陈天祥老师：领导与执行力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主管的领导力与执行力提升讲座提纲,1,组织管理者的三种类型,因循守旧型,西部牛仔型,高瞻远瞩型,2,足球的启示,“明星队”与“冠军队”,一个中国人与三个中国人,没有强有力的高层，不能打仗；没有坚强的中层，一样不能打仗,3,过去组织管理的重心,领导：服从命令,理解：坚决执行,经验：模仿照搬,公平：绝对平均,资格：论资排辈,表现形式：自上而下,4,现代组织管理的重心,教导（领导）：学习、人力资源,团队（理解）：均衡（个人、团队、组织）、共同的愿景,创新（经验）：应变、危机管理,绩效（公平）：测评、考核（动态的公平）,能力（资格）：甲A甲B,表现形式：360度全方位,5,过去中层管理者的素质,服从命令、听从指挥,立场坚定、爱憎分明,吃苦在前、享受在后,三大纪律、八项注意,鞠躬尽瘁、死而后已,6,现代中层管理者的素质,前瞻性的判断力,领导团队的能力,领导项目的能力,有效授权的能力,360度沟通的能力,解决问题的能力,7,干部管理四大问题意识,组织管理上不去，人的问题是重要因素之一，而人的问题关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于领导力和执行力不足。,发现不了问题就是最大的问题。,重复发生的问题就是管理作风的问题。,部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。,8,领导与群体迷思,角色定位不清（职业角色、公私之间角色、上下之间角色）,漠视纪律,用人中的共振现象,群体偏移,妥协现象（做老好人）,只问结果，不问过程,制造对立,缺乏责任感,9,管理者的工作内容,组织好自己,组织好部属,角色,认知,时间,管理,自我,认知,目标,管理,制度,建设,人员,管理,团队,管理,计划,管理,岗位职责,业务流程,业务标准,授权,沟通,建立有效的工作网络,执行,督导、跟踪、考核、奖惩,10,领导就是影响力！,权力,权力是强制性的,权力是潜在的,权力是工具,被动响应,执行时没有创造力,影响力,下属自觉的追随,是下属的认同性,非制度化的,主动响应,下属自愿的创新,11,权力的8大局限性,权力不能消除不满,权力不能消除误解,权力不能消除消极抵抗,权力不能消除背后议论,权力不能消除不同意见,权力不能消除下属惰性,权力不能消除下属低能,权力不能消除内部矛盾,12,千万別让自己和地位挂钩,以免当你的地位消失时,自我也跟着毀了,13,构成非权力性影响力的要素,品格因素,能力因素,知识因素,感情因素,14,品格魅力法则,造就领导人的决不仅仅是超凡出众的洞察力，更主要的是他们的品格。,品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面，也是其魅力的重要源泉。,夏尔戴高乐就曾说：那些具有品格的人会放射出磁石般的力量，对于追随他们的人来说，他们是最终目标的象征，是希望的象征。“,品格通过两种途径产生作用：即认同和模仿。,15,下属不是看领导说什么，而是看领导做什么,16,领导力的关键之一：,善于做好计划工作,17,计划的来源,（1）组织的总体规划和年度工作计划,（2）组织对本部门的要求,（3）本部门的职能,（3）以往计划的执行情况,（4）同类业务标杆,（5）本部门的资源,18,计划的内容,（1）工作内容和标准,（2）工作进度,（3）责任人,（4）人、财、物支持,19,计划的控制和纠偏,（1）以前工作开展的情况怎样？,（2）哪些地方做得好？哪些地方需要改进？如,果偏离目标的话，管理者采取什么纠正措施？,（3）管理者能为员工提供何种帮助？,（4）是否外界发生的变化影响了工作目标？,（5）如果目标需要改变，如何进行调整？,（6）对事不对人、用事实说活、以激励为主,（7）承担责任,（8）分析问题、解决问题,20,计划的控制和纠偏,（1）例会,（2）定期报告,（3）现场研讨,21,领导力的关键之二：,承担责任,22,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限,心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任,产生压力创造动力提升情力是,决定个人发展的根本动力。,没有责任感的人，注定没有前途,23,好的领导,人,会毫不犹豫地负起所有该负的责任,他,们,不在事,后,找藉口、,代,罪羔羊或,垫,背人,.,负责,任的,领导,人,会,自行,承担挫败,和失,误,然后建设性地,分析,问题并,加以解,决,若,领导人还能做到荣誉分享,那就更有力了,.,24,提出问题是互信的象征,意见越多，选择的机会越多,“如果我没有穿衣服，请务必告诉我”,別太重,视,自己的感,觉,事,实,比,较,重,要,;,別太重,视,自我,要以,任,务为,先,被尊敬远比受欢迎重要,做对的事比做对自己有利的事重要,25,领导力的关键之三：善于沟通,26,沟通在管理上的重要性,统一团队内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标,提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利,相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的范围缩小，以利问题的解决,强化人际关系，鼓动工作情绪,27,常见的沟通障碍,正式沟通渠道（会议、文书）不畅,组织文化中没有鼓励沟通的内容,员工缺乏一些常用的沟通技巧,员工沟通的心态与观念不正确（喜悦心：欣赏对方；包容心：“水至清则无鱼，心至察则无朋”；立意心：着眼于公共利益；同理心：认同和关心对方、站在对方的立场、沟通没有对错、不要企图打倒对方）,28,一个人最关心的是谁？,自己,与自己最亲的人,自己最爱的人,29,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物,人认为自己的存在很重要，同时希望自己的存在能更有价值,人希望透过别人的赞赏以满足自己,人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人,人的自我满足了就不会对人采取敌对态度,人常有意或无意的保护、满足“自我”,30,对小孩赏识教育的意义,美国某男人的故事,31,人际关系之“道”,能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重,经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识，增强自我概念,保险推销员之歌：读你,32,人际关系之“术”,微笑，发自内心的微笑,态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！,待人热诚，热诚是能感染人和环境的,表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任,注视对方，并于心中认为他是最重要的人,在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,桂林一刑事案件的教训,33,人际关系中的Key Words,5个字：我以你为荣,4个字：你的看法？,3个字：是否请,2个字：谢谢！,最不重要的一个字：我,34,面对主管怎样与上司沟通,问题1：,能跟上司说“不”吗？,怎样跟上司说“不”？,35,问题1的启示,一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的领导人,对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确,对上司每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步,对上司每说一次错误的“不”，你晋升的台阶便后退一步,上司即使暂不采纳你正确的意见也会对你欣赏有加,36,最好的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法,即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是标在自己头上,要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和做法到了上司的全局范围内，可能变为不正确,有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须耐心等待,37,向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想”,“管理期望”管理上司对你的期望,多汇报注意上司的不安全感,多沟通主动让上司了解你,多称赞上司也需要激励,38,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记,要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示并作笔记,不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案,与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴,见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时,不时报告工作进展情况，报告是建立上下级关系的基础,39,挨上司骂的要领：,工作挨骂，人之常情,表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可不在乎的样子,低头不语，偶而点头,辩论之前，先道歉“对不起”,众人前挨骂也不在乎别人的想法,了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导,找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中,上司不讲理时，这边听那边出，心中想着愉快的事，但表面上装出反省的样子,次日要早到单位，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要很恨意，不要可怜,40,面对部属怎样与下属沟通,成为优秀的领导人，一定要能与下属进行有效沟通,应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己,应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能,应站在下属的立场去想问题,41,倾听下属的声音，随时表扬激励下属,关注下属的进步，适当授权给下属,一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,42,有效地下达指示,给他人的自主权宁多勿少,为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细,如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新指示,43,专门沟通,要求所有出席会议的人提前作好充分准备,记住：富有成果的会议才是成功的,倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询得到解决,留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作,44,表扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好,情绪：平和时 平和时,时机：越及时越好,原因：越清楚越具体越好,45,如何责骂下属,责骂什么事情要明确指出,把事情搞清楚后再责骂,不可当众人之面责骂人,只就事论事，不搞人身攻击,不可骂粗话，不可伤人自尊心,暴怒时最好不要责骂下属,46,面对同事如何与同级沟通,通过赞赏、日常的沟通,有效沟通需要一个好的环境（气氛）和制度安排,换位思考，站在对方的角度，不盲目指责,不过多涉足非自己专业领域的事务，尊重对方的专业知识和技能,遇两部门之间的争执，要以单位的制度和标准为依据，指出事实的同时主动承担责任,不在背后说别人的不是,47,爱妻五大法则,太太不会错,如果太太错，一定是我看错,如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错,如果认为太太不会错,你的日子一定过得很不错,48,领导力的关键之四：提高执行力,49,影响执行力的因素,儒家思想的“圣贤论”和重形式以及人治思想、面子侵蚀着组织的执行力,计划经济体制对执行力的影响,转型时期人浮躁心态,中国社会各类组织缺乏科学的执行体系,中国公务员管理系统存在的问题,领导执行角色的缺失,缺乏执行文化和传统,50,建设组织的执行体系（PDCA循环）,PPlan 计划，实现目标管理的显性化、量化。,DDo 执行，包括职责落实、流程再造、制度建设、标准设定、信息化建设等。,CCheck 检查，经常性的督促、检查、记录，纠正等，强化行政效能建设。,AAction 行动，实施绩效考核，严格执行奖惩制度,51,执行在于细节,王永庆的创业之道,麦当劳的精细化管理,上海地铁一号线与二号线的差距,美国兰德公司关于“中国将出兵朝鲜”的七个字报告,“一条线值一万美元”,“千里之堤，溃于蚁”,拒绝“差不多”、“大概”、“也许”（周恩来的故事）,“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡”,先扫一屋，再扫天下，从小事做起，从自己做起,主动执行，不找借口,52,治大国若烹小鲜公共管理无小事,（汪中求：细节决定成败）,中国每百万吨煤死亡率比俄国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。,重庆开县川东北气矿的井喷事故中，234人死亡，900多人受伤。原因：,（1）没有严格执行相关行业标准。按要求，500米附近应划为安全距离，1公厘内不应有常住居民，但矿井周围30米内便有6、7户人家，周围1公里内有数百户。（2）管理部门缺乏沟通。（3）通讯设施缺乏。（4）起钻时泥浆液密度不够，造成压力失衡。（5）顶驱没有及时抢接或抢接失败，导致井喷无法控制。（6）没有及时点火，导致硫化氢飘逸，有毒气体四散，这是管理体制造成的。（7）没有及时向上级汇报情况，延误了时机。,53,重复建设问题多多政府决策深究细节,1997年建成的福建长乐机场，投资总额27亿元，包括利息32.28亿元，但通航5年亏损11亿。国家审计署的结论是,：（1）项目决策不科学，论证不充分，数据采集不科学；（2）规模过度超前；（3）项目建设管理混乱，未严格执行基建程度；（4）机构运营后体制不顺。,54,落实政府职能转变细节见证服务品质。,开发区招商城市竞争力引出的话题。在挑选进入国时，外企的参数包括：政府法规的规范程度；政府对企业的态度；政局的稳定程度；文化事件；经济事件；市场的位置公布；劳动力的可获得性；劳动力的劳动态度；生产力；生产成本；供应商的便利性；交通条件；能源状况；金融汇率。,55,福特在中国投资设厂的判断要素,56,一个主管每天必须做的事情,总结自己一天的任务完成情况,考虑明天应该做的主要工作,了解至少一个业务领域的开展情况或进行相应的指导,考虑一个单位的不足之处，并想出准备改善的方法和步骤,考虑自己一天工作失误的地方,自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高,应该批复的文件,看一张有用的报纸,57,一个主管每周必须做的事情,召开一次中层干部例会,与一个主要职能部门进行一次座谈,与一个你认为现在或将来是单位业务骨干的人交流或沟通一次,向你的上司汇报一次工作,对各个业务领域的工作进展情况总结一次,纠正单位内部一个细节上的不正确做法,检查上周纠正措施的落实情况,进行一次自我总结（非正式）,熟悉业务的一个环节,整理自己的文件或书柜,与一个非政府部门的朋友沟通,必须看的报表,看一本杂志,表扬一个业务骨干,58,领导力的关键之五：,加强团队建设,59,团队建设要点,人员素质结构的合理配置,合理分工,主管公平公正的处事方式方法,团结的领导班子,共同的愿景,科学的集体决策机制,主管的表率作用,良好的沟通氛围和顺畅的沟通渠道,倡导团队责任与考核机制,善于激励员工,推动团队建设运动,60,谢谢观看！,电话：,61,