海氏Hay职位分析法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,RAY,*,内部培训,刘 鹏,LP,杭州意锐企业管理顾问有限公司,海 氏（Hay）职 位 分 析 法,介绍、实践与评价,9/14/2024,-今日主题-,海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈,9/14/2024,海氏分析法简要介绍,9/14/2024,简要介绍,海氏,（Hay）,职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”,（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。,海氏分析法着眼,与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。,海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。,9/14/2024,4,职位评估的背景,职能薪酬体系,宽带薪酬设计和多元通道模式,衡量不同岗位的价值和重要性,对岗不对人,需要根据发展变化经常进行评估,职位评估与个人工资高低没有直接关系,9/14/2024,5,面临的问题,需要确定各个职位的价值和重要性,需要对各个职位进行评估,需要对多个不同性质的职务进行排序和比较,9/14/2024,6,一般常用的岗位评估方法,岗位参照法：,用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。,岗位排列法：,有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。,岗位分类法：,与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。,因素比较法：,不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。,9/14/2024,7,一般方法存在的缺陷,在职务数量太多时难以一一比较,对于一些性质不同的职务，难以直接比较,对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。,其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。,9/14/2024,8,海氏分析法特点,海氏分析法是一种,打分法,，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。,和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的,不同职务的相对价值,，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？,海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。,9/14/2024,9,海氏分析法的思想,它是职务评分法的一种,抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：,知识水平和技能技巧,解决问题的能力,承担的职位责任,提供科学的参照表和计算公式,9/14/2024,10,海氏分析法三要素,9/14/2024,海氏分析法的三要素,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决问题,的能力,先看一张,海氏(HAY)分析评分表,9/14/2024,12,知识水平和技能技巧,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决问题,的能力,知识水平和技能技巧,指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,专业知识技能,管理技巧,人际关系技巧,9/14/2024,13,专业知识技能,专业知识技能,指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。,权威专业的,精通专业的,熟练专业的,基本专业的,高等业务的,中等业务的,初等业务的,基本的,打分关键：,技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，,共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。,举例分析：,打字员 VS 网络工程师,9/14/2024,14,管理技巧,管理技巧,指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,全面的,广博的,多样的,有关的,起码的,打分关键：,区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,5,4,3,2,1,等级划分：,根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。,举例分析：,维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员,9/14/2024,15,人际关系技巧,人际关系技巧,指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,关键的,重要的,基本的,打分关键：,对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,3,2,1,等级划分：,根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。,举例分析：,人力资源部经理 VS 操作工,9/14/2024,16,知识水平和技能技巧所需表格（局部）,管理技巧,起码的,人际关系技巧,基本的,重要的,关键的,专业知识技能,1、基本业务的,50,57,66,57,66,76,66,76,87,知识水平和技能技巧,专业知识技能(1-8),管理技巧(1-5),人际技巧(1-3),编号,职务名称,职位排序评分表,知识水平和技能技巧评分表,9/14/2024,17,解决问题的能力,知识水平,技能技巧,承担的,职务责任,解决,问题,的,能力,解决问题的能力,指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,思维环境,思维难度,9/14/2024,18,思维环境,思维环境,即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,抽象规定的,一般规定的,广泛规定的,明确规定的,标准化的,半常规性的,常规性的,高度常规性的,打分关键：,任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据环境的约束性和规定性划分，,共8等。,举例分析：,内务组长 VS 研发中心研究员,9/14/2024,19,思维难度,思维难度,指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。,打分关键：,是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：,根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，,共5等。,举例分析：,理化分析员 VS 营销代表,重复性的,模式化的,中间型的,适应性的,无先例的,5,4,3,2,1,9/14/2024,20,解决问题的能力所需表格（局部）,解决问题的能力,思维环境,(1-8),思维难度,(1-5),编号,职务名称,职位排序评分表,解决问题的能力评分表,思维难度,1、重复性的,2、模式化的,思维,环境,1、高度常规性的,10,12,14,16,2、常规性的,12,14,16,19,3、半常规性的,14,16,19,22,9/14/2024,21,承担的职务责任,承担的职务责任,不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,知识水平,技能技巧,承担的职务责任,解决问题,的能力,行动的自由度,职务对后果形成所起作用,财务责任,9/14/2024,22,行动的自由度,行动的自由度,指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。,一般性无指引的,战略性指导的,广泛性指导的,方向性指导的,有指导的,一般性规范的,标准化的,受控制的,有规定的,打分关键：,可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,9,8,7,6,5,4,3,2,1,等级划分：,根据岗位人员行动的自由程度划分，,共9等。,举例分析：,战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工,9/14/2024,23,职务对后果形成所起作用,职务对后果形成所起作用,指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：,一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,等级划分：,根据对工作结果的影响程度划分，,共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。,举例分析：,行政助理 VS 人力资源部经理,主要的,重要的,次要的,微小的,4,3,2,1,9/14/2024,24,财务责任,财务责任,指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。,打分关键：,进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,等级划分：,根据造成经济后果的大小划分，,共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。,举例分析：,仓库管理员 VS 生产部经理,大量的,中级的,少量的,微小的,4,3,2,1,9/14/2024,25,承担的职务责任评分表（局部）,职务责任,大小等级,1、微小,金额范围,01000元,职务对后果形成的作用,间接,1、微小,2、次要,行动的,自由度,1、有规定的,10,12,14,14,16,18,2、受控制的,16,19,22,22,25,29,承担的职务责任评分表,9/14/2024,26,海氏分析法三要素小结,海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。,三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。,表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。,9/14/2024,27,海氏分析法的计算,9/14/2024,计算的步骤,分析每个职位的三要素,在参照表格中选出数字,根据公式 计算得分,9/14/2024,29,分析每个职务的三要素,要求：由一组具备以下条件的人分析：,了解所评价的职位,具备抽象能力,坚持对岗不对人的原则,思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件,9/14/2024,30,分数计算公式,1,2,3,查知识水平表,得分A,查解决问题的能力表,百分数B,查承担的职务责任表,得分C,职位评价得分=AAB+C,9/14/2024,31,分数表的特点,这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的,15，,这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。,即使是同一个单元格中，也存在着,两个或三个数字,，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。,9/14/2024,32,查分的规则,查分工作由,咨询顾问,或,人力资源管理人员,执行；,查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。,9/14/2024,33,经验之谈（1）：查分的一般原则,上,中,中,下,9/14/2024,34,职务形态的构成,“职务形态构成”,由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。,根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定,“上山型”、“下山型”、“平路型”,，两组因素的权重分配界线分别约为,（40+60）、（70+30）、（50+50）,。,职位评价得分=AAB+C,%,%,9/14/2024,35,职务形态构成的用途,通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。,如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。,40%+60%,50%+50%,70%+30%,9/14/2024,36,海氏分析法评分的用途,计算职位最终得分,对分数从高到底进行排序和分段,职务评估得以确定,根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬,9/14/2024,37,海氏分析法分析实践,9/14/2024,一个完整的例子销售业务员,9/14/2024,39,主要工作任务的描述,1.,答复客户对价格及产品规格等内容的问询；,2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；,3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审；,4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应；,5.联系开具发票，按时收款；,6.催缴欠款。,9/14/2024,40,知识水平和技能技巧得分（A）,有关专业知识技能（18）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，,选3,管理技巧（15）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，,选1,人际关系技巧（13）：需要和人接触，而且要和很多人接触，,选3,得分：通过查,知识水平表,，,A=115,9/14/2024,41,解决问题的能力百分数（B）,思维环境（18）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，,选6,思维难度（15）：有些先例，但借鉴意义不大，,选3,通过查,解决问题的能力表,，,B=43%,9/14/2024,42,承担的职务责任得分（C）,行动的自由度（19）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，,选6,职务对后果形成的作用（14）：对结果付主要责任，,选4,职务责任（14）：销售量的财务数量往往较大，,选4,通过查,承担的职务责任表,，,C=528,9/14/2024,43,职务最后得分,A=115,B=43%,C=528,11511543528,692.45,职务形态构成,23.8%,76.2%,上山型,9/14/2024,44,关于打分的一点说明,“海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中,基准或标尺不变，保持判断依据一致性,，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的,平均取值,来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。,另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。,9/14/2024,45,海氏分析法打分练习,9/14/2024,海氏分析法打分练习,行政助理,业务副总,技术顾问,9/14/2024,47,知识水平和技能技巧因素比较,9/14/2024,48,行政助理,行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有,初等业务水平,即可，在（18）中,选2,。,这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技巧被评估为最低水平,起码的,，在（15）中,选1,。,但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是,重要的,，在（13）中,选2,。,综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素上的得分是,76,分。,9/14/2024,49,技术顾问,该职位需要,精通专业技术,，在（18）中,选7,。,这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对其他人进行管理，因此管理诀窍只需,起码的,，在（15）中,选1,；,他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为他人提供培训，因此需要,重要的,人际技巧，在（13）中,选2,。,综合起来，该职位的分数为,350,分。,9/14/2024,50,业务副总,该职位需要具备,熟练的专业技术,，在（18）中,选6,；,该职位是一个高级管理岗位，需要,广博的,管理诀窍，在（15）中,选4,；,人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是,关键的,，在（13）中,选3,。,该职位在这个因素上的综合分数为,608,分。,9/14/2024,51,问题解决因素比较,9/14/2024,52,行政助理,该职位的问题解决环境是,常规的,，因为他必须按照固定的规则和上级的指示来办事，在（18）中,选2,；,问题解决的难度是,中间型,的，因为在实际处理行政事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（15）中,选3,。,因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度就是,25%,.,那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：,762519,分。,9/14/2024,53,技术顾问,该职位的解决问题的环境是,广泛规定的,，因为他在解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，在（18）中,选6,；,他的问题解决难度是,无先例的,，需要高度的创造性，在（15）中,选5,。,因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程度是,66,。,他在这个因素上的得分是：,35066231,分。,9/14/2024,54,业务副总,该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，,一般没有规则可循,，在（18）中,选7,；,他的思维难度是,适应性的,，因为他需要根据实际情况进行判断和酌情行事，在（15）中,选4,。,因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度是,66,他在这个因素上的得分是：,60857401,分,9/14/2024,55,承担责任的因素比较,9/14/2024,56,行政助理,该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，属于,一般性规范的,，在（19）中,选4,；,对结果的影响是,次要的,，在（14）中,选2,；,财务责任是,微小的,，在（14）中,选1,；,因此该职位在这个因素上的得分为,57,分,9/14/2024,57,技术顾问,该职位的行动自由度比较大，属于,方向性指引,的， （19）中,选6,；,对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于,重要的,，在（14）中,选3,。,财务责任不大，只有,少量的,影响，在（14）中,选2,；,该职位的责任得分为,230,分。,9/14/2024,58,业务副总,他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于,战略指导的,，在（19）中,选8,他对结果的影响是,主要的,，在（14）中,选4,。,业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于,大量的,，在（14）中,选4,。,因此，他在这个因素上的得分是,1400,分。,9/14/2024,59,汇总比较,因素,职位,知识技能,问题解决,承担责任,总分,得分,占总分比例,得分,占总分比例,得分,占总分比例,行政助理,76,49,19,13,57,38,152,职务形态构成,62%,38%,平路型,技术顾问,350,43,231,39,230,28,811,职务形态构成,72%,28%,下山型,业务副总,608,25,401,17,1400,58,2409,职务形态构成,42%,58%,上山型,9/14/2024,60,结论（1）,不同职位在3个因素上的得分对总分的,贡献,是不同的。,行政助理,是一个典型的基层常规性职位，这样的职位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占的比例最小。,技术顾问,职位的知识技能所占比例大于责任所占比例，而,业务副总,职位的责任所占比例大于知识技能所占比例。,9/14/2024,61,结论（2）,由此可见，,高级专业技术职位,的职位价值中技能技巧的成分要比责任的成分大，而,高级管理类职位,的责任在其职位价值中所占的成分更大。,因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。,9/14/2024,62,给咨询公司的项目经理来打个分！,因素,子因素,评价,得分,总得分,知识水平技能技巧,专业知识技能（1-8）,7,1056,管理技巧（1-5）,4,人际关系技巧（1-3）,3,解决问题的,能力,思维环境（1-8）,7,87%,思维难度（1-5）,5,承担的,职务责任,行动的自由度（1-9）,7,920,职务对后果形成,所起的作用（1-4）,4,财务责任（1-4）,4,9/14/2024,63,岗位评估打分注意事项,9/14/2024,64,打分注意事项（1）,各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的,感知,而定。,而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。,如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二，第三”或“1、2、3”。,9/14/2024,65,打分注意事项（2）,评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的,参照系和标尺,，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。,当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。,每一位评估者要保持自己的,参考标准不变,，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。,9/14/2024,66,经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则,用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的,培训,。,由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须,在没有间隔的时间内完成,（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。,海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的,调整,。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。,经调整的分数可以直接作为薪酬计算的,薪点值,，而不同类型职位的,薪酬结构,可以参照职务形态构成得到。,海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的,感情因素,。,9/14/2024,67,谢谢大家！,9/14/2024,