梅赛德斯-奔驰_领导力与团队管理_学员手册-v2-58p

Headline on two lines in CorpoA (Headings) 30 pt. Lorem ipsum dolor sit amet.,Insert text in CorpoS (Body), 20 pt. / for bullets: Home / Paragraph/ Increase List Level,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Sixth level,Seventh level,Eighth level,Ninth level,培训与零售认证,|,管理培训,| 2016,年,3,月,#,Headline on two lines in CorpoA (Headings) 30 pt. Lorem ipsum dolor sit amet.,Insert text in,CorpoS (Body), 20 pt.,/ for bullets: Home / Paragraph/ Increase/Decrease List Level,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Sixth level,Seventh level,Eighth level,Ninth level,Training & Retail Qualification , Management Training| 03/23/2016,#,经销商,初级,管理层资格课程,领导力与团队管理,_,学员手册,-v2,2016,年,3,月,培训与零售认证,网络发展部,1,2,写下你的姓名,、经销商,、加入梅赛德斯,-,奔驰的时间,组内学员相互,认识,写下一个你认为最有领导力的人,分享你喜欢他的原因,梅赛德斯,-,奔驰 领导力与,团队管理,相互认识,梅赛德斯,-奔驰 领导力与,团队,管理,学习合同,3,请关闭电脑,关闭 或调成静音状态,不在培训教室内打,保持开放、信任的心态,认真做好笔记,每个人对自己的学习效果负责,4,POCC,标准,导入,DJMQ,业绩提升,C-Management,卓越运营,DSP,新开业经销商管理基础,导入辅导,DIP,成长期经销商业绩提升,定制辅导,集中培训,驻店辅导,梅赛德斯,-奔驰 领导力与,团队,管理,经销商管理层学习地图,致语,5,彼得,德鲁克,(Peter F. Drucker, 1909.11.192005.11.11),，学者，管理学大师,现代管理学之父,“这个世界上的确存在一些天生就具备高强领导素质的人，但是这样的情况只是少数，而且这些人也无法被直接称为领,导者。因,为每个领导者都是在经历了一定的学习过程，凝聚了深厚的领导力之后才获得成功的。,”,彼,得,德鲁克,没有天生的领导者，,只有后天的领导力。,第一篇：领导力基础,认识领导力,梅赛德斯,-,奔驰 领导力与,团队管理,课程,内容,第二篇：领导力与团队管理,领导力的自我实践,6,第一篇：领导力基础,认识领导力,梅赛德斯,-,奔驰 领导力与,团队管理,课程,内容,什么,是领导力？,领导力的来源？,领导和管理的区别？,领导力的风格？,通过对领导力基础知识的学习，您将了解到：,7,什么是领导力,8,1.1,什么是领导力,“领导力”一词由何而来？,“,领导力,”,的本源：,“,领导力,”,一,词从何而来,？,西方,东方,9,“领导力”在西方,“领导力”在东方,“领导力”来源于西方的“,Leadership,”。,在西方“,L,eadership,”的本义强调：,勇于向前,突破瓶颈,创造蜕变,“领导力”并不曾做为独立的概念出现在东方；然而中国的历史中，“领导”一词却由来已久。,领的字源是颈伸，意思是“头”,“前部”的意思。象形字中，是一个手拿令牌，有,权势,的领头人。,导的字源是手牵而行，进而演化的字形是两旁车马护卫，而,牵引,后部行进。,1.1,什么是领导力,“领导力”一词由何而来？,10,组织发展理论,创始人,领导力发展大师,现代管理学之,父,全球第一,CEO,沃,伦,本尼斯,约翰,麦克斯韦尔,彼,得,德鲁克,杰克,韦尔奇,认,识他们吗,？,1.1,什么是领导力,“领导力”的概念由何而来？,11,“当你不是个领导者，成功是让自我成长；当你成为一个领导者，成功是帮助,他人,成长,。”,“领导力能将一个人的,愿景,提升到更高的目标，将一个人的,业绩,提高到更高的标准，使一个人能超越自我界限获得更大成,就。”,“领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个,方向,前进的,人。”,“最具危险的观点就是把领导力看成是天生的,，是,遗传的。事实正好相反：领导者不是天生的，而是,塑造,出来的！”,他们说什么,？,1.1,什么是领导力,“领导力”的概念由何而来？,12,IV.,自我提升,III.,被领导者,II.,过程领导,I,.,事物成败,沃伦,本尼斯,约翰,麦克斯韦尔,杰克,韦尔奇,彼得,德鲁克,他们强调什么,？,1.1,什么是领导力,“领导力”的概念由何而来？,12,领导力,的定义,领导力是指，,以实现,具有价值,的,为最终目的，,通过,实现对他人,的,实施引导，,促使,不,断努力和,成长,，,同时通过,修炼和提升,，不断向更高的目标迈进。,1.1,什么是领导力,“领导力”的定义,14,小组活动,1.2,领导力的来源,领导力从哪里来？,15,情,境案例：领导者的“成功之路”,2016,年，已担任,3,年销售主管的石峰得到了,新,的晋升机会，被任命为新的销售经理。准备上任时，他却犯难了。面对曾经跟自己打成一片的同事，突然的角,色转变,，他,该,如何在全新的岗位上建立,自己的领导,威望，取得成功？,可选情境：,总经理：,4S,店总经理被任命为集团品牌总监,售后：,SA,主管被任命为售后经理,活动要求：,小组讨论,5,分钟；,每组请,1,位学员进行分享；时,长,：,3,分,钟,/,人,思考,你认为，你的下属听你的指令，大多是出于什么原因？,是,因为,1.2,领导力的来源,领导力从哪里来？,目标,&,理想,培养,&,给予,成绩,&,贡献,资源,&,关系,职位,&,权力,他们非听你的,不可,？,他们愿意听你,的？,你对他们所付出,的？,你本人以及,你所代表的,东西？,你对组织所做出的,贡献？,16,领导？,管理？,17,快,问快答,以下描述中，哪些侧重于“领导者”，哪些侧重于“管理者”,正确,的,做事,做正确的事情,方向性的工作，起带领和引导作用,日常性的、非决策性的工作,凭借影响力去发挥作用,凭借正式职位发挥作用,科学性大于艺术性：精,准,艺术性,大于科学性：生动,注重内心，从,人的内在,心理感化,人,强调控制,，从,人的,行为进行,规范,解决常规问题，具有,确定,处理,非常规问题，具有不确定性,规划愿景、创新求变,维持秩序,1.3,领导和管理的区别,领导和管理是一样吗？,18,思考,你在工作中，领导和管理，是怎样一种关系,？,1.3,领导和管理的区别,领导和管理的关系？,领导能力弱，,则,_,，,没有,_,管理能力弱，,则,_,，,无法,_,19,约翰,科特,(,John P. Kotter,),，,领导变革之父,1.3,领导和管理的区别,领导者和管理者的发展路径？,20,弱,强,强,管理能力,领,导,能,力,25,30,35,45,40,25,20,30,35,40,45,岁,岁,?,?,管理者,计划，组织,指导，控制,资深管理者,正常运转之上追求高效,安定发展之上追求变革,领导者,1.3,领导和管理的区别,领导者和管理者在组织中的功能？,确定,方向，整合资源,激励和,鼓舞团队,21,22,领导力风格,1.4,领导力风格,了解不同的领导力风格,23,一段故事,三位领导，三种风格,吴经验,做为奔驰,XX,之星的总经理助理，多年来经历了,3,任总经理，每位都有着自己不同的管理方法和领导风格：,张总,基本每天都是第一个到公司，对公司的所有大事小情都亲,力亲,为。,公,司所有管理事务基本都必须向他汇报得到,批,准后才能,执行,。吴经验每天的工作就是早上将全公司待处理事务统一向张总汇报，再把他的,答,复意见转达给,各,部负责人。,王总,上任后，了解到团队的配合方式后与吴经验和大家进行了深入沟通。希望,大家,能够分清,事务,的轻重缓急，建立授权负责人制。哪些事情需要部门经理确认，哪些需要总经理拍板，都有了明确的说明和规范。跟以前相比吴经验发现每周只需,2-3,次找王总就可以了。,李总,上任与各部门经理了解完公司情况后说：“公司成功全靠大家的同舟共济，咱们同在一条船上,。,关键的事情我帮大家把握好方向，,日常,事务就靠,你们,了。”从此就很少参与业务部门决策，只出席月度管理层会议。吴经验发现他需要跟李总沟通的时间就更少了。,思考,这,3,位领导，体现出哪一种领导力风格？,1.4,领导力风格,了解不同的领导力风格,24,“领导力风格”连连看,三位领导，三种风格,张,总,王总,李总,“,现在就按照我的方式做,”,领跑,型,“照我说的做”,指令型,“,跟我来,”,愿景,型,“,你的想法是？,”,民主,型,“,员工优先,”,亲和型,“,试试这个,”,辅导,型,领导者的工作方式,要求立即的服从,建立很高的业绩标准,动员下属向愿景努力工作,一句话描述,“照我说的,做”,“现在,就按照我的方式做”,“跟我来”,相关情商能力,成就导向、主动性、自我控制力,勤勉、成就导向、主动性,自信、同理心、变革催化能力,最适合的运用场合,发生危机时扭转局面,；,应对,问题员工,领导一支主动性高、专业能力强,的,队伍,，快速取得业绩,当组织需要新的愿,景,或,明确的发展方向时,领导者的工作方式,建立和谐和情感纽带,通过鼓励参与建立共识,为组织未来培养人才,一句话描述,“员工优先”,“你的想法是？”,“试试这个”,相关情商能力,同理心、关系建立,能力、沟通,能力,合作能力、团队领导,力、沟通,能力,培养他人能力、同理,心、自我,认知力,最适合的运用场合,回复团队凝聚力,；,在,高压环境下鼓舞员工士气,争取员工支持和建立共识,；,让,优秀员工献计献策,帮助下属提高业绩表现,；,建立,组织长期能力,1.4,领导力风格,领导力风格的类型,25,心理学家乔治,利特温（,George Litwin,）和理查德,斯特林格（,Richard Stringer,）最早提出,_,指,的是影响组织工作环境的六种关键,因素。,灵活性,当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候,责任性,当员工感到被授权对所做的工作有自主的感觉的时候,工作标准,当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候,激励性,当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候,明确性,当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权,团队承诺,当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候,1.4,领导力风格,领导力风格影响组织气氛,26,1.4,领导力风格,领导力风格影响组织气氛,27,Day1,的下午第二个休息,时,间：,15:30,休息,15,分钟,预,计,16:0016:30,结束,指令型,领跑型,愿景型,亲和型,民主型,辅导型,灵活性,责任性,工作标准,激励性,明确性,团队承诺,对整体影响,没有一种单独,的领,导力风格匹配所有组织气氛，,不同的领导力风格在不同的组织阶段和场合下，都有,其用武之地。,研究：不同,领,导力风,格对组织气氛的影响（线性关系）,影响组织气氛的因素,领导力,风格,对组织气氛有一定,“负面”,影响,对组织气氛有一定,“正面”,影响,-0.28,-0.07,0.32,0.27,0.28,0.17,-0.37,0.04,0.21,0.16,0.23,0.08,0.02,-0.27,0.38,0.31,0.22,0.39,-0.18,-0.29,0.54,0.48,0.42,0.43,-0.11,-0.28,0.44,0.37,0.35,0.38,-0.13,-0.20,0.35,0.34,0.26,0.27,-0.26,-0.25,0.54,0.46,0.43,0.42,1.4,领导力风格,领导者需要多种风格,28,小组活动,活动主题：“多样化领导力风格”,1.,针对之前所学内容，请每位学员针对如下两个问题进行自我评估，,并且,在所,对应的“领,导力风,格”下打,“,”，可多选。,2.,分享自己认为需要加强的某种领,导力风,格是什么，并谈谈准备如何行动？,活动要求：,自我评估及小,组讨,论,10,分,钟,；,每,组请,1,位学员进行分享,；时,长：,3,分钟,/,人,问题,指令型,领跑型,愿景型,亲和型,民主型,辅导型,我的行动,你喜欢在哪种领导力风格为主的组织中工作？,你希望自己可以加强哪种领导力风格的培养？,示例,29,掌握四,种以上,领导力风格,的领导者，,特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导,型的,领导者，,能够打,造最好的组织气,氛。,最,佳领,导,者能够,根据不同场合需要灵,活转,换,领,导力风,格。,领导者,使用,的,领导力,风格,越多,，组织,的,绩,效越好,。,3,1,2,小贴,士,1.4,领导力风格,领导力风格注意事项,第二篇：领导力与团队管理,领导力的自我实践,梅赛德斯,-,奔驰 领导力与,团队管理,课程,内容,2,.1,领导力的,LEAD,实践方法,2,.2,L,evelling-,目标设定，达成共识,E,valuation-,差距分析，指引,方向,A,ssessment-,及时反馈，辅导提升,通过学习领导力在管理实践中的应用方法，将了解到：,D,evelopment-,团队培养，榜样力量,30,2.1,领导力的,LEAD,实践方法,领导力,LEAD,实践,4,步法,L,evelling,E,valuation,A,ssessment,D,evelopment,领导,力实践,31,2,.2,目标设定，达成共识,为什么需要“好的”目标设定？,快,问快答,下,列描述中，哪些属于“,好的,目标设定”，为什么？,1.,我们要全面提,升,这一季度的销售质量。,2,.,我,希,望在未来半年内让销售团队的能力达到集团前列。,3.,我想给,新员,工们更多的销售技巧培训，已帮助他们提升销售转化率。,4.,我们要在这个月前,2,周紧盯销售达成率，争取在月底之前,达,成本月销量目标。,5.,我,希,望销售和服务,团队,都要努力提升客户服务意识，提高客户满意度。,32,2.2,目标,设定,，达成共识,目标设定的“,SMART,”法则,A,S,R,M,T,指绩效考核中,特定,的工作,指标,指,绩效指标是,数量化,或行为化,的，是可以被验证的,指,绩效指标在付出努力的情况下,可以,实现,指实现此目标,与其他目标的关联,情况,注重,完成绩效指标的,特定期限,33,2,.2,目标,设定,，达成共识,目标设定案例,34,小组活动,情,境案例：,如,何设定店里的目标,XX,之星的销售经理王峰最近喜忧参半，喜的是在刚刚过去的上季度，他和团队超额完成了集团和厂家下达的销售任务,；,忧的是下季度集团和厂家给自己下达的销售任务大幅超过上季度，保守估计每月零售最少达到,150,台才能符合要求。面对压力王峰急于与各部门商定本月进店线索数目标已确保,销售,任务达成。其中店端上个月,各渠,道进店线索数如下，目前进,店线索订单率维持,在,15%,左,右,：,线索渠道,责任部门,上月进店线索数,本月进店线索目标,散客,市场,685,呼入,BDC,17,网络,BDC,9,主动集客,市场,7,推荐,销售,/,售后,5,再购,销售,/,售后,1,活跃,销售,71,休眠,BDC,1,活动要求：,小,组讨论,10,分钟；,请,2,组进,行分,享,(3,分钟,/,组,),35,2.2,目标,设定,，达成共识,与他人难以达成一致？,思考,通过,月度,业务分解规划，,BDC,部门最终被要求在上月进店线索数基础上再增加,5,0,组进店线索，,BDC,经理李燕表示难以接受。基于目前团队情况，她认为这个目标根本无法达成。,在,这个时候，你觉得王峰应该怎么处理？,36,2,.2,目标设定，达成共识,化解期望冲突,做？与不做？,= V (,价值,) * I (,工具,) * E (,期望,),根据,维克托,弗鲁姆的期望理论，,某一活动对某人的激励力量取决于以下,3,个因素：,E,=,期望,“我能达成别人的期望吗？,”,力所能及,I,=,工具,“如果我努力工作，能如约获得很好的回报吗？”,投入产出,V,=,价值,“如果我完成目标，对我个人会有哪些价值？”,对我有什么好处？,WIIFM( whats in it for me)?,37,2.2,目标,设定,，达成共识,递进式协议达成,小组活动,情境案例：如,何说服对方达成共识,面对,李燕的实际困难，王峰也了解到要求,BDC,团队本月再增加,50,组展厅进店线索可能性很小。由于店里一直没有做过休眠客户渠道的激活工作，他觉得这个渠道如果,能够,有效的管理起来，应该能购帮助,BDC,部门,带,来更多的进店线索。但是这部分资源到底有多少是已战败客户，激活工作的投入产出比究竟怎么样，他和李燕一样心里也没底。,因此，他们非常希望,尽,快,请,CRM,部门牵头进行一次针对休眠客户渠道的客户调研盘点工作。但几次,与,CRM,经理周晓红沟通，晓红均,以,最近售后支持工作太忙为由拒绝了。,如何能说服,CRM,经理支持,开展休,眠,客户渠道调研工作？,活动要求：,小,组讨论,10,分钟；,请,2,组,学,员进,行现场模拟；,时长,：,10,分,钟,/,组,小组活动,活动主题：“我想让她帮个忙”,2.2,目标,设定,，达成共识,递进式协议达成,38,我的最终目的,理解他人的痛点,强化他人,的需求,理解他人,的需求,理解他人的顾虑,1,创造动机,2,尝试达成某几项协议,3,引起共鸣,4,明确目的,2,.2,目标,设定,，达成共识,递进式协议达成,我意识到有冲突、我想解决,冲突,我分析冲突双方的动机、事实和,情绪,我分享事实，我看到的、听到的、已经发生的,事情,我表达我对冲突的,感受,我表达我的期望和,需求,相互接受观点和,感受,共同开发不同,的方案、,选项,共同讨论和,评估,定义一个互,为接受的,解决,方案,下一步的行动,计划,3,2,1,39,40,2,.2,目标,设定,，达成共识,协议最终是否达成取决于利益的权衡,高,低,反对,支持,考虑自身利益,考虑他人利益,共赢,让步,争持,折中,达成共识失败，或无需共识,思考,回忆“,6,种领导力风格”,指令型,领跑,型,愿景,型,亲和型,民主,型,辅导,型,6,种“领导力风格”的典型代表，他在与他人沟通协商时，,会倾向于采取哪种协议达成方式？,2,.3,差距分析，引导方向,为什么管理要做到差异化？,提问,你的团队有多少人？,差异化管理,管理精力,你的时间和精力投入能最多覆盖多少人？,管理幅度,你能有效的直接管理几个人？,员工差异,你的员工都是一样的吗？,41,如何解决差异化管理问题？,“情境领导”方式提供了一种重要方法,42,认识,情境,领导,情境领导同时关注,绩效,和,员工发展,。,它主张通过,不同的情境，通过对,员工绩效准备度,的,判断，,来,适时地调整自己的,领导方式,，,有效,地,影响被,领导者，从而获得更高的领导,表现；,并发展员工,，使得团队得到不断的,成长。,2.3,差距分析，引导方向,情境领导,保罗,赫塞（Paul Hersey,），,行为学,大师。,情境领导,模型已经成为领导,力体系的基础。,情境领导创始人,43,2,.3,差距分析，引导方向,情境领导,准备度二（,R2,）,准备度一（,R4,）,准备,度三（,R3,）,准备度四（,R1,）,能力,意,愿,低,高,低,高,能力,是,指表现出来,的,知识,经验,技能,意愿,是指表现出来,的,信心,承诺,动机,情境领导,中的员工准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的,能力,和,意愿,水平。,44,2.3,差距分析，引导方向,情境领导,小组活动,情,境案例：“如何让团队更强？”,背景：,做,为销售经理，除了关注进店线索数外，王峰对销售团队的能力提升也非常关注。近期他刚刚完成了本月团队,KPI,分,析,如右图：大家请帮王峰想想,如何能够有效的管理和提升团队效率？,活,动要求：,小组讨,论,20,分,钟；,请,2-3,组,进行分享,(5,分,钟,/,组,),销售顾问,进店线索数,订单数,进店线索订单率,赵四,26,11,43%,宋小宝,30,8,27%,小沈阳,36,7,20%,王小利,23,7,32%,沈腾,31,7,21%,马丽,55,7,13%,艾伦,43,6,14%,王宁,31,6,20%,常远,34,5,15%,赵海燕,24,5,21%,王小虎,18,4,24%,张可,25,4,18%,岳云鹏,36,4,10%,曹云金,34,4,11%,何云伟,27,4,14%,李菁,43,4,8%,张宝强,31,4,12%,王寻欢,32,3,9%,赵莫愁,33,3,9%,江沈阳,24,3,12%,李孟达,39,3,7%,张学友,15,3,19%,白血剑,28,3,10%,李东珠,6,1,25%,岳不群,42,1,3%,郭靖,30,1,5%,总计,796,118,15%,45,“销售,团队,”能力评,估,2,.3,差距分析，引导方向,情境领导,2.3,差距分析，引导方向,差异化领导方式,没,能力,有意愿,有能力,有意愿,有能力,没意愿,没,能力,没意愿,能力,意,愿,低,高,低,高,授权,辅导,培训,转岗,思考,面对,这,4,类员工，你的领导方式会有所区别吗,？,？,46,47,2,.3,差距分析，引导方向,情境领导,拓展,“授权，辅导，培训，转岗”领导方式的拓展应用,结合平日展厅管理过程中的观察,，,使用,九宫格对销售顾问进行分类,，,诊断,不足表现的根源问题,？,48,2,.4,及时反馈，辅导提升,为什么要反馈？,“管理之父” 亨利,.,法约尔,曾做过一个试验，挑选,20,个技术相近的工人，每,10,人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产，每隔一小时检查生产情况。,只,记录生产数量,不仅,记录生产数量,还对工人们各自的工作进度做,反馈,结果，,第二组,的生产效率,远远高于,第一组,第一,组,第二组,49,2.4,及时反馈，辅导提升,辅导和,反馈,七,步法,小贴,士,表达,您对经销商的信心和支持,征求,员工的确认,使用,AID,A,反馈,技巧对员工的方案给予回应，并加入您的观点,向,员工表达您随时提供帮助的态度与对他们的信心,描述双方期望的绩效表现并重申为什么它很重要,使用,5W2H,提问引导经销商人员发现改进的具体方案,总结,行动方案，设定符合,PDCA,和,SMART,的方案和后续跟进时间,01,02,03,04,05,07,06,50,小组活动,情境案例：“如,何,帮,助销售顾问提升？”,除了希望帮助团队争取到充足的进店线索，王峰还希望通过内训师的“一对一辅导”将团队中转化效率偏低的销售顾问进行专项,辅导,。内训师针对他的需求，对月度销售团队几名薄弱的销售顾问,情况,进行了专项分析，结果如下图：,请按照“辅导和反馈七步法”，模拟对重点销售顾问的辅导谈话。,活动要求：,小组讨论,10,分钟；,请,2,组学员进行现场模拟；时长：,10,分钟,/,组,2.4,及时反馈，辅导提升,差异化领导方式,销售顾问,进店线索数,首次试驾率,再次进店线索,订单数,订单率,白血剑,28,13%,11,3,10%,李孟达,39,20%,9,3,7%,李菁,43,7%,12,4,8%,马丽,55,14%,13,7,13%,团队平均,31,17%,6,5,15%,51,2.5,团队发展，榜样力量,员工为什么选择和团队共发展？,思考,你觉得员工为什么会选择留下来，或者离开？,赫兹伯格“双因素理论”,保健因素和激励因素,保健因素好比“润滑油”，它可以直接减少员工的不满,激励因素好比“燃料”，它可以调动员工的工作热情和积极性,因此，管理者必须在员工不同的发展阶段，平衡激励因素和保健因素的激励方式,增强动力,减少,阻力,润滑油,燃料,0,+,0,+,52,2.5,团队发展，榜样力量,激励模型,(Herzberg, 1959),因素,因素,保健因素,激励因素,成就,认可,工作本身,责任,进步,成长,公司政策,/,行政规定,监管,与管理者的关系,工作环境,工资水平,与同事的关系,个人生活,与下属的关系,状态,安全感,导致不满意的原因,赢得满意的原因,2,.5,团队发展，榜样力量,激励模型,(Herzberg, 1959),53,54,2.5,团队发展，榜样力量,有效的激励方法和手段,小组活动,基,于之前学习的有效激励方法，联系自己平时在店内的领导力实践，分享自己曾经使用过的一种或几种方法以及最终的结果。,备注：这些激励方法不包括金钱激励。,活动要求：,小组讨,论,10,分钟；,请,3-4,组,进行分享,(3,分,钟,/,组,),导向的激励,导,向的激励,形象激励,感情激励,信心激励,肯定激励,情绪激励,榜样激励,目标激励,公平激励,远景激励,参与管理激励,工作丰富化激励,教育类培训,激励,2,.5,团队发展，榜样力量,有效激励的方法和手段,小贴,士,55,VIP,回顾,领导力基础,56,什么是领导力,愿景,育人,职位,威望,绩效,领导力的五个来源,领导者与管理者,管理者,维护,秩序,资深管理者,优化秩序,领导者,带领变革,领导力风格的,6,种类型,指令型,领跑型,愿景型,亲和型,民主型,辅导型,领导,力是指，,以实现,具有价值的,目标,为最终目的，,通过,实现对他人的,影响力,实施引导，,促使,他人,不断努力和成长,，,同时通过,自我,修炼和提升,，不断向更高的目标迈进。,IV.,自我提升,III.,被领导者,II.,过程领导,I,.,事物成败,VIP,回顾,领导力实践,57,SMART,法则,情境领导,辅导,七,步法,有效激励,谢谢,参与！,58,