,市,场,部,财务副总,采,购,部,财,务,部,研发项目小组,目标的研发组织架构,产,品,研,发,工,艺,研发部组织架构,开发部,运营副总,总经理,目前研发的组织架构,产,品,研,发,示意,29,项目管理委员会,(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作),产品研发,牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当,市场部,行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户,销售部,客户反馈，消费者需求，促销方案,财务部,参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估,生产部,保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议,采购部,按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商,机动部,为试产和正式投产准备相应的生产设备,产品工艺,保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段,示意,组织变革举例示意,30,制定、调整企业中长期发展策略规划,考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位,了解市场动态，行业发展趋势,跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等,根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订,建立、调整公司绩效考核体系,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议,经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目,目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整,制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等）,形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行,解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,协助财务，营销,规划,，,生产、,销售,等关键部门，,以及,其他,相关,部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性,协调组织企业战略咨询项目,战略规划部主要职责,部门职责示意,示意,31,作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政策制度保持一,通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低,对公司经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监督,检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况,检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度,检查经济活动的效果与效率,对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督,确定企业的运营过程的高风险环节,审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力,审核经营活动的事实是否遵守体系要求,有计划按步骤开展监察工作,制定监察计划和监察程序,根据监察计划和监察程序执行监察任务,内部审计与监察部主要职责,部门职责示意,示意,32,岗位说明示意,下级汇报岗位,岗位设计目的,岗位职责说明,直辖上级主管,职级说明,示意,33,岗位说明示意,关键绩效指标,管理技能要求,汇报关系,个人素质要求,示意,34,岗位说明示意,工作相关经验要求,学历要求,示意,35,流程示意-年度人力资源需求计划,时间,12月1日,人力资源部,各部门,经理,行政副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应,预算,否,审核通过,开始,12月底,7,根据部门实际情况,对生产力需求作出,预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，,包括招聘及培训需求,汇总并调整,人力资源需求,财务,部,预算规划流程,2,3,4,5,6,员工技能评估流程,更新的培训课程,目录及档案,是,A,8,营销部,年度销售目标,营销计划和预算编制的制定,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),示意,36,时间,人力资源部,招聘计划和,日程表,9,通知部门经理年度,人力需求计划,根据预算，相应调,整制定详细的招聘,计划及日程表,A,培训,计划和,日程表,10,根据预算，相应调,整制定详细的培训,计划及日程表,外部招聘流程,培训计划执行流程,临时培训执行流程,内部岗位竞聘流程,结束,11,12,13,14,15,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,37,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划,销售目标及计划预算,2.,各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计,生产力需求预计,3.,通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估,员工技能评估,4.,根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求,生产力需求预计,员工技能评估,本部门年度的人力资源需求,人力资源需求,5.,人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整,6.,根据总体的人力资源需求,，,制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用,人力资源配置需求,薪资等级体系,招聘计划草案,培训计划草案,人力配置预算,7.,把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的行政副总进行审批,8.,把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程,人力配置预算,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,38,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9.,根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表,调整后的人力配置预算,招聘计划和日程表,招聘计划和日程表,10.,根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表,调整后的人力配置预算,培训计划和日程表,培训计划和日程表,11.,把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经理，并在其协助下，开展招聘及培训活动,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,12.,根据培训计划，执行培训执行流程,培训计划,13.,执行临时培训执行流程,14.,根据招聘计划，执行外部招聘流程,招聘计划,15.,根据招聘计划，执行内部竞聘流程,招聘计划,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,39,因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向,Financial,Customer,团队,Balanced Scorecard,Balanced Scorecard,财务,运营,客户,学习,集团,子公司,财务,运营,客户,学习,部门,平衡业绩表,平衡业绩表,业绩合同,业绩目标,个人发展,业绩衡量指标,业绩回顾,个人,组织战略,战略实施,目标管理平衡计分卡方法,40,由上而下的绩效目标建立,从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,，,确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子,公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值,(如：,企业盈利,、,股市表现等,),提升对股东的附加值,(如:生产单位与销售公司的,财务指标,、,市场占有率,),后向指标完成率,(如:,运行,、,营销,、,成本等,指标,),先行指标完成率,(如，依计划完成培训,计划,，如期完成财务报表,等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,示例,41,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善神威流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.,1,4.,2,4.,3,4.,4,42,提高净资产,回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利,水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,加强清欠工作的开展力度,1.,4,清欠工作完成率,公司、销售部、市场部,公司,财务部,公司、财务部,安保部,提高利润率,1.1.,3,销售毛利率,公司、销售部,降低资金闲置成本,1.,5,资金闲置成本,财务部,示意,43,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自,OTC,渠道的销售收入,增加来自新药渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,终端,A,平均销售收入,终端,B,平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,A,销售收入,B,销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.,4,1.1.1.,5,1.1.1.,6,1.1.1.,7,1.1.1.,8,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,(,续,),增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.,9,代理,A,销售收入,代理,B,销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部,销售部,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,公司、销售部、市场部、研发中心,公司、销售部,销售部、市场部,外贸部,示意,44,岗位评估计划示意,岗位评估计划,岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。,为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位，体现其对于上述三个因素的不同要求，毕马威制订了两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。,示意,45,评估结果作为制定薪资体系的重要输入,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；,通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；,岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；,基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；,岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。,示意,46,同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意,示意,市场薪酬状况与现状,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,普通四级,普通三级,普通二级,普通一级,管理六级,管理五级,管理四级,管理三级,管理二级,管理一级,岗位级别,TACC,（元）,市场该级别全面现,金的中位值,考虑地区差异后的,市场该级别全面现,金的中位值,现状该级别,岗位年总收入中位,值（参考值）,47,综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意,建议岗位级别薪酬范围,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,400,000,普通四级,普通三级,普通二级,普通一级,管理六级,管理五级,管理四级,管理三级,管理二级,管理一级,岗位级别,TACC,（元）,建议该级别年收入中,位值,建议该级别年收入最,低值,建议该级别年收入最,高值,示意,48,员工薪资收入建议示意,员工的总工资由固定收入（岗位工资+年功工资）和浮动收入（绩效工资）两部分构成,固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励,根据员工工作岗位的不同，我们将所有员工分成销售人员和非销售人员：,一线销售人员总收入中固定收入和可变收入之比设为,30,和,70,对于非销售人员，其相应比例为,40,和,60,注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经理，各线主管和代表等,销售人员和非销售人员的收入基数比例,示意,49,员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化,同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起,对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核,企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数,可变收入,企业销售表现,员工个人表现,公司月度可变收入调整系数,当期考评得分,调整系数实际销售计划销售,管理层和重要岗位：绩效考核得分,一般员工：工作量和工作表现得分,员工薪资收入建议示意,50,