从优秀到卓越企业培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,从优秀到卓越,因为优秀，所以难以卓越,美吉姆.柯林斯,1,目录,优秀是卓越的大敌,第5级经理人,先人后事,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的文化,技术加速器,飞轮和厄运之轮,从从优秀到卓越到基业长青,2,优秀是卓越的大敌,令死神望而却步的，是永无止境的好奇心,贝里尔.马卡姆,3,实现从优秀到卓越跨越的公司的业绩表现,其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍。,其优秀的业绩表现与跨越在行业内是独特的，而不是整个行业的普遍状况。,4,实现从优秀到卓越跨越的公司的共同特征,首席执行官由内部提拔,经理人的特定薪酬形式并非是公司经营业绩的主要推动力,花更多的时间在制定长期战略上，并不能成为推动公司成长的主要因素,不仅仅关注做那些事，同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做,技术及技术推动的变革、合并与收购等并不能激发公司真正的跨越,不用刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛,5,从优秀到卓越的框架,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,6,第5级经理人,只要你不计功利，就能做成任何一件事,哈里.,S.,杜鲁门,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,7,在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有,第5级经理人,8,五级经理人体系,能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良,好的工作作风作出巨大贡献,乐于奉献的团队成员,为实现集体目标贡献个人才智，,与团队成员能力合作,富有实力的经理人,组织人力和资源，高效,地朝既定目标前进,坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见、,催人奋进的远景，向更高业绩标准努力,第5级经理人,将个人的谦逊品质和职,业化的的坚定意志相结合，,建立持续的卓越业绩,第1级,第2级,第3级,第4级,第5级,9,第5级经理人的两个方面：,创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用,为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心,为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神,向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好,表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行,行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性,雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。,向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运,表现出一种工人式的勤劳比起表演的马，他们更象拉犁的马,坚定的意志,谦逊的性格,平和而执着，谦逊而无畏,10,寻找第5级经理人,具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有第5级经理人的潜力。只要环境适合自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老级或其他因素他们就开始成长、发展。,内部人驱动并不需要从公司外请人来整顿改组，从公司外请来的被奉若神明的名人领导与实现跨越负相关。,11,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,先人后事,有进候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，,要么没上车。,肯,.,凯西,12,第5级经理人管理团队,第5级经理人,先人,让合适的人上车。组建卓越的管理团队,后事,一旦有了合适的人选，便选择通向卓越,的最佳途径,限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少,任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是技术、竞争、产品，而是招聘并留住好的员工,13,先人后事让适合的人上车，然后才决定去向何处,首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。,第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。因为合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整。,第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。,“在没有得到适合的人才之前，就绝口不提公司发展问题。”“我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”联邦国民抵押协会,CEO,大卫.麦克斯韦,14,先人后事组建卓越的管理团队,“1个天才和1000个助手”的模式会令公司只不过是某个奇才个人的舞台。,挑选合适的人才，善于给手下安排合适的职位，有一群合适的候选人，组成最好的管理者队伍，并将管理蕴涵在集体讨论中，体现集体的智慧。,这个团队在寻找最佳方案上，会争吵不休，坚持己见，甚至有暴力倾向。然而一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。,15,先人后事人力不是最重要的财富，合适的雇员才是,报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。,合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。,补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。,你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。,衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。,16,先人后事严格，但不冷酷无情,严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。,让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让一个人成年累月处于不确定中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成。,不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。,17,先人后事人员决定严格要求的三个原则,若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。,高质量的人员替换一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。如果你发觉某个人非要严加看管不可，那你一定是用错人了）,将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。,18,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,直面残酷的现实，但决不失去信念,对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决,的妄想更令人不可饶恕了。,温斯顿,.S.,丘吉尔,19,认清事实对于决策的重要性,创造一种人们有无数机会被倾听的文化,氛围，多渠道获知事实,坚持你一定会成功的信念，同时，要面,对现实中最残忍的事实，不论多大困难,，不论它们是什么,20,直面残酷的现实事实胜于美梦,只要开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，敢于面对事实，不论它有多残酷，便会做出正确决策，并带来突破性结果。,通过面对残酷的现实为起点，依靠它不断监督自己通向成功道路。,个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。人们会在乎领导的感受超过担心现实。而人们一旦隐瞒了事实，这种个性就会是一系列问题的罪魁祸首。,21,直面残酷的现实营造良好氛围，弄清事实真相,创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。,四点建议：,1、领导应多提问题，少要求答案。无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有了清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。,2、要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。,3、作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。,4、建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。,22,保持坚定信念,当面对严酷现实时，让自己更强大更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。把不幸经历当做动力，兴奋勇敢地面对困境，并告诉自己永不放弃。,斯托克代尔悖论：,坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。,排除一切干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。,23,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,刺猬理念（三环内部的简化）,认识你自己。柏拉图,24,刺猬理念,狐狸,刺猬,人的两种基本类型,同时追求很多个目标，把世界当做一个复杂的整体来看待,思维凌乱或是扩散，在多层次上发展，而从来没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点,无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念），让其发挥统帅和指导作用。,懂得深刻思想的本质与简单，拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。注重本质而忽略其他。,在公司经营中，只依靠一个简单的理念（即统一的主题思想），运用想,象力和卓越的能力支配并执着运用这个理念而获得成功,25,简单就够了吗？简单并不意味着正确,怎样获得刺猬理念？,运用,三环理论,，深刻感悟,将理念转化为一个简单明确的理念来指,导所有工作,实践中不断检验、分析、完善,26,三环理论,你对什么,充满热情,你能在什么,方面成为世界,上最优秀的,是什么驱动,你的经济引擎,27,三环理论,你能在什么,方面成为世界,上最优秀的,运用穿透性的洞察力并摆脱虚荣心进行清醒的认识和理解,哪方面能成为最优秀的,哪方面拥有成为最好的潜能,哪方面不能成为最好的,用能力而不是个人意志来决定要做什么，并且决心完全专注于能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的以满足我们的虚荣心。,核心业务并不一定就能成为你的刺猬理念的基础，你往往并不能在这方面杰出；,核心能力并不同与刺猬理念，某方面有能力并不一定有潜力成为最优秀的；,做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。,28,三环理论,是什么驱动,你的经济引擎,并不一定要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。不同行业的卓越公司都建立了强大的经济引擎。,必须对自身经济模式、经济引擎的主要推动力进行深刻理解与认识，并据此建立自己的体系和关键的，会产生最大影响的经济指标。,同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。,一旦确定了这些理念与指标，就要持之以衡地运用，否则会前功尽弃。,29,三环理论,你对什么,充满热情,只做那些让我们感到充满激情的事。,不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。,对自己从事的工作、对公司的产品充满激情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。,30,深刻感悟而非虚张声势,理事会,功能是获得组织重大问题的感悟,由512名领导层人员构成,来自各个部门，是长期机构,定期开会，进行争辩与讨论,不要求意见一致，由领导决策,是非正式部门,提出问题,领导层决议,对话与辨论,检验与分析,草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。,卓越公司平均花了4年的时间才阐明刺猬理念。,获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。,要加快这个过程，可以在给定的时间里，增加完成左图循环的次数。,31,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,训练有素的文化,自由是片面的，并不完全是真理。所以我建议将东海岸的自由女神像,替换成西海岸的责任神像。,维克托.弗兰克尔,32,企业在发展过程中容易掉入的螺旋式恶性循环,因创造力、想像力、大胆尝试、,富于幻想的激情而获得成功,企业不断发展壮大复杂，,需要专业化管理,引进专业管理人员，实行严格管理,管理制度弥补了员工能力与纪律的欠缺，但企业家精神在消失，创造力减退,官僚制度管理较差的员工，却排挤优秀的员工。平庸开始日益危害企业,33,正确的做法,以训练有素的文化避免官僚主义和等级制度,等级组织,卓越组织,官僚组织,新兴组织,企业家精神,训练有素的文化,低,高,低,高,将训练有素的文化与企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝,34,训练有素的文化建立具双重性的机制,框架,框架之下的自由（和责任）,清除你的松软干酪,是文化而非暴政,疯狂坚持刺猬理念,列出不该做的事项,选择思维慎密、严于律己的人，让他们在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素的行动，并给予其相应的自由、责任和发挥创造力的空间,人们自律性高，愿意全力担负责任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病,不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈，后者无法长久,企业更容易毁于机会太多而不是太少。要敢于对难得的机会说“不”，因为它不适合三环理论，即使它是“一生中唯一的机会”也不相干,建立“戒律”和系统地清除无关事项，将资源集中在适合的领域,35,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,技术加速器,大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。,伯兰特.罗素,36,技术是发展动力的加速器，而非创造者,卓越的组织对技术及技术带来的变革有着更为冷静的看法：是公司的刺猬理念在驱动其使用技术，而不是相反；技术本身并不是公司发展的主要原因。,卓越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这种技术的先驱。,对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用这种技术，如果不是，你可以把相似技术加以比较或者干脆忽略它。,技术是推动力而非创造者。没有哪一个卓越公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论的思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。,37,技术是发展动力的加速器，而非创造者,一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。,38,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,飞轮和厄运之轮,革命意味着转动车轮。,伊戈尔.斯特拉文斯基,39,飞轮从优秀到卓越的转变过程,累积与突破,并非天赐良机,飞轮效应,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,40,累积和突破,无论结果多么富有戏剧性，从优秀到卓越的转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。,这是转变是一个累积的过程循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈一圈地转动它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。,转变期内没有瞬间的奇迹。转变是一个为取得最好成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅仅是按部就班地措施，推动飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。,可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的霎时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现实破。,41,并非天赐良机,飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天赐良机。,专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值况现的办法。当成果一点点被积累起来的时候就如同飞轮积累动量的过程一样投资团体就会爆发出一种极大的热情。,42,飞轮效应,巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你这就是,飞轮效应,，适用于外部投资者和内部的组成群体。,结盟合作并非实现跨越的公司领导者所面临的主要挑战。变革对这些实现跨越的公司来说是完全透明的。,实现跨越的公司领导总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传，相反，他和他的领导团队首先转动的飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。,顺应“刺猬理念”,向前迈进,成就的动力留,住人才,有形成就的累积,飞轮产生动力,43,飞轮效应,实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标，事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮，直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。,如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就能从飞轮旋转中作出推断。当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。,44,厄运之轮,未能实现跨越的很多公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。,他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。,他们常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。,令人沮丧的成就,新的方向、项目,、领导者、事件,、想法或并购,无动力积蓄,盲目反应,45,训练有素的,人,第5级经理人,先人后事,训练有素的,思想,直面残酷的现实,刺猬理念,训练有素的,行为,训练有素的文化,技术加速器,积蓄力量实现跨越,飞轮,从优秀到卓越到基业长青,你的工作才是你生命的终级魅力所在。,巴勃罗.毕加索,46,已有或,新创公,司,从优秀,到卓越,理念,持续卓,越业绩,基业长,青理念,持,久,卓,越,47,核心意识持久卓越的额外度,“主导宗旨”或“核心意识”是促成从优秀到卓越转向基业长青的一个关键度。它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。,人们从来无法完全地去履行它，但它却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个问题。,持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。,要成为一家持久卓越的公司，并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。,48,领悟恪守核心促进发展这一关键理念,发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发扬这一核心并适应变化莫测的世界。答案就是：领悟恪守核心促进发展这一关键理念。,持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变化莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。,恪守,核心价值观,核心目标,改变,文化和运营方式,具体目标和策略,49,