v企业员工工作管理

*,*,企业员工工作管理,1,员工工作管理,目 录,企业组织,组织结构设计,岗位设置与职务设计,工作分析,员工工作管理,六 员工管理与企业文化,2,导语：人力资源管理的内容,人力资源管理内容,人,力,资,源,规,划,企,业,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,人,事,调,整,员,工,关,系,及,管,理,3,导语：人力资源管理的内容,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘,根据职务说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度工作,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,4,1、组织设计的涵义与内容,（1）组织设计的涵义,组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。,组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥,。,（2）组织设计与组织架构内容,组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：,是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互,关系，是一种合理化及有意识的过程；,一、企业组织,5,1、组织设计的涵义与内容,组织设计的结果是组织架构形式；,确定组织架构内容；,工作职务的专业化；,部门划分；,确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系,等方面的工作任务组合；,建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权,等人和人相互影响的机制；,建立最有效的协调手段。,一、企业组织,6,2、组织设计的必要性,有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：,能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各,成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时,总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助,于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。,3、组织设计的原则,（1）精简原则：,组织结构设计要与组织目标任务相适应；,（2）权责对等原则,：赋予相关职位的权力与职责要对等；,（3）统一指挥原则：,组织系统中任何职位只有一个上级；,（4）灵活性原则：,一、企业组织,7,3、组织设计的原则,（5）效率效益原则,：这是最根本的原则,效率是组织设计合理与协调的标志；,效益是企业组织设计的根本目的；,（6）管理宽度原则,：管理宽度是有限的，视具体情况定；,（7）目标明确和分工协作原则,：,目标原则：,任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；,分工协作原则,：分工就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工必然有协作；,（8）弹性原则,：稳定的相对性与变化的经常性,一、企业组织,8,4、组织设计的方法,（1）组织分析,工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；,决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时,要考虑决策内容的性质、影响幅度、深度和时间长短，,如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；,关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的,（1）组织设计方法,以效率为主，以结构为辅的设计方法；,以工作为主，层次为辅的设计方法。,一、企业组织,9,1、不同类型企业的组织结构,（1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和,业务部门两大模块,，其中职能部门包括：,人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核,行政管理系统：日常行政事务性管理工作,财务金融系统：融资、资金使用、经营收支,业务部门包括：,技术研发系统：产品技术改造、新技术发明,生产制造系统：生产流程的操作与管理,市场营销系统：产品推广与市场营销运作,二、组织结构设计,10,1、不同类型企业的组织结构,（2）示意图,企业,组织,结构,职能,部门,模块,业务,部门,模块,人力资源系统,行政管理系统,财务金融系统,技术研发系统,生产制造系统,市场营销系统,二、组织结构设计,11,1、不同类型企业的组织结构,（,3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。,制造业：两大模块的各系统较为完备,商贸企业：没有技术研发和生产制造系统,传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平,智能服务业：特殊行业,二、组织结构设计,12,2、某企业组织架构举例（传统型）,董事会,总经理,管理咨询机构,财,务,部,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,电,脑,技,术,部,信,息,中,心,营,销,策,划,部,研,发,中,心,生,产,部,市,场,拓,展,部,营,销,业,务,部,总,经,理,办,人,力,资,源,部,二、组织结构设计,13,3、现代企业组织架构新思路,A、矩阵式,B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计,负责人,机械,工程师,水利,工程师,电气,工程师,冶金,工程师,二、组织结构设计,14,3 、现代企业组织架构新思路,A、矩阵式,B、扁平化,C、倒金字塔 D、天体运行,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,E事业部,D事业部,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,二、组织结构设计,15,3、现代企业组织架构新思路,A、矩阵式 B、扁平化,C、倒金字塔,D、天体运行,董事会,总经理,职能部门和业务部门的第一线员工,基层管理人员（车间的班组长）,中层管理干部（部门经理）,高级管理层,广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）,二、组织结构设计,16,1、岗位设置,（1）什么是岗位设置,岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节,（2）设置岗位结构,每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成,（3）岗位分类,职系、职组、职级、职等,工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性,（4）岗位设置,因事设岗,适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）,三 、岗位设置与职务设计,17,2、职务设计,（1）含义,是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。,（2）内容,工作内容：确定工作的一般性质问题,工作职能：指每件工作的基本要求和方法,工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系,工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度,工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价,三 、岗位设置与职务设计,18,2、职务设计,（3）职务设计应考虑的因素,环境因素,经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业,人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例,社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值,组织因素,专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工,作的最优化组合,工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化,工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式,行为因素,三 、岗位设置与职务设计,19,2、职务设计,（4）职务设计的要求,全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；,职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；,全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；,每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。,三 、岗位设置与职务设计,20,2、职务设计,（5）职务设计的方法,工作专业化,（典型：制造业的流水线）,特征,：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；,优缺点,：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。,工作轮换,特征,：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；,优缺点,：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；,三 、岗位设置与职务设计,21,2、职务设计,（5）职务设计的方法,工作扩大化,特征,：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；,优缺点,：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。,工作丰富化,特征,：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；,优缺点,：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。,三 、岗位设置与职务设计,22,3、职位与职位分类,（1）职位,职位的三个要素：,职务,职权,责任,职位的五个特点：,任务与责任的集合，人与事有机结合的的基本单元；,职位又称编制，其数量是有限的；,人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；,职位一般不随人走；,职位可以按不同标准加以分类。,三 、岗位设置与职务设计,23,3、职位与职位分类,（2）职位分类的作用,职位分类是人事管理法制化的前提；,职位分类是人力资源管理科学化的基础；,通过职位分类可以发现组织机构的许多问题。,（3）职位分类的原则,系统性原则：,集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；,整分合原则：,最低职位数量原则：,能级原则：,（4）职位分类的方法,（调查/评价/分类）,三 、岗位设置与职务设计,24,1、什么是工作分析,定义：,在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。,2、为什么要进行工作分析,工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：,有利于编制系统的人力资源计划,有利于确定招聘对象组织人才引进,有利于企业内部组织员工培训,四、工作分析,25,2、为什么要进行工作分析,有利于员工实际工作中有章可循,有利于员工工作绩效的考核工作,3、工作分析的内容是什么,工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面,工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,四、工作分析,26,工作分析,工作描述,职务说明书,工,作,程,序,物,理,环,境,工,作,条,件,职,务,名,称,工,作,活,动,社,会,环,境,聘,用,条,件,一般要求,心理要求,生理要求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感的,觉灵,器敏,官度,能力,态度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,四、工作分析,27,工作描述,工,作,程,序,物,理,环,境,工,作,条,件,职,务,名,称,工,作,活,动,社,会,环,境,聘,用,条,件,四、工作分析,28,四、工作分析,4、工作分析所提供的讯息,WHO,用谁,WHAT,做什么,WHEN,何时,WHERE,何地,HOW,怎么样,WHY,为什么,FOR WHOM,为谁,29,四、工作分析,5、工作分析的用途,工作说明书的建立,工作流程的厘清,甄选标准的建立,教育训练的安排,绩效目标的设定,工作职为的设计,职务类别的设定,员工职业生涯设计,奠定组织规划的基础,人力资源需求的预测,设定工作评价的基准,奖惩标准的订定,30,四、工作分析,6、工作分析流程,计划 设计 分析 结果 运用,确定工,作分析目,的和结果,使用范围,选择分,析方法和,分析人员,收集、,分析、综,合所获得,的信息资,料,工作描,述和编制,工作说明,书,报告分,析结果并,指导运用,分析结果,分配进行,工作分析,活动的责,任与权限,工作分析活动,的组织与实施,31,四、工作分析,7、工作分析与其它人力资源管理的关系,程序,文件,活动,用途,工作分析,工作规范,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定,每项工,作的相,对薪资,决定在同,一职位员工,的相对薪资,人力资源,发展规划及,招聘训练员,工,32,职务说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感的,觉灵,器敏,官度,能力,态度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,四、工作分析,8、职务说明书内容,33,四、工作分析,8、职务说明书的内容,（1）基本资料,职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、,督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等,（2）工作描述,工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关,系、工作人员运用设备和信息说明,（3）任职资格说明,所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职,工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好,个性特征、体能需要,34,四、工作分析,8、职务说明书的内容,（4）工作环境,工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间,的特征、工作的均衡性,（5）注意事项,内容可依据职务分析的目标进行调整；,可采用表格方式，也可采用文字叙述；,应采用规范用语，力求简洁、准确；,评分等级要依实际情况而定；,运用统一格式，注意整体协调。,9、职务说明书的撰写举例,35,1、人力资源管理的基本原理,（1）,系统优化原理,：指人力资源系统经过组织、协调、,运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论,（2）,能级对应原理,：不同能力的人，其在企业中的责、,权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上,（3）,系统动力原理,：通过一定的方式激发人的工作热情，,包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感,与挫折感、危机意识）,（4）,反馈控制原理,：人力资源管理中的各个环节是相互,关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会,产生连锁性反应,五、员工工作管理,36,1、人力资源管理的个基本原理,（5）,弹性冗余原理,：,留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行,（6）,互补增值原理,：,由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性,（7）,利益相容原理,：,员工与企业是互相依存的，双胜双赢,（8）,竞争强化原理,：,物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则,五、员工工作管理,37,2、组织与沟通,（1）,概念,组织,：组织是由社会中的人组成的群体，成员之,间是相互依赖的关系,沟通,：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，,（2）沟通的特点：,沟通是一种具有反馈功能的程序,被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报,目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐,沟通要有弹性和活力,五、员工工作管理,38,2、组织与沟通,（3）沟通模型,理解,传送者,接收者,反 馈,感知,编码,传递,思考,译码,（4）沟通在组织中的作用,提高管理效能,了解人员情况,有助于员工参与管理,有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解,五、员工工作管理,39,3、沟通的种类及结构,正式沟通与非正式沟通,下行沟通、上行沟通、平行沟通,单向沟通与双项沟通,语言沟通与非语言沟通,沟通的结构有五种：,环式、轮式、链式、全渠道式和,Y,型式,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,五、员工工作管理,40,3、沟通的种类及结构,（1）,沟通的基本原则,A 准确性原则 B 完整性原则,C 及时性原则 D 策略性原则,（2）沟通中必须排除的障碍,A 语言障碍 B组织障碍（上下级关系、实权者）,C 心理障碍（性格、情感、疾病）,D 其它障碍（时间、环境、利益）,（3）畅通沟通渠道,发送者,接收者,反 馈,干扰,编码,渠道,译码,五、员工工作管理,41,4、组织冲突与组织协调,（1）组织冲突,有人的存在，就会有矛盾,（2）冲突管理,利用冲突的积极因素（不打不相识）,（3）创建和谐的人际关系,全面信息沟通,事实、情感、观念、方法,（4）培养良好的风气,大企业，小社会,领导者的正义与德操,（5）组织协调,会议、非正式谈话、集体活动,（6）沟通技巧在组织中的作用,从研究人的心理入手,卡耐基人际关系技巧对我们的启示,五、员工工作管理,42,5、员工满意度调查,（1）进行员工满意度调查的目的,开展员工满意度调查的目的，是通过反馈的各类信息，了解、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定发展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。,五、员工工作管理,43,（2）员工满意度调查的内容,员工满意度调查的内容，一般包括企业发展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为若干细目，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体员工。具体分为四项：,对公司全面综合评价,：,包括公司宏观发展战略、经,营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；,对公司高级管理层评价：,包括高层全面工作及核心,领导人、各方面工作的主管领导；,对职能管理部门评价：,总办、行政、人事、财务,对业务部门评价：,包括技术研发、生产、市场营销。,五、员工工作管理,44,（3）调查的方法,书面问卷,普遍采用（全员问卷法、分级问卷法、,随机抽样问卷法和典型问卷法等,）,现场采访,会议调查,不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差别,书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出,选择，不记名、不答卷（以防笔迹辨认），员工没有,心理负担，才敢于反映真实意愿,书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。,分级问卷作为全员问卷的必要补充,业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工回答,五、员工工作管理,45,（4）,防范员工满意度调查的误区,企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响工作的不良后果,（5）,调查结果的分析,统计A、B、C、D、E各选项的数据,合计填入调查结果应用分析表,按问卷回收数计算百分比，得出考评分数,依据分数评定出综合等级,等级：很满意、满意、基本满意、较不满意、不满意,案例：某IT公司员工满意度调查方案,五、员工工作管理,46,6、企业综合诊断,（1）根本问题是体制问题（国家政治层面）,（2）由体制带来的行为短期化（急功近利）,（3）领导者个人知识水平（决定其眼光、思维方式）,（4）领导者个人道德勇气（影响整个企业的内部风气）,（5）员工队伍素质状况,（思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能）,（6）行业前景与经营层面的问题,7、不同类型企业的差异,（1）国企（2）外企/合资（3）民营/个体（4）其它,五、员工工作管理,47,8、人力资源诊断人员管理,人事方针诊断（战略意义上的诊断）,人事管理组织诊断（组织架构的设置）,人事考核诊断（方案的合理性、实施的严肃性）,能力开发和教育培训诊断（现代人力资源开发）,工资管理诊断（薪酬体系问题）,人际关系诊断（内部氛围、风气）,计划功能诊断（工作的计划性和管理的有效性）,其它技术层面的诊断（如领导魅力、工作态度、,履行职责、沟通技巧、宣,传激励、能力评价等）,五、员工工作管理,48,1、员工的需求,（1）借鉴马斯洛的人生五大需求原理,（2）简化的两分法原理,物质层面（工资待遇、员工福利、工作环境）,精神层面（情感需求、荣誉需求、成就感）,深圳特区流行的语言,（待遇留人、情感留人、事业留人）,（3）从人性的研究入手看企业激励机制的建立,自私自利的本性,（天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往）,（自私是推动社会进步的原动力）,六、员工管理与企业文化,49,2、企业激励的基本原则和意义,（1）成功企业采用的是社会主义的分配原则,相同点：各尽所能，按劳分配,不同点：,是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的,管理机制，监控措施,人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性,企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得,不如此,（2）三公原则,（公平、公正、公开）,3、奖励与处罚的关系,六、员工管理与企业文化,50,4、企业不同发展阶段的激励措施,（1）创业期,实力不足，抗风险能力低，资本积累,是当务之急，经营是重中之重,（2）成长期,经营、管理并重，逐步开始建立规范,（3）扩张期,由短期激励向中、长期激励过渡,（4）鼎盛期,分配不公，往往潜伏着危机,（5）衰退期,企业短命的规律性，盛极而衰,调查显示：,中国企业平均寿命6.5岁，民营企业2.9岁，过去说，富不过三代，现在是第二代，甚至当代就已出现了问题，往往各领风骚三、五年。,六、员工管理与企业文化,51,5、企业长期发展战略与企业文化,（1）昙花一现与百年老店,（2）海尔的成功是企业文化的成功,（3）企业文化的三个层次,（4）员工管理与企业文化的关系,6、部分案例,三株、爱多、沈阳飞龙、郑州亚细亚、巨人集团,六、员工管理与企业文化,52,