公共部门人力资源绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,92,公共部门人力资源管理 第九章,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公共部门人力资源管理,湘潭大学公共管理学院,第九章 公共部门人员绩效管理,【,本章主要内容,】,第一节 公共部门人力资源绩效管理概述,第二节 公共部门人力资源绩效管理的指标体系,第三节公共部门人力资源绩效评估的方法,第四节 公共部门人力资源绩效管理过程,第五节 公共部门人力资源绩效评估结果的应用,【,本章重点,】,1.,绩效评估的内容；,2.,绩效评估的标准；,3.,绩效评估的方法；,4.,绩效评估过程中可能出现的问题。,4,第一节：公共部门员工绩效管理概述,绩效的根本概念,公共部门绩效的特殊属性,绩效管理与绩效评估,公共部门人力资源绩效管理的作用,5,一、绩效的根本概念,什么是绩效,过程？结果？收益？,“绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和奉献的局部。绩效以性质来分包括量化和不可量化；以绩效来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形。,“绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。,“绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为。,“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织和部门的奉献度，以及在过程中表现出来的行为。,“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程狭义上：业务运作过程中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。,对绩效的理解,“绩效 = “完成了任务,“绩效 = “结果或“产出,“绩效 = “行为,绩效 = 结果+过程行为,绩效 = 做了什么实际收益+ 能做什么预期收益,绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一,工作任务,所,表现出,的,工作行为,和所取得的,工作结果,。,绩效的表现形式：,工作效率；,工作数量与质量；,工作效益。,绩效的定义,二绩效的特点：,多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受,制于主客观的多种因素影响。,技能,环境,时机,绩效,鼓励,内因,外因,指员工的工作积极性,员工工作技巧与能力的水平,企业内外部的客观条件,偶然性,图表：,影响工作绩效的四种主要因素,公式：F=(S,O,M,E),绩效是技能、鼓励、时机和环境的函数,影响,绩效的因素,组织因素、工作因素、个人因素,一将无能，累死千军,个人绩效,先天才能,才能,兴趣,个性,生理,努力程度,受到鼓励,职业道德,工作设计,出勤,获得支持,培训,装备,期望,合作伙伴,2、绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。,3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,12,二、公共部门绩效的特殊属性,公共部门绩效目标的复杂性,企业：利润最大化、市场占有率,公共部门：社会目标、无形目标、长远目标；绩效指标涉及到公平、责任等范畴无法量化；如咨询部门、协调部门、决策部门考评指标难以量化；绩效指标和标准难以确定,公共部门绩效形态的特殊性,企业绩效形态：可见性、终端性,公共部门绩效形态：效劳性的，产品无形的，单个绩效部门提供的绩效处于“中间状态,公共部门绩效难以考评和评定,13,三、绩效评估和绩效管理,“绩效评估是指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的开展情况，并将评定结果反响给员工的过程，仅涉及事后考评工作的结果。,绩效评估是绩效管理的一个重要环节。,1.,绩效评估,公共部门人力资源的绩效评估是指公共部门按照一定的原那么和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。,14,2.,绩效管理,绩效管理是指为了到达组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效管理强调系统整合，包括全方位控制、监测、评估组织所有方面的绩效。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与绩效评估相关的整个绩效管理过程。绩效方案制定、绩效评估实施、绩效反响与改进,绩,效 管 理,绩,效 评 估,从战略高度进行管理,对个人绩效状况进行评价,管理系统,管理系统的环境之一,管理全过程,特定时期,未来绩效,过去绩效,关注能力的培养,关注绩效高低,侧重信息沟通和绩效提高,侧重评估和判断,评价性,引导性,绩效管理和绩效评估的区别,16,四、公共部门人力资源绩效管理的作用,员工绩效管理是人力资源开展的竞争和鼓励机制；,组织通过员工绩效管理，可以与员工不断沟通管理的目标和目的；,员工绩效管理有助于促进组织成员的开展(开掘员工潜能；加强员工自我管理)。,员工绩效管理是人事决策制定的重要根底。,绩效管理,人员,调配,人力资源规划,薪酬,管理,招聘,录用,绩效管理在人力资源管理的作用,培训,开发,工作,分析,18,第二节公共部门人力资源绩效管理的指标体系,公共部门HR绩效评估内容的根本导向,公共部门HR绩效评估中关键绩效指标确实立,公共部门HR绩效管理指标体系,19,一、公共部门HR绩效评估的根本导向,员工特征导向的评价方法,员工行为导向的评价方法,结果导向的评价方法,20,1.,员工特征导向的评价方法,员工特征,优点,特定品质与工作行为和结果之间的关联度不高；,评估结果的信度不高；,结果不利于进行绩效反响,工作知识、力气、眼手协调能力、证书、商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、忠诚、老实、创造性、领导能力,简单易行，节约本钱,劣势,21,2.,员工行为导向的评价方法,完成任务、服从指令、报告难题、维护设备、维护记录、遵守规那么、按时出勤、提交建议、不吸烟、不吸毒,员工行为,优点,依据工作态度和工作质量的等级进行评定。测量标准比较客观统一,劣势,适用于体力劳动为主的工作，脑力劳动不适用,22,3.,结果导向的评价方法,销售额、生产水平、生产质量、浪费、事故、设备修理、效劳的客户数量、客户的满意程度,工作结果,优点,吸纳雇员参与管理；,引导员工行为,劣势,绩效标准难确定,23,二、绩效评估中关键绩效指标确实立,1.关键绩效指标的涵义,2.关键绩效指标的设定原那么,3.关键绩效指标的设定过程,24,1.,关键绩效指标的涵义,(1),定义,关键绩效指标,(key performance indicators, KPI),是针对对组织目标起到增值作用的工作产出设定出来的用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。,25,(2)特征,是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。,对组织目标有增值作用，是连接个体绩效与组织目标的桥梁。,通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者可以就工作期望、工作表现和未来开展等方面的内容进行沟通；是进行绩效沟通的基石。,26,2关键绩效指标的设定原那么(SMART原那么),关键绩效指标确实立，不仅要从组织战略目标出发，考虑关键绩效指标的过程、结果和监控，而且要经过一系列的测试，以确保关键绩效指标的客观、相互兼容、可量化等特征。在确定关键绩效指标时，应注意SMART原那么。,即：具体的(specific),可度量的(measurable ),可实现的(attainable),现实的 Realistic ,有时限的(time-bound),27,原则,正确做法,错误做法,具体的,切中目标,适度细化,随情景变化,抽象的,未经细化,复制其他情境中的指标,可度量的,数量化的,行为化的,数据或信息可获得性,主观判断,非行为化描述,数据或信息无从获得,可实现的,适度的努力下可实现,适度的时限内实现,过高或过低的目标,期间过长,现实的,可证明的,可观察的,假设的,不可证明或观察的,有时限的,使用单位时限,关注效率,不考虑时效性,模糊的时间概念,28,3.,关键绩效指标的设定过程,第一，确定所要评估的工作产出；,第二，确定每一项工作产出的绩效指标和标准；,第三，给各项指标赋予一定的权重；,第四，对绩效指标体系进行评价。,公司KPI指标体系的构成(局部),30,根据组织目标细分个人工作内容，确定每一项工作产出的绩效指标。关键绩效指标主要有,4,种类型。,绩效指标确实定,指标类型,举例,信息的获取,数量,工作时数、服务的顾客、处理的文件,工作记录,质量,准确率,顾客满意度,投诉率,工作记录,上级评估,顾客评估,成本,单位产出的成本,相同财务约束下的产出,财务数据,时限,及时性,工作的进度,上级评估,顾客评估,31,确定关键绩效指标需解决的问题,在评估工作时，我们关心什么(数量、质量、本钱和时限)；,如何来衡量这些工作产出的数量、质量、本钱和时限；,是否存在可以追踪的数量或百分比；,如果存在这样的数量指标，它们是什么,如果没有数量化的指标来评价工作产出，那么如何评估工作结果完成的好不好；,能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态；,有哪些关键的衡量因素。,32,绩效指标的评估标准,项目,指标制定,评估标准,卓越,基本标准,较差,工作质量,工作是否无差错，是否能找出工作问题，胜任的工作是否做的很好,工作极其出色，高效周全,能够胜任工作，有时会出错，但能及时发现、补救,工作马虎，易出错，常需上司把关,工作数量,是否能迅速地按时完成工作量,迅速、准确、及时完成，速度超群,工作平平，速度一般,低效率，笨手笨脚，需帮助，不能按时完工而加班,工作秩序,是否井然有序，富有成效,工作有条理，井井有条，成果显著,比较有秩序，成果一般,经常手忙脚乱，不出成果,工作情况,联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当,十分出色,比较及时，不拖拉，传达大致意见,经常遗忘，内容不全，或出差错,33,指标的权重确实定,专家直观判定法,排序法,层次分析法,34,指标的权重,评定因素,指标,权重,(%),管理者,非管理者,工作态度,纪律性,8,10,协调性,8,10,积极性,8,10,责任感,8,10,自我开发热情,8,10,成绩评价,数量,15,25,质量,15,25,教育、指导,15,创新、改善,15,合计,100,100,35,第三节：公共部门HR绩效管理指标体系了解,公务员的绩效评估指标：德、能、勤、绩,任务指标、职责指标和能力指标,任务绩效与周边绩效,36,一、 德、能、勤、绩,1 德,思想政治表现：对党的根本路线、方针、政策的态度；全心全意为人们效劳的思想,职业道德：敬业精神、廉政勤政,社会公德：遵守社会道德标准，在公众中的形象，对同事、家人、邻居的态度和行为,组织纪律性：执行组织决议和领导指示，遵守政府及单位的各项纪律规定等。,37,2,能,政策理论水平：掌握业务知识的程度和处理业务问题的能力；掌握有关专业的理论知识、管理知识的程度；处理业务问题的熟练程度和实际水平等。,业务水平：运用马克思主义根本理论分析和解决实际问题的能力，认识和理解党的路线、方针、政策的自觉性、坚决性和正确性。,开创能力：工作中表现出的改革、开拓精神和进取心。,表达能力：工作中的口头、文字表达水平，能够撰写抓住重点有说服力的文章。,分析能力：对事物的分析、判断等综合能力，提出指导性建议。,组织实施能力：工作中的方案、管理、组织、控制等能力，组织落实、知人善任、关系协调、办好事情等。,38,3,勤,出勤率：,按照职位和工作制度要求的出勤情况。,工作效率：,完成工作的速度和质量，能否按时高质量地完成工作任务。,工作态度：,对待工作的态度，在工作中表现出的责任心和努力程度。,39,4,绩,工作数量：完成工作的工程件数的多少。,工作质量：完成任务或具体工作结果的好坏优劣。,工作奉献：取得的成果、业绩对政府和社会产生经济效益和社会效益。,40,二、任务指标、职责指标和能力指标,任务指标：考评期内被考评人的关键工作或重要任务的完成情况。,职责指标：实质上是组织关键绩效指标KPI的分解。指标的分解过程是递进的，直到有较为客观的可操作性强的具体指标为止。,能力指标：以能力为根底的员工个人的产出、效率或行为而设置的指标，实质上是一种人员的素质测评体系。,41,三、任务绩效与周边绩效,任务绩效：与员工的工作产出和效率直接相关的，即对直接工作结果的评价，评价的指标通常包括工作的数量和质量、工作的效率与效益，他人的反响与评价等。,周边绩效：又称关系绩效，对工作结果造成影响但又无法用工作结果来衡量的工作行为，往往采用行为性描述指标。,42,第四节：公共部门人力资源绩效评估的方法,绩效考核评价方法简介,绩效考核评价方法归类及比较,可能出现的问题,43,一、绩效考核评价方法简介,关键事件法(critical incident method,CIM),图解式评定量表法(graphic rating scale,GRS),交替排序法(alternative ranking method, ARM),配比照较法(paired comparison method,PCM),强制分布法(forced distribution method, FDM),目标管理法(management by objectives,MBO),行为锚定量表法(behaviorally anchored rating scales, BARS),360度考评法,44,(,一,),关键事件法,(CIM),1.含义：考评者记录下员工与工作相关优秀事迹和不良行为的事例，并在考评期内进行回忆考评的绩效考评方法。,是其他考评方法的一种补充方法。,45,2.,类型,年度报告法：一线管理人员保持考评期内员工关键事件的连续记录。特别好的或特别差的事例代表员工在考评期内的绩效；在考评期内没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的。,关键事件清单法：是年度报告法的进一步完善。为每一项工作设定20-30个关键工程。考评者只用简单地检查员工在某一工程上是否出众，出色的员工将得到更多的检查记号，一般的员工得到的记号较少。通常给予不同的工程以不同的权重。,行为定位评级法：行为考评法与量表评级法的结合，并根据关键事件和量表值做出定位,46,3 优 点,提供员工绩效评价结果确实切证据；,是长期考评；,便于制定改善不良绩效的规划,缺 点,结果非结构化，缺乏统一标准；,无法相互比较；,缺乏员工参与，不适合人事决策。,47,(,二,),图解式评定量表法,(GRS),一个图解式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均、“适度、“满意或“达标,48,图解式评定量表法例如一,49,图解式评定量表法例如二,员工姓名： 工作部门： 评价者： 日期：,评价标准,权重,%,优秀,5,良好,4,满意,3,尚可,2,不满意,1,得分,工作质量,25,评语,工作知识,15,评语,合作精神,20,评语,可靠性,15,评语,创造性,15,评语,工作纪律,10,评语,得分：,50,优 点,全面地考评工作内容、责任和行为特征；,可操作性强；,缺 点,量表设计费时费力；,不能有效地指导行为改进；,不适用于晋升决策,51,(,三,),交错排序法,是一种将最好的和最差的员工进行价差比较的绩效考评方法。,操作步骤：,第一步：将需要评价的所由员工的名单列出，将不熟悉的名字划掉；,第二步：依据某一评价要素，评出表现最好的和最差的；,第三：再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。,52,(四)配比照较法,将员工两两配对，然后进行逐一比较，并排定优劣次序的方法。,操作步骤：,列出员工要素评价比照表；,依据每个评价要素，对员工进行比较，并区分优劣等次；,把每个员工所得优等的次数加起来，并进行排序。,53,就“工作质量要素所做的评比,A,阿特,B,玛利亚,C,曲克,D,迪恩,E,琼斯,A,阿特,+,+,B,玛利亚,C,曲克,+,+,D,迪恩,+,+,+,E,琼斯,+,+,+,得分,2,4,2,1,1,54,优 点,雇员比较系统本钱低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了某些评定误差，如防止了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价。,缺 点,因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为,55,(,五,),强制分布法,5% 20% 50% 20% 5%,不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出,56,强制分布法优缺点,优点：,对员工有较强的鼓励和鞭策功能。,适用于规模大、工种繁多的组织。广泛用于大组织的年终考评，如评先进、加工资等。,缺点：,不适用于员工整体水平较好或较差的部门。,57,(,六,),目标管理法,(MBO),把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标具体化、可操作化，可测量、可检验。,目标的分解过程,更,安,全,的,交,通,更,便,捷,的,交,通,全,球,化,链,接,环,境,指,导,卓,越,的,管,理,遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通,美国交通部的目标体系,59,目标管理的过程,目标细分,参与决策,明确时间期限,执行反响,60,1.,目标制定,目标管理中的目标应对期望实现的目标描述具体、可操作化、可检验。,例如：,部门本钱降低7 %；,改善效劳以确保所有 订单在2 4小时之内得到处理；,提高质量，保证销售退货率低于1 %。,61,2.,参与决策,目标管理的目标并非单方面由上级制定然后分派给下属，目标管理用员工参与制定的目标来取代强加的目标，上下级共同参与选择目标，并在如何衡量上达成一致。,62,3,.,明确时间期限,每个目标都有一个特定的完成期限，典型的期限如,3,个月、,6,个月或,1,年，因此经理和下属不仅有明确的目标，还有完成目标的规定期限。,63,4. 执行反响,目标管理的最后一个内容是绩效反响。目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反响，以使每个人能够控制和纠正他们的行动。组织的最高管理层和基层都要进行不断的反响和更正式的阶段性的管理评估。,64,讨论题,五一将至，班级决定开一个联欢晚会，请您将目标进行分解？,65,目标管理的缺点,尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤，具体指出他们需要做什么才能成功地到达目标。,目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图到达短期目标而牺牲长期目标。,目标管理中目标的成功实现可能局部地归因于员工可控范围之外的一个因素。,66,(,七,) 360,度考评,360度考评是一种对员工实行全面考评的方法，往往要求组织结合员工的上级、同事、下级、员工自己、客户以及外部专家等多方面的意见，对员工进行多方面的考评。,优点：可防止主观性和片面性。,缺点：难以落实，如客户考评；各考评主题评价的权重确定。,67,二、绩效考核评价方法归类,类 别,适 用 范 围,事实记录法,关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，沟通记录法，,主要用于观察、记录考核的事实依据,相对考核法,强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法，,主要用于上级主管考核与调整,绝对考核法,图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价法，对照评价法,主要用于初评,量表测评法,问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质测评法，,主要用于潜力评价和适应性评价,68,三、评估过程中可能出现的问题,晕轮效应,趋中趋势,宽厚性错误和严厉性错误,评价者的个人偏见,近因性错误,69,晕轮效应,(halo effect),当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为根底时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者会受到总体印象的影响。,晕轮效应,知觉的偏见,即一种以偏概全，以点概面的片面知觉。,71,趋中趋势,当评估人有目的地防止给出极端的评分即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将防止给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最正确和谁是最差的工作者。,72,宽厚性错误和严厉性错误,当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反响。,73,宽厚性错误产生的心理,鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。,使某个下属的功绩薪金增长最大化。,保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。,阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一局部。,防止由于给出低的评分使雇员不快乐而引起对抗。,鼓励最近开始工作表现好的雇员。,通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。,74,严厉性错误产生的心理,鼓励雇员工作得更好。,把受指责的反叛雇员拿出来示众。,鼓励某个下属离开该组织。,为一次有方案的解雇作不良绩效的文件证明。,75,评价者的个人偏见,当评定者不能够观察到个人的绩效的各个方面时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。,76,近因性错误,大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。,77,第五节：公共部门人力资源绩效管理过程,一、绩效反响的阻力,1. 与员工讨论绩效水平方面的缺乏，会让管理人员觉得不舒服；,2.当自己的缺点被指出来时，许多员工会自我辩护；,3.员工往往对自己的绩效评价过高。,78,二、绩效方案阶段的沟通,绩效方案是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。管理者和员工首先分析组织的战略开展方案、本单位的工作方案、员工的职责分工和上一年的绩效反响报告，然后就本年度的工作方案展开讨论。,绩效方案是一种管理者和员工默认的契约，契约的建立是一个双向沟通的过程。,79,绩效方案的沟通,管理者向员工传达的信息,员工反馈的信息,组织的整体目标是什么,为了完成这样的整体目标，我们所处部门的目标是什么,自己对工作目标和如何完成工作的认识,自己对工作有何疑惑和不理解之处,为了达到这样的目标，组织对员工的期望是什么,对被管理者的工作应该制定什么样的标准,完成工作的期限应该如何制定,自己对工作的计划和打算,在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源,80,三、绩效方案实施和管理阶段的持续沟通,1. 沟通的必要性,适应环境的变化，适时对方案做出调整；,管理者了解员工的工作进展，员工了解自己工作的反响，并有时机向管理者申请所需要的资源。,81,2.,沟通的主要内容,下属的工作进展情况如何？,员工和团队是否在正确的到达目标和绩效标准的轨道上运行？,如果由偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？,哪些方面的工作进行得好？,哪些方面遇到困难和障碍？,面对目前的情境，要对工作目标和到达目标的行动做出哪些调整？,主管可以采取哪些行动来支持员工？,82,四、绩效沟通的方法与技术,正式的沟通方式,书面报告,会议沟通,绩效评估面谈,非正式的沟通方式,走动式管理,开放式办公,其他方式，如进餐，喝咖啡，社交活动等,83,第六节：公共部门绩效评估结果的应用,一、合理使用评估结果的理论依据,期望理论弗鲁姆,强化理论斯金纳,公平理论亚当斯,期望理论,什么是期望理论？,鼓励motivation取决于行动结果的价值评价即“效价valence和其对应的期望值expectancy的乘积：,M = V * E,期望理论的根本内容：,期望理论的根本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式：,期望公式：,1.M激发力量=动机 = V目标价值 * E期望值,2.动机=效价期望值工具性,期望模式：,个人努力个人成绩绩效组织奖励报酬个人需要,期望理论在人事管理中的价值：,管理者应该同时注意提高期望概率和效价。,管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。,管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。,强化理论,1.什么是强化理论,人们用正强化或负强化的方法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。,强化理论具体应用的行为原那么,1经过强化的行为趋向于重复发生。,2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。,3小步子前进，分阶段设立目标。,4及时反响。,5正强化比负强化更有效。,强化理论的应用,第一，应以正强化方式为主。,第二，采用负强化尤其是惩罚手段要慎重。,第三，注意强化的时效性。,第四，因人制宜，采用不同的强化方式。,第五，利用信息反响增强强化的效果。,公平理论,该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。 为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而鼓励当事人的行为。,90,二、绩效评估结果的用途,奖金分配的依据,职位等级界定,人力资源配置,员工培养与开展,人事协调,【,本章思考题,】,1.绩效考核的方法有哪些？,2.论述绩效考核中可能出现的问题及防止方法。,3.试述绩效考核的目的。,4.说明公务员绩效考核的指标体系。,谢谢大家！,