领导艺术2培训讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导艺术讲座,主讲：南开大学国际商学院,孙非,9/14/2024,1,有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的,定义。,9/14/2024,2,第一部分,知人、善任与领导,9/14/2024,3,一.领导的概念,1.管理与领导：联系和区别,管理的功能：计划、组织、领导、控制,领导的功能：激励、指导、沟通、解决,管理：让别人去做事情,领导：激励别人去做事情,9/14/2024,4,管理,：do the thing right,领导：do the right thing,管理者：处理复杂问题，以消极，非个人,化的态度面对目标，回避风险。,领导者：处理变化问题，以积极、个人化,的态度面对目标，寻求冒险。,9/14/2024,5,管理者：喜欢与人打交道的工作，回避,单独行动，按角色与他人联系。,领导者：关心的是观点，通过开发愿景,确定方向、传达愿景、激励他,人克服障碍实现愿景，以一种,更为直觉和移情的方式与他人,互动。,9/14/2024,6,2.定义,：,领导是一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，也可能是非正式的,。,9/14/2024,7,3 . 领导问题应包涵的内容,（1）自我领导 （6）决策,（2）时间管理 （7）沟通与谈判,（3）知人、善任 （8）用权,（4）团队建设部 （9）领导,（5）激励 （10）变革,9/14/2024,8,二 .,领导技能,1 .,领导者失败的最大原因是缺乏人的,技能,2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级,经理不同程度地存在人际交往的困难,3 . 领导技能,9/14/2024,9,技术技能,人的技能,概念技能,低,中,高,9/14/2024,10,三.解释、预测和控制人的行为,（领导与自我领导）,1 . 人类行为的基础,1),传记性特征,年龄：日历、生理、心理、社会,性别：sex or gender,婚姻：责任心、社会规范,家庭：成长的家庭（同胞数目、出生顺序、异性同胞情况、完整还是破碎）、生活的家庭（规模与互动模式：兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋友）,9/14/2024,11,2),能力：完成各种任务的可能性,身体能力,：力量（动、静、躯干、爆发）、灵,活性（广度、动态）、其他（躯体,协调、平衡性、耐力）,心理能力,：IQ（算术、言语理解与表达、知觉,速度、归纳与演绎推理、空间视知,觉、记忆力、想象力）、EQ（体验,生命的方式、满足欲望的顺序、挫,折容忍阙值、对他人情绪和需要的,敏感度）,能力评测,9/14/2024,12,3). 人格：所有的反应方式和与他人交往方式的总和,决定因素：遗传、环境、情境,人格特质：内外向；理智感情；随和不随和；情绪稳定不稳定；经验开放不开放；觉悟性,人格测量：卡氏16PF；MBTI；MMPI；等,人格与行为：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性；A型与B型人格,9/14/2024,13,4) 知觉：为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程,人的行为以他们对实现的知觉为基础，而不是以现实的知觉为基础，世界是被人们知觉到的世界。,决定因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（运动、大小、背景）、情境（时间、场合）。,人知觉（选择性、光环效应、投射、刻板印象）,归因,9/14/2024,14,结果归因：某人完成了某任务，原因？,内,外,稳定,能力,困难性,不稳定,努力,运气性,一般归因：某女孩对某男孩笑了笑，原因？,区别性、一致性、一贯性。,9/14/2024,15,四.善任：正确的人在正确的位置上,1 . 人格与工作的匹配,2 . 人与人的配合：团队工作,9/14/2024,16,五.自我领导,1.必要的个人素质,（1）行业和企业知识,a .,有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）,b.广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）,9/14/2024,17,（2）在公司和行业中的人际关系：建立了一整套广泛而稳固的人际关系,（3）信誉和工作记录：很高的声望和出色的工作记录,9/14/2024,18,（4）能力和技能,a.思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）；,b.很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。,9/14/2024,19,（5）个人价值观：十分正直（能公正地,评价所有的人和组织）,（6）进取精神,a.有充沛的精力,b.很强的领导动机（它是建立在自,信心基础上的对权力和成就的追,求。）,9/14/2024,20,2 . 自我超越,（1）建立个人愿景：把焦点放在真心追求,的终极目标上。,（2）保持创造性张力：,a . 分清创造性张力与情绪张力,b . 把现实看作是盟友,9/14/2024,21,（3）看清结构性冲突，改变生命中的深,层结构,（4）促进心灵的变换,（5）运用潜意识,a . 用潜意识去学习,b .,不断对准焦点,c . 廓清生命的终极目标,9/14/2024,22,3 . 在组织中培养自我超越,（1）融合理性与直觉,（2）看清自己跟周围世界是一体的,（3）同理心（Compassion),（4）对整体的使命感,9/14/2024,23,六,.系统思考,从看部分转为看整体,从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者,从对现况只作反应，转为创造未来,9/14/2024,24,1.“细节性复杂”与“动态性复杂”,（1）相同的行动在短期和长期有相当不同,的结果,（2）同样的行动，在自己这一部分所引起,的效应，与系统中另一部分所形成的,结果相差悬殊,（3）理所当然的对策产生不合理的后果,9/14/2024,25,2 . 系统思考的精义,（1）观察环状因果的互动关系，而不是,线段式的因果关系,（2）观察一连串的变化过程，而非片段,的、一幕一幕的个别事件,9/14/2024,26,3 .,系统思考语言的三个基本元件,（1）增强的回馈：雪球效应,（2）调节作用（或稳定作用）的回馈：,目标导向,（3）时间滞延,9/14/2024,27,4,.系统基模,系统基础是学习如何看见个人与组织生活结构中的关系所在,几个系统基模可涵盖大部分管理问题,系统基模可帮助我们调整我们的认知，使我们更能看出结构的运作和结构中的杠杆点,9/14/2024,28,基模一：反应迟缓的调节环路,基模二：成长的限制,基模三：舍本逐末,基模四：目标侵蚀,基模五：恶性竞争,基模六：富者愈富,基模七：共同悲剧,基模八：饮鸩止渴,基模九：成长与投资不足,9/14/2024,29,5 . 系统思考的法则,（1）今日的问题来自昨日的解,（2）愈用力推，系统反弹力量愈大,（3）渐糟之前先渐好,（4）显而易见的解往往无效,9/14/2024,30,（5）对策可能比问题更糟,（6）欲速则不达,（7）因与果在时空上并不紧密相连,（8）寻找小而有效的高杠杆解,（9）鱼与熊掌可以兼得,（10）不可分割的整体性,（11）没有绝对的内外,9/14/2024,31,七.,驾驭团队,团队精神,9/14/2024,32,1、游戏,指导语,规则,游戏,点评,9/14/2024,33,2、领导有效性与团队,团队定义,团队优点,多维团队,团队类型,领导有效性,9/14/2024,34,团队定义,特殊群体，,用多种技能、经验完成工作任务,9/14/2024,35,团队优点,提高运行效率,更好地发挥职工才能,在多变的环境中表现得更灵活,反应更迅速（快速组合、解散、重组）,增强民主，提高职工积极性,9/14/2024,36,多维团队,设计,制造,营销,财务,地区,9/14/2024,37,团队类型,问题解决型,自我管理型,跨职能型(Task Force),9/14/2024,38,领导有效性,社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性,实际的群,体有效性,潜在的群,体有效性,过 程,增 量,过 程,减 量,=,+,9/14/2024,39,3、团队角色与人际关系,9/14/2024,40,团队角色,创造者革新者：产生创新思想,探索者倡导者：倡导和拥护新思想,评价者开发者：分析决策方案,推动者组织者：提供结构,总结者生产者：提供指导、坚持到底,控制者核查者：检查具体细节,支持者维护者：处理外部冲突与矛盾,汇报者建议者：寻求全面的信息,联络者合作与综合,9/14/2024,41,人际关系与团队凝聚力,凝聚力：成员之间相互吸引程度及留在团队中的意愿,决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历,9/14/2024,42,第二部分,领导艺术,9/14/2024,43,一. 领导理论,1 . 特质理论（20世纪30年代）人格、社会、,生理、智力因素（天生的，应去“挑选”）,2 . 行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表,现的行为与众不同（后天的，可以培训,）,1),俄亥俄州立大学模式,领导行为的维度：结构维度与关怀维度,2),密西根大学模式：,领导行为的维度：员工导向与生产导向,3),管理方格图：布莱克与莫顿,9/14/2024,44,3 . 权变理论,1.,费德勒模型：经验研究,（1）LPC（最难共事者问卷）,测量个体领导者的领导风格，,是任务取向型还是关系取向型,9/14/2024,45,（,2）确定领导情境,：,领导者-成员关系：信任、尊重,任务结构：程序化程度,职权：人、财、物决定权大小,（3）领导者与情境的匹配,9/14/2024,46,费德勒模型,I,V,VI,VII,VIII,好,差,工作绩效,任务取向,关系取向,有利,中等,不利,类型,L-M关系,任务结构,职位权力,II,III,IV,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,低,低,高,高,低,低,大,小,大,小,大,小,大,小,9/14/2024,47,（4）费德勒模型的应用,a . 让领导者适应情境,b . 改变情境以适应领导者,9/14/2024,48,2 .,情境领导理论,受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。,广泛的可接受性和很强的直观感召力。,（1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的,程度,（2）领导风格：,指示（高任务-低关系）,推销（高任务-高关系）,参与（低任务-高关系）,授权（低任务-低关系,）,9/14/2024,49,一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式,授权,参与,推销,指示,高关系,低任务,高任务,高关系,S3,S2,S4,S1,低关系,低任务,高关系,低任务,（高）,关系行为（支持行为）,任务行为（指导行为）,高,中,低,成熟,不成熟,R4,有能力,并愿意,R3,有能力,但不愿意,R2,无能力,但愿意,R1,无能力,且不愿意,（低）,（高）,下属的成熟度,9/14/2024,50,3 .,关于领导的最新观点,a.领导的归因理论,b.领袖魅力的领导,c.交,易型领导与改造性领导,9/14/2024,51,二 . 谈判技能,9/14/2024,52,（一）. 谈判的概念,谈判的定义,谈判的涵义,9/14/2024,53,1. 谈判的定义,解决利益、感情、观念冲突的过程,9/14/2024,54,2. 谈判的涵义,谈判是往返沟通的过程,谈判的理想结果是相对平衡（双赢）,9/14/2024,55,3 . 谈判三要素,时间,信息,权力（实力）,9/14/2024,56,权力（实力）,概念：A影响B的能力,基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力,依赖性与权力：P= f ( D ),9/14/2024,57,4 . 谈判中的权力,基本原理,谈判中的权力技能,经过限制的权力才有真正的力量,9/14/2024,58,（1）. 基本原理,如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果你认为你没有权力，那么，你就没有权力即使你拥有实际的权力,9/14/2024,59,（2）. 谈判中的权力技能,竞争的权力,道德的权力,合法的权力,奖惩的权力,承诺的权力,9/14/2024,60,专业知识的权力,投资的权力,认同的权力,选择的权力,先例的权力,9/14/2024,61,（3）. 经过限制的权力 才有真正的力量,有利的限制：,金额；条件；程序；政策；委员会,9/14/2024,62,限制对谈判的帮助,有充足的思考时间,立场更坚定,迫使对方让步,有机会想出更好办法,更有借口与对方周旋,可考验对方的决心,可保住我方的面子,可帮助对方下台阶,9/14/2024,63,（二） . 谈判的战略和战术,最常用的谈判战略,主要的谈判战略和战术,9/14/2024,64,1. 最常用的谈判战略,以小的、系列的让步实现较高的现实期望,9/14/2024,65,2 . 主要的谈判战略和战术,攻心战：满意感；小圈子；恻隐,心,蘑菇战：疲劳战；车轮战,影子战：稻草人；声东击西；木,马计,强攻战：针锋相对；最后通牒；,扮疯相；说绝话,9/14/2024,66,主要的谈判战略和战术,蚕食战：挤牙膏；连环马；巧立,名目,擒将法：捧将法；激将法；感将 法；告将法；枪打出头,鸟,运动战：货比三家；一线二线；,红白脸；化整为零,9/14/2024,67,3 . 谈判的道德,做人准则与谈判智慧：行方智圆,社会道德与谈判道德,社会道德与社会阶层和社会集团道德,社会道德与职业道德,谈判道德的过程性,谈判道德的情境性,9/14/2024,68,谢 谢！,9/14/2024,69,