职业经理人的5项修炼课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职业经理人的5项修炼,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,职业经理人的5项修炼,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,职业经理人的5项修炼,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,职业经理人的5项修炼,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,职业经理人的5项修炼,*,职业经理人的五项修炼,中层经理管理技能提升训练,目录与目标,第,1,部分,职业经理人的角色定位,第,2,部分,经理人的,五项修炼,（,12,大技巧）,第,1,部分,角色定位,管理三要素,管理的本质,经理人的五项修炼,经理人的角色定位,管理三要素,通过计划、,组织、激励、,辅导、考核来,获得工作结果,营造利用,资源的环境,决定做什么,What To Do,How To Do,What You Have,管理的本质,提高组织的整体效益,管？理？,正确的做事还是做正确的事,在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，获得既定的业绩 ！,经理人的,5,项修炼,1,、制定目标,2,、,组织,队伍和工作,3,、激励与交流,4,、,辅导和,帮助,员工,5,、,考核与改善,绩效,管理流程图,辅导,考核,激励,组织,目标,经理人的角色,作业者,一专（专才）,工作技术性强,完成具体任务,依靠个人努力,管理者,多能（通才）,工作综合性强,安排团队任务,依靠团队努力,个体角色,团体角色,角色定位,老板选的，不是员工选的,老板代言人，不是民意代言人,因企业的发展需要而存在,执行人，为老板解忧，不是添愁,上有“老”下有“小”,先养老后养小，平衡利益,利益冲突的焦点,老板当好人，你来当恶人,责任大权力小,改善管理办法，不找借口,工作靠团队成员之力完成,多沟通激励，不要单干,职业发展依赖员工的发展,多辅导员工，不当甩手掌柜,职业经理人的5项修炼,第,2,部分,5,项修炼之一,辅导,考核,激励,组织,目标,1.,制定目标,把任务变为目标,任务,目标,提高公司利润率,本年度实现,12%,的投资回报率。,伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。, 华盛顿,欧文,差别 ？,职业经理人的5项修炼,SMART,目标,S,Specific,具体的,M,Measurable,可衡量的,A,Agreed-upon,相互认同的,R,Realistic,可实现的,T,Time-limited,有时间限制的,例如：,我们在三个月内将销售量提高,10%,。,目标语言：主语,+,限制性,谓语,+,可衡量,的宾语,计划,8,要素,目的,要达到什么样的预期结果？,时间,何时开始？何时完成？,地点,在哪里工作？,人选,谁是做这份工作的最佳人选？,成本,需要花费多少资金？,程序,怎样完成工作？,评估,怎样衡量结果？,传达,怎样向有关人员说明你的计划？,小 结,技巧,1,：制定目标的,SMART,法则,技巧,2,：制定计划的,8,个要素,第,2,部分,5,项修炼之二,辅导,考核,激励,组织,目标,2.,组织队伍和工作,高效团队的,7,个要素,-,团队目标,-,团队成员,-,团队领导力,-,团队关系,-,团队规则, 外部力量, 评估与反馈,要素之一,：,团队目标,-,公司下达的战略目标,-,团队工作任务,-,岗位责任,-,公司、同事和客户对团队的认可,要素二,：,团队成员,-,创新者 ：聪明，有思想，有,“,点子,”,的人,-,资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持,-,协调者 ：指挥团队及成员的人,-,造型者 ：将创新者的思想变成实践,-,评价者 ：对,“,点子,”,的评论,-,实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员,-,精作师,/,专家：实践，确保工作完成,人员管理的难题,管理者风险最大的决策是 。,用人前应该多花些时间考虑。,职业经理人的5项修炼,用人所长,用同事之所长,用上级之所长,用自己之所长,用人所长的原则,合理宽泛的岗位描述,先考虑能做什么，再安排合适的任务,容忍人之短处,充分发挥人的长处，,是管理者的用人之道,经理面对老同事,经理面对上司,职业经理人的5项修炼,要素三,：,领导力,势,公权力,公信力,八种工作风格,自我认知,?,单干型,独裁型,民主型,法制型,亲和型,榜样型,授权型,教练型,要素四：,团队关系,建立和保持良好的工作关系。,-,忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任,-,沟通与反馈,-,相互依赖，优势互补,-,提供好的建议或想法，保持创新的理念,-,多为对方着想,-,态度积极,-,共同努力，完成目标（增进心理相容性）,要素五：,团队规则,-,权责对等,-,项目管理，分工合作, 有规矩成方圆,要素六：,巧借外力,-,上级,-,其它部门,-,客户,-,企业外部资源,要素七：,评估反馈,拟定,绩效,期望,反馈,执行,绩效,期望,传达,绩效,期望,评估,管理循环,职业经理人的5项修炼,工作执行检查清单法,列出所有工作项目,（适合按周统计）,将工作项目按重要性分类：,A,、,B,、,C,依照优先次序，给每类活动编号,如，,A1,、,A2,、,A3,；,B1,、,B2,、,B3,等,计算完成活动的标杆时间和最后期限,每天更新检查清单,划掉已经完成的任务，然后重新排序,随时增加新的活动项目,小 结,技巧,3,：团队建设的,7,个要素,技巧,4,：,用人所长的原则,技巧,5,：工作执行检查清单法,第,2,部分,5,项修炼之三,辅导,考核,激励,组织,目标,3.,激励与交流,影响个人绩效的三要素,工作,环境,能力,积极性,录像,2,从寻找动机开始,Motivate,激励,Motivation,动机,能力就是你能够做什么,动机决定你要做什么,态度决定你做的好坏,马斯洛需求,5,个层次,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现,仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱,员工激励因素调查,1,、,认可工作业绩,2,、参与感,3,、帮助发展,4,、工作的稳定性,5,、高薪,6,、工作兴趣,7,、提升,8,、上级以诚相待,9,、工作条件,10,、合理的纪律,三类领导者,依靠个人权力 无效,以身做责 低效,创造有活力的氛围 高效,权 威,（,1,）,信任激励法,承诺,言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行,不要轻易许诺,授权,多授权多担责,集中，公开,榜样,经理做不到的事情，不能苛求员工做到,自己犯错误时要勇于承认错误,领导周期,M1,M4,M3,M2,对工作关心程度,对,人,关,心,程,度,员工成熟度,命令,授权,顾问,辅导,授权的十大原则,(1),建立相互信任的上下级关系,(2),以结果为导向,(3),为员工提供机会,(4),选择适当的授权,内容,(5),充分利用人力资源,(6),授权要有层次,(7),授权要尽可能集中,(8),授权要,公开化,(9),授权是一个指导学习的过程,(10),授权也是沟通激励的过程,授权的十大误区,(1),总是对下属不放心,(,不信任,),(2),总是对任务的完成过程指手画脚,(3),只为自己“照亮”,(4),只授权单调,/,困难,/,不喜欢的工作,(5),总是授权给最有能力的员工,(6),不考虑员工对工作的熟悉程度,(7),工作权力分散、职责不清,(8),不公开授权,(9),授权后没有指导,(10),授权后没有跟踪反馈,（,2,）,情感激励法,尊重,无职位称呼，如“老王、大李”；,生日贺卡，开生日会；,节假日替班,。,热情,情绪可以感染他人；,用你的脸色改变他人的态度。,积极暗示,人是唯一能接受心理暗示的动物。,(AB,班的故事,),（,3,）,表扬激励法,表扬三原则：,1.,立即给予表扬,;,不仅表扬优秀,更要表扬进步,;,表扬要具体。,表扬的,5,个关键点,1.,只有真正值得表扬时才表扬，不要过度表扬,;,表扬于众，批评于后,;,针对每个人的个性，选择恰当时间和地点表扬；,不能指望通过表扬一个人或团队来激发其他人和其他团队；,不要非等到有重大成果时再进行表扬，对小成绩也要及时表示。,汉堡包法则,表扬,批评,表扬,当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！,语言运用,使用 “我们或咱们”,(,不用 “我、你”,),使用 “,A,事情做得好，给予表扬；,如果,B,事情这样做就更好”,（不用 “,A,事情做得好；,但是,，,B,事情,”,）,“,但是”游戏,（,4,）,ROI,激励法,ROI,投资回报率,Recognition,认可,（尊重,/,生理）,Ownership,主人翁,（归属）,Information,信息,（尊重,/,归属）,有效沟通的,8,大心法,1,、明确,目标,，找准对象；,2,、知己知彼，端正,态度,；,3,、感情铺垫，建立,信任,；,4,、,换位,思考，理解对方；,5,、,聆听,为先，清晰表达；,6,、关注形式，及时,反馈,；,7,、求同存异，达成,协议,；,8,、及时行动，,反馈,结果。,人际风格,情感表现力,处事,决,断,力,啄木鸟,（分析型）,老 虎,（老虎型）,熊 猫,（和蔼型）,孔 雀,（表现型）,孔雀 表现型,果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人,【,乐于表达感情，动作迅速，外向,。,【,喜欢参与和热闹，愿意与人打交道,。,【,充满激情，有创造力,。,【,通常没有条理，愿意发表长篇大论,。,熊猫 和蔼型,果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人,【,关心别人，待人热心，富于同情心,。,【,耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力,。,【,不喜欢采取主动，害怕冒险,，决策慢，不愿得罪人,。,【,喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听,。,啄木鸟分析型,果断性和情感外露性都弱于半数人,【,喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。,【,不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳,。,【,事事喜欢准确完美，喜欢有条理。,【,有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子,。,老虎 支配型,果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人,【,目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火,。,【,做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。,【,冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者,。,【,关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达,。,与上级沟通的核心技巧,1,、把握时机，及时沟通重点；,2,、 给上级建议，而不是问题；,3,、上司交代的工作一定要有,反馈,。,不同风格人的喜好,外 向,内 向,随,和,支 配,孔雀,老虎,啄木鸟,熊猫,友 好,热 情,亲 密,感 情,关 注,社 交,能 力,通 过 非 凡 的 个 人魅 力 来 赢 得 人 心,有,效 率,急 性 子,任 务 完 成 得 既 好 又 准 时,展 示 自 我,知 识 /,逻 辑,有 必 需 的 资 料,与下级沟通的核心技巧,1,、多听多看，少说少评论；,2,、,表扬,和批评并举，以表扬为主；,3,、要针对,行为,和事实，不要针对个性。,不同风格人的激励方法,孔雀,老虎,啄木鸟,熊猫,外 向,内 向,随,和,支 配,称 赞 表 扬,证 明 文 件,勋 章 奖 状,激 动 人 心,在 众 人 面 前 多 表 扬,个 人 的,关 心,朋 友 的 情 意,大 家 的 认 可,给 予 更 多 的 任 务,给 予 更 多 的,责 任,多 称 赞 其,成 就,多 讲 好 的 结 果,强 调 取 胜 的 目 的,冲突管理,-,目标性冲突（期望,/,结果）,-,认识性冲突（意见,/,想法,/,观点）,-,感情性冲突（情绪,/,情感）,人际冲突的,5,种处理方式,不合作,合作,不自信,自信,回避,迎合,妥协,双赢,对抗,人际冲突的预防方法,承认并尊重这样的事实：人有观念差异,抽出足够的时间与常打交道的人沟通,学会换位思考,不要总以为自己正确，他人错误,不要对不同意你看法的人心存敌意,善于从以往的冲突中吸取教训,小 结,技巧,6,：四种激励员工的方法,技巧,7,：授权的十大原则,技巧,8,：与不同风格人员的沟通方法,技巧,9,：解决冲突的,5,种方法,第,2,部分,5,项修炼之四,辅导,考核,激励,组织,目标,4.,辅导和帮助员工,领导才能体现的准则,最接近领导的人将决定该领导的成功程度。,下属工作能力的,70%,是从工作中得来的。,辅导的目的,帮助员工学习，提高工作能力，进而改善绩效。,辅导的,4,种方法,我示范，你观察；,我指导，你试做；,你试做，我指导；,你汇报，我跟踪。,辅导的,4P4C,原则,诚心,Pure-hearted,耐心,Patient,慈心,Parental Responsibility,决心,Purpose,清楚,Clear,明确,Concise,完整,Complete,周到,Considerate,小 结,技巧,10,：辅导员工的,4,种方法和,PC,原则,第,2,部分,5,项修炼之五,辅导,考核,激励,组织,目标,5.,考核与改善绩效,解决绩效问题的前提,界定真正的绩效问题,（找问题）,界定绩效问题的,2,个方法,刨根问底法,4W,比较法,找问题技巧,1,刨根问底法,连续问“为什么”，直到有合理的解释，以找到真正的问题所在。,找问题技巧,2,4W,比较法,找出涉及的,Who,人员、,What,事件、,When,时,间、,Where,地点，并与其相关的信息进行横向比,较，以找到问题的真正原因。,绩效辅导,绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。,在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。,做好,辅导纪录,。,绩效辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,绩效反馈,反馈是绩效管理过程中的重要手段。是指部属在完成目标计划过程中，经理将工作行为及时告诉下属。,不要没有反馈。,三类反馈：,激励性反馈（表扬、批评）,信息性反馈（与目标的差距）,发展性反馈（行为矫正）,反馈原则,询问，不要告诉,客观描述，不要主观判断,关注行为，而非性格,具体，不要抽象,反馈原则举例,反馈要,具体、客观,：,“,王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。,”,“,王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？,”,“,小李，你的工作真棒,”,“,小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省,了半天的运输时间,”,分析员工绩效,不佳的原因,有效的面谈,监督进度以,衡量改进结果,鼓励任何达,成的目标,辅导问题员工的步骤,表格,BEST,面谈法, Behavior description,描述行为：客观、具体，只对行为而非性格、动机, Express consequence,阐述后果：表述此行为给工作和他人的影响, Solicit input,寻求建议：询问对方意见与行为改进的具体建议, Talk about positive outcomes,着眼未来：探讨需要达到什么目标，采用何种方法,附件,9,：角色扮演,小 结,技巧,11,：确定绩效问题的,2,种方法,技巧,12,：绩效面谈的,BEST,法则,总结,归根到底，管理是一种实践。,其本质不在于知，而在于行。, 彼得,德鲁克,