冲突管理技能点拨

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,冲突管理,技能点拨,技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法,技能点2:如何确定沟通的形式,技能点3:如何提高沟通技巧,技能点4:如何进行谈判前的准备工作,技能点5:如何进行谈判,技能点6:如何进行调解,技能点7:如何进行仲裁,1,技能点1:如何掌握冲突管理的具体方法,冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每种策略在特定的情况下都是有效的,但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法.不论采用什么方法对冲突进行管理,首先都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的实质和原因,分清其所处的阶段.针对不同原因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管理;针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽相同.以下是几类较为常见的冲突管理方法:,2,1.斗争,当双方发生冲突,特别是有形冲突,最容易想到的方法就是”武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力量进行一番较量,决一雌雄.这时,力量强大的一方往往会在冲突中获利.当然,实际的结果也不完全是这样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智,使用各种手腕来打败对手.在企业竞争中,不少实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组织结盟,或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高下.,3,2.吸收,有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突,并不总是通过斗争来解决的.这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握.所以,不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的政策,把双方的利益结合起来.比如,为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题,不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位,这是一个吸收方法的典型例子.,4,3.回避,在有些情况下,由于冲突原因的特殊性,可以允许冲突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突,使矛盾不至于激化.具体做法是可以将冲突双方人为地进行隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到冲突并未发生;或者是对发生了的冲突漠然视之,似乎从来没有发生过.,回避法在以下两种情况下是十分有效的:一是当冲突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者的注意;二是当冲突是某些更为本质的问题反应时,简单的解决表面冲突不足以解决实质问题.,注意:不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突达到一定的程度时,回避是徒劳的.,5,4.诉诸上一级领导,尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的,但却往往都是双方都能最后接受的.,西方学者Stagnes通过对一些典型的企业主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的解决,通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸权利的赏罚功能.,6,5.谈判和协商,由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解决彼此间的冲突,也是常用的方法之一.协商谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲突问题的途径.但是通过协商谈判来处理冲突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源仍在,依然有可能再次出现.,7,6.调解和仲裁,即我们所说的第三方干预的方法.当协商无效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解,调解无效时进行裁决;或者是完全依靠法规来解决冲突.但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫,有一种受强迫的感受,这同时也是它的一个优点,即强制性的体现.,8,技能点2:如何确定沟通的形式,1.正式沟通,(1)下行沟通,(2)上行沟通,(3)平行沟通,(4)网络沟通,2.非正式沟通,(1)单线型,(2)饶舌型,(3)随机型,(4)集束型,9,非正式沟通的优缺点,优点:1.补充正式组织沟通的不足,2.信息传递快速,3.传递正式组织不易或不便传达的信息,4.较不受时间场所限制,5.沟通产生共识后获得支持度较高,缺点:,1.易传播谣言,2.易产生危害正式组织的指挥系统,3.人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还是非正式组织的指令,10,技能点3:如何提高沟通技巧,沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度.,1.掌握成功沟通的基本要素,(1)真诚待人,(2)相互理解,(3)彼此信任,11,2.做到知已知彼,(1)首先要了解对方的思维模式,一般而言,人的思维模式可以分为三种基本类型:心智、情绪和务实.,心智中心型人,(5%)最适合地以逻辑线性的形式处理信息;,情绪中心型人,(80%)则擅长非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过集体脑力激荡的过程解决问题;,务实中心型,的人(15%)偏好收集大量信息,花费许多时间,以系统式的方法处理信息,得出深入细节和务实的结果.,(2)要充分认识自己,12,3.善于倾听,三种类型:被动倾听、承认式倾听和主动倾听,(1)倾听要主动,有三种重要来源的信息需要认真倾听:顾客、下属和上级.,(2)避免倾听过程中常见的障碍,A.选择性注意,B.想说多于想听,C.心不在焉,D.想”不”多于”是”,E.缺乏反馈,(3)积极倾听的三项主要技能:感觉,、,参与和反应,A.感觉:是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调,、,肢体语言及面部表情.,B.参与:指的是积极的倾听者用语言,、,声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听.这些暗示包括直接的眼神接触,、,坦诚的姿态,、,不停地点头以及适当的面部表情和语言表达.,C.反应:积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈.这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解.反应还包括提问来获得额外的信息,、,促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感.,13,非语言沟通的手段,1.视觉,组成部分 实例,形象 衣服整洁度,面部表情 皱眉微笑冷笑,眼神接触 把脸转过去凝视,姿势 全神贯注消沉,手势 握手挥手示意,2.触觉,触摸 拍背轻轻地触摸手臂,3.声音,如何叙述事情 大声音高音速语调节奏清晰程度,4.空间,身体距离 00.6米,家具摆放 离大件家具很远,14,技能点4：如何进行谈判前的准备工作,1。定义问题,确定问题是谈判计划中的第一步，包括：分析冲突情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如何获取信息；向各类专家咨询。,确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。,确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立的。,15,2。定义自身利益,实质利益：相当于我们常说的有形部分，它通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财务问题等。,过程利益：过程利益与问题的解决方法有关。,关系利益,3。评估谈判双方的优劣势,应考虑的因素：各方的主要利益、环境造成的压力和限制、其他谈判人员。,16,4。确定谈判的目标,A。挑衅性目标。,B。竞争性目标。,C。合作性目标。,D。自我中心目标。,E。保护性目标。,5。了解谈判对手,谈判前必须考虑一下对方谈判者的个人喜好及其个性。,17,技能点5：如何进行谈判,1谈判的策略,分配性谈判：其主要的特征就是谈判双方中一人所得等于另一个人的所失，相当于之前所介绍的零和博弈。,整合性谈判：是双方利益的结合和服从于更高的结合利益。,18,分配性谈判与整合性谈判的区别,谈判的特征,分配性谈判,整合性谈判,可利用的资源,分配固定量的资源,分配不定量的资源,主要的动机,我赢,你输,我赢,你也赢,主要的利益,双方对立,双方相似或相同,对关系的关注,短期,长期,19,2.分配性谈判,分配性谈判的主要目的就是使自己在问题处理中的收益最大化,鉴于此,谈判者应明确自己的谈判协议的最佳选择区域,并保证使其付诸实施.,所谓谈判协议最佳选择区域(BATNA:best alternative to a negotiated agreement)是指每个谈判者自认为可以接受的、可以签订协议的选择方案的范围,它通常指的是某一区间.,20,谈判协议的最佳选择区域,A的意愿范围,B的意愿范围,结果的范围,A的目标点 B的抵制点 A的抵制点 B的目标点,21,(1)四种基本策略,在分配性谈判的过程中,谈判者的基本策略就是使最终协议符合自己的BATNA,而这些又依赖于谈判对手的选择以及谈判技巧.在分配性谈判中,一般有四种基本策略:,A.把最终协议推向对方的拒绝点.在事先了解对方拒绝点的情况下,谈判者可以尽可能把最终协议推向对方拒绝点,就是使最终解决方案逼近对方的底线,这是分配性谈判中最常用的策略.,B.通过改变对方的信念,使其改变原先的拒绝态度.谈判者可以利用各种力量来改变对方的信念,使对方对方案的态度由拒绝转变为接受.,C.出示否定性方案,使对方降低自己的拒绝程度.,D.使对方相信现有的解决方案是最佳的.要使对方接受最终方案,必须说服对方,现有的方案在现有条件下是最佳的.,提醒:谈判过程中千万不能让对方有一种被胁迫的感觉,否则,即使暂时达成了协议也会影响双方之间的长远利益.,22,(2)两个根本的任务,无论你采取哪种基本策略,在分配性谈判中,有两个任务是非常重要的:发现对方的拒绝点,影响对方的拒绝点.,A.发现对方的拒绝点-谈判底线.实施分配性谈判的四种基本战略的第一个任务就是发现对方的谈判底线.为了发现对方的底线,必须大量收集对方的信息,可以说信息是谈判的决定力量.你了解对方越多(如对方的价值观、拒绝点、对胜负的感受等),达成协议的可能性就越大.与此同时,你应该让对手无法了解你的确切信息.,B.影响对方的拒绝点.了解对方的底线后,结合对自身实力的评估,谈判者可以采取措施来影响对方的拒绝点.谈判一方必须认识到,对方拒绝点的形成在很大程度上是受对你的理解的影响.所以,归要结底,要影响对方的拒绝点,你必须影响对方对你的认识.,影响对方拒绝点的最直接因素是:对方对你放弃谈判或拖延谈判成本的估计.当对方知道你需要迅速达成协议时,他就可以抓住机会,利用时间压力获得一个可观的结果.,同时,对方拒绝点的高低与自己放弃或拖延谈判的成本成反比.一个人越希望达成协议,他所作出的各种要价等就越合理.,所以,谈判者可以充分利用自身的实力以及对对方的理解来影响对方的拒绝点.,23,(3)常用的技巧,序盘技巧:,A.虚张声势-即采取一种似乎已绝对设定了的立场,毫无变通的可能,但事实上并非如此.,B.地毯式搜索-在开始谈判时,将自己的要求扩大化,以测试对方的防线.,C.铁石心肠-向对手显示自己是不会轻易作出让步的,由对手看着办.,24,中盘技巧,A.得寸进尺-即在自己作出一定的让步时要求对手给予一定的回报.如果对手真的这么做,那么,可以再作出更大的让步,以期获得更大的回报.但必须注意,得寸进尺法每次只能取得一点的小胜利,不可期望一步登天.所以要学会乘胜追击,直至夺取最后胜利.,B.声东击西-表面上表现出喜欢某些事物,但真正的目标却是另一些事物,以转移对手的视线,使其无法了解自己的真实意图.,C.反守为攻-在谈判的过程中,先在一些小问题上作出让步,然后在关键问题上大力反击,令对手被动防守,这样可能会有重大收获.,提醒:运用”得寸进尺”这一技巧时要注意,千万不要让对手反感,甚至产生防范意识.,25,D.”坏小子/好小子”策略-先由一名谈判人员扮演”坏人”的角色,提出非常苛刻的条件,令对手难以接受;然后,由另一位谈判人员扮演”好人”,作出一定的让步,提出一些优惠的条件.于是,谈判对手在作前后对比后,显然更愿意接受后者,有时还会显得无法拒绝后者的条件.,E.牵制策略-为了达到自己的目的,在谈判中处于主动的一方,可以利用各种有利的条件对对手进行牵制.牵制的方式有很多,通常有时间的地理位置的牵制等.这种策略可以了解对手坚守立场的程度和是否存在反击的可能性.,26,收盘技巧:,A.最后通牒-当双方相持不下时,其中一方以退场或其他方式威胁对方,迫使其在最后期限前达成协议.,B.有限权力-在谈判的最后阶段,如果谈判人员对谈判结果不满意,但是又无法进行反驳时.可以告诉对手自己没有足够的权力作出决定,必须请示自己的领导,并指出自己的领导可能会反对对手的提议,迫使对手就范.,27,3.整合性的谈判,相比较分配性谈判,整合性谈判更注重于双方的基本利益共同满意的选择和产生明智协议的公正标准.,假设某家女士运动服装厂的销售代表刚刚与一个小零售商签定了合同.这个销售代表给她公司的贷款部打电话,却被告知不能给这个客户发放贷款,因为他有拖欠贷款的记录.第二天,销售代表与贷款部经理商谈这个问题,双方都不愿放弃这笔生意,但贷款部经理也不想冒险放出这笔不易返还的借款.双方坦诚地交换了意见,经过仔细的讨论,达成了令彼此满意的结果:贷款部经理将批准这笔买卖,但服装店主必须提供银行保函保证贷款能在60天内还清.,与分配性谈判相比,整合性谈判的前提是至少要有一个能达到双赢的解决办法.,28,整合性谈判的技巧和要点,(1)把人和问题分开.谈判的冲突双方必须是共同合作而不是相互对抗,以有效地处理共同的问题.聚集于问题,而不是另一方,这样有利于维护双方的关系.为了把人和问题分开,可以采用以下的一些建议:,A.首先,要意识到谈判者是人,而不是对方抽象的代表.作为参加谈判的人,是有感情的,因此在谈判的过程中不能伤害对方的感情.,B.要从思想上做到把人和问题分开.如果认识上出现偏差,要找到修正的办法,”对位思考” ”讨论各自的认识” ”通过参与使对方成为利害关系人”等者是一些常用的方法.谈判者要清楚地认识理解自己和对方的感情,把感情表露出来并使之成为合理的,也允许对方发泄怒气,不要对感情的爆发作出反应.双方的交流是为了理解,并最终达成协议.因此,应该认真听取对方的意见,采用对方信得过的方式进行交流.,C.最后,也是最好的办法就是做好预防工作.处理人与问题的最好时机是在它们成为问题之前.所以,在谈判之前与对方建立一种工作关系是必要的,这样可以避免因为彼此间不熟悉,无意中把一些”恶意”强加在对方头上.在谈判的过程中,要直接面对问题,而把对方当成精明的讲求实际的合作者,共同寻求一个互利的公正协议.,29,(2)着眼于利益,而不是立场.为了寻找立场背后的共同利益,你应该把对方的利益看得同自己的利益一样重要,不要只关心自己的利益而忽视别人的利益.因此,在谈判中针对对方提出的要求,多问几个”为什么”,只有充分了解了对方提出各种要求的动机,才有可能改变对方的想法.,(3)寻找互相得益的可行方案.谈判者似乎很少注意到为了双方获利,而寻找并形成选择方案.正如前面所讨论的,当双方处于紧张的冲突阶段时,双方很难提出彼此都能接受的创造性处理方案.只要双方共同努力,即使各自的利益互不相干,仍然有使双方互相得益的方案可以产生.,(4)坚持使用客观标准.为了有效管理冲突,谈判者必须坚持基于客观标准评价的结果.如果谈判者为了有效地处理冲突而开始寻找客观标准,那么双方谈判原则的重点就从谈判地位转到不同的选择标准.,为了使双方不至于陷入无休止的个人意愿的争论之中,谈判者有必要事先准备一些可供选择的客观标准,并把它应用于谈判中.人们通常引用的客观标准有:市场价格惯例道德标准科学判断同等待遇职业标准习惯效率和互惠等.,30,4.进行有效谈判的原则,(1)考虑对方的情况,尽可能获取有关对方兴趣和目标的信息.他们真正的需要是什么?他或她必须满足哪些支持者?他或她使用什么策略?这些信息能帮助你了解对方的行为预测他们对你的条件做出的反应根据他们的兴趣策划解决办法.另外,如果你能预测对方的观点,你就可以准备更充分的事实和数据来驳倒对方,支持自己的意见.,(2)准备好具体的策略,把谈判当做一场象棋比赛.专家棋手都有自己的策略.他们事先就知道如何去应对各种可能出现的局势.你这方面的实力有多强,问题有多重要?你是不是想早早得到解决?如果事情对你很重要,你的观点是不是足够有力,以显示出你的强硬和不会妥协?在谈判之前,你应该考虑这些问题.,(3)以积极的姿态开始,在开始谈判之前,建立起和谐互利的氛围.然后,以积极的姿态开始谈判,或许可以做出小小的让步.研究表明,做出让步往往容易得到回报,从而取得共识.还可以通过回报对方的让步进一步制造出积极的氛围.,31,(4)讨论问题,不要谈及个人品性,集中谈判有待解决的事情,不要涉及对方的个性.当谈判进行得艰难时,要避免攻击对方.一旦人们感到威胁,就会集中精力保护自尊,这不利于解决问题.应该明确你反对的是对方的观点和立场,而不是对方的人.分清人与问题,避免将分歧个人化.,(5)保持理智的向着目标前进的思路,如果对方攻击你或对你情绪过激,请将上一条原则反过来约束自己.不要被过激的情绪所控制.让其他人平息局面,不要针对某个人,同时你努力去领悟攻击背后的问题或策略.,(6)坚持使用客观标准,根据原则和所需的结果做出谈判决定,而不要以情绪和压力为基础.同意使用客观标准有助于双方评价一个选择的合理性.避免出现不符合客观标准的带有感情色彩的恳求武断或顽固.,(7)不必太在意开始时提供的条件,仅仅把开始时的条件当做谈判的出发点.这些条件一般是极端和理想状态的.注意对方的兴趣你自己的目标和原则,同时创造出其他的可能性.,32,(8)注重双赢的解决办法,缺乏经验的谈判者常常认为一方的胜利是以对方的失败为代价的.如在整合性谈判中所提到一样,不一定需要零和结果.往往可以得到双赢的解决.但是,如果设想为零和形式的谈判,就意味着失去了双方获益的机会.因此,如果条件允许,要力求整合性谈判.创造出多种选择,特别是做一些小让步而让对方感到获益很大.根据对方的兴趣提供选择,并寻求令双方获胜的解决办法.,(9)创造公开和彼此信任的氛围,有经验的谈判者都是好听众,他们询问问题集中精力辩论,不表现出保护性,学会了如何避免可能激怒对方的言辞.换言之,他们善于制造出公开和彼此信任的氛围,这对于实现整合性的解决是必要的.,(10)愿意接受第三方的帮助,在出现僵局时,考虑通过中立的第三方的帮助来解决.协调者能够帮助双方达成一致意见,但不能强行解决.仲裁者听取双方对争端的看法,强制性解决.安抚者更加不正式,充当双方沟通的使者传递信息沟通意见并澄清误解.,33,技能点6:如何进行调解,在冲突双方不能自行处理冲突问题时,第三方的干预是有必要的.干预者可以是某个人或某个组织,可以是依法进行的,也可以是应冲突双方的要求而进行的.常用的第三方干预的方法是调解和仲裁.,调解是这样的一个过程,通过外部第三方的帮助,使冲突中的两个或多个参与者达成协议.调解在我们解决各种冲突中的作用越来越重要了.与仲裁相比,调解的成本较低,费时少,而且能取得更令人满意的结果.,注意:调解者必须是被冲突双方所接受的,他必须保持中立,公正无私,富有经验.,34,调解的一般步骤,1.与冲突双方建立关系,调解人员经过与双方的初步接触(可以单独见面,也可以三方共同会面),获得双方的信任,促进彼此之间的和睦关系.调解者对冲突属性的理解和保证与双方接受程度密切相关.同时,调解者还必须让双方了解有关调解的整个过程,最好能获取双方对调解过程的某种承诺.,2.选择指导调解的战略,在与双方建立了一定的关系以后,调解者可以帮助双方评估各种可能的冲突管理和处理方法,帮助双方决定如何进行方法的选择,并协调双方使用的方法.,3.收集并分析背景信息,协调好双方的关系后,调解者开始收集并分析与冲突参与者冲突过程和实质内容相关的数据.这时,可以采取的方法有:把双方分开,分别了解他们对问题的看法,积极地倾听双方的观点.当然,调解者必须分清冲突双方的陈述与实际之间的差别,并检验数据的准确性,尽量使不准确或不可行的数据影响最小化.,35,4.设计调解的详细计划,根据收集的各种数据资料,调解者必须认真分析,识别冲突里的特殊情境中所出现的偶然事件,并设计冲突处理战略以及应对随之引起的偶然事件的应变方案.,5.在冲突双方间建立起信任和合作关系,调解者应该努力使冲突双方确定正确的参与实质性问题谈判的冲突哲学观,检查双方的观念,使双方之间的成见最小,建立相互信任的关系.同时,调解者还要促使双方进行互相交流,并处理在相互沟通中出现的各种类型的情绪问题.至此,调解者的准备工作就告一段落了.,6.召开调解会议,调解会议的实质是为冲突双方打开一扇谈判之门.为了促使调解成功,调解者首先要营建起一种积极的开放的气氛,确立基本的规则和行动指导的方针,并确定讨论的主题和问题的界限.当然,帮助双方明确自己的义务优势和影响等,也是调解者义不容辞的责任.,7.确定问题,制定调解议程,这是调解过程中关键的一环,调解者必须从自己所掌握的资料中分辨出与冲突双方有关的事实的范围,并与双方在讨论的问题上获得一致看法,决定处理问题的基本顺序.,36,8.挖掘冲突双方的潜在利益,一旦完成上述工作,调解者可以同冲突双方交换彼此的观点和建议,检验双方可能作出让步的可能性.双方的冲突往往涉及到多方面的利益,调解者应该帮助双方区分实质的程序上的和心理上的不同利益,教育双方认识到各自的实质利益,并把讨论的重心放在现实的冲突上.,9.寻找解决问题的选择方案,这一阶段往往十分精彩,也是调解人员最有成就感的阶段,因为整个调解过程将发生质变,双方开始积极地相互接触,并共同研究处理问题的方案.在冲突双方之间,树立具有多项选择的意识,引导双方以利益为基础进行讨价还价,并产生一系列方案.作为调解者,在必要的时候,也可以提出自己的解决方案,但这一方案不具有强制性,仅供双方参考.,10.评价各种选择方案,有不少的标准可以用来评价各种可行方案,它们主要来自于冲突双方的期望值,而每个调解者也可以根据调解的情况确定具体的评价标准.但每一次评估,调解者都要重新评估双方的根本利益所在,评价各种可行方案如何满足双方的利益以及满足的程度.而且,各种选择的成本和收益也应列入评估的范畴.,37,11.最后的讨价还价,对于最后方案的选择也会导致双方之间一番讨价还价.这时,调解者应积极增加双方立场方面的共同点,形成双方共同接受的规则,或者建立某种程序来达到实质上的一致,以求达成一揽子协议.,12.达成一揽子协议,冲突问题得到处理后,调解者应该使问题的解决正式化,建立有一定的强制性保证双方共担责任的机制.所以,一定要让双方感到协议是他们亲手制定,而不是任何第三方强加给自己的,而且,协议的内容要准确地反映当事人解决冲突的设想.每一份协议书的内容可能各不相同,但一般来说,调解协议书应该包括如下一些基本内容:引言(简单介绍冲突情况),目的(即当事人所希望达到的目的),任务(详细记录整个方案的设计评估选择过程,以及最终形成的解决方案),各种应变措施(如修改条款检查条款未来冲突条款和条件变化后协议书的修改条款等),以及当事人和调解人的签名.,38,优秀的调解者应该具备的素质,1.高度的职业专长;,2.对双方不会有很大的影响力;,3.对面对面的处理过程比较具有控制力;,4.拥有理论问题和背景方面的适度知识;,5.对结局人际关系和冲突解决的技巧能采取中立的态度.,39,技能点7:如何进行仲裁,仲裁:冲突双方没有办法协调彼此之间的差异,陷入了困境,把自己的情况交给中立的第三方去裁决,第三方听取了双方的意见后,决定最后的结果.,仲裁分为:约束性仲裁和非约束性仲裁,仲裁适用的情形:,A.没有中介方的意见,问题因而得不到解决,B.争议双方的关系将在问题解决之后终止,仲裁的好处:,A.它为冲突问题的解决提供了明确的方案,B.它能帮助冲突双方避免因纠缠不清无法解决问题而导致的巨大损失,40,仲裁应注意的问题,1.重视仲裁前的协商,仲裁前协商是指一方尝试在仲裁开始之前说服对方接受一项与已有利的提议.如能成功,仲裁时双方就在数字范围内讨价还价,这于第一方相对有利.从理论上讲,仲裁人会了解争议双方仲裁前已谈判到何种程度并会受其影响.有些仲裁人分析情况时常受双方最后提议的影响.这样,最后提议其实界定了裁决的范围.这是仲裁之前的一种战术,一旦可能,不妨试一试.不过,要小心对方也会试图采取此法.,针对对手提出仲裁前进行协商,我们也可以采取相应的对策,即采取一种相对较高(或较低,可视具体情况而定)的协商立场.这样做,你就使自己处于一个有利的位置而进入仲裁阶段,因为你并没有或几乎没有做出什么让步.如果仲裁人后来知道了你协商时的立场,他会支持你而不是为难你.,41,2.避免仲裁可能出现的问题,A.冷却效果,如果冲突双方知道自己处理失败时,可以诉诸于仲裁,那么双方就会缺乏动力去寻找创造性的解决方案.于是双方避免做出承诺,除非自己愿意时,因为他们担心仲裁者会从彼此的陈述中分离出双方的差异.,B.麻醉效果,当双方都期望在自己的处理方式失败时,可以听从仲裁,那么他们会失去寻找其他解决办法的兴趣.因为寻找其他方法是一个辛苦的过程,而且不一定必然有结果.,C.半衰期效果,作父母的经常会注意到,当来自于兄弟姐妹的仲裁要求增加时,不仅是要求进行决策的绝对数量的增加,更多的是这些决策往往不再能满足一方或同时满足双方的需要.这就是所谓的”半衰期效果”.随着仲裁频率的增加,冲突双方对仲裁过程的适当性和公平性逐渐清醒,于是,开始寻找其他解决冲突的办法.,42,D.偏见效果,仲裁者必须注意,自己的裁决不能偏向某一方,自己必须保持一个公平的形象.但是,即使单独地看,某项决策对当前冲突问题的解决是公平的,但冲突双方仍然对仲裁者未来能否保持公平不敢确认.,E.决策接受效果,相对于其他解决方法而言,仲裁没有要求冲突双方作出某种承诺.对团队决策行为的研究表明,团队成员对决策方案的承诺对于有效执行方案非常重要.而且,持久的冲突处理需要时间保证和有效实施,保证有效实施的最好的动力就是对决策的承诺.从这个意义上来说,仲裁极有可能导致最终决策无法执行,特别是当其中某一方对裁决感到不满意时.,43,