某管理干部学院战略和管理提升项目建议书

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,x,管理干部学院战略和管理提升项目建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对客户需求提出的初步设想。这些初步设想是在对,y,经济管理干部学院极其有限的了解基础上提出的，远不是,x,的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合,y,经济管理干部学院实际的管理咨询方案，需要：,（1）深入广泛的内部访谈；,（2）具体情况的详细分析；,（3）客户、顾问间的充分沟通，,（4）基于事实的数据分析；,（5）过去经验的充分参照；,（6）管理工具的创造性运用；,（7）切实可行的评价建议。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的咨询方案。,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,y,经济管理干部学院概况,y,经济管理干部学院创建于,1979,年,以开展高层次职业教育和培训为主，直接隶属于,y,市国资委,2003,年,3,月，经原国家经贸委批准，正式挂牌成立,y,经理学院，使学院成为华北地区唯一的经理学院,2003,年,5,月，与泰国中央语言学院合作成立了中国东盟自由贸易区研究院,2003,年初，整体划转了位于与,y,大兴区毗邻的固安的河北远东职业技术学院，成立了学院南校区职业技术学院，获得了跨省市向河北地区招生的资质,目前, 学院以高职高专教育为重点的国民教育系列，在校生,3272,人，其中高等职业,教育在校生,1159,人, 留学生在校生,512,人,MBA,或者,EMBA,的培训规模达到,1100,多人次, 合作项目年培训,5000,多人次, 党校函授教育在校生,24811,人,y,经济管理干部学院目前已经形成了四大业务系列,1,2,3,4,国民教育系列,：,从事高职高专教,育，,y,市每年拨款,3500,万元,在校生规模达到,3000,多人。,干部管理培训：,学院通过多,层次、多角度的培训业务，,年获得收入达到,4000,万元。,留学生培训：,目前已经形成每年,500,多,人的培训规模,。,校办工厂和企业,：依托,学院的资源，形成了有一,定规模的校办产业,y,经济管理干部学院面临新的发展机会和空间,市场,发展,空间,广阔,内部,资源,支持,南校区资源整合，使学院获得了进一步发展的土地资源和生源资源,学院划归,y,市国资委管理，使学院在培训业务上，获得更大的政策支持,留学生教育在高校林立的,y,地区排第五名,对外合作办学取得进展,终生教育的思想日益深入人心，为教育行业带来新的发展空间,学校隶属关系的改变，为学院的培训行业带来新的发展空间,全球经济一体化和中国经济的快速发展为留学生产业提供了广阔的发展空间,发展机会巨大,伴随学院的快速发展，一些问题开始凸现，成为影响学院快速发展的桎梏，总结起来，主要有以下七大问题：,问题三,问题四,问题七,问题五,问题六,学院组织结构属于自然生长，基本管理制度严重滞后，造成院领导无法获得准确的信息，为学院的发展作出准,确决策，如何完善基本的组织架构和基本管理制度成为首先要解决的问题,如何将学院北校区和南校区的资源、市场等进行整合，如何为南校区的融合、发展提供道路,问题一,问题二,如何根据市场状况、业务发展状况和资源拥有状况，确定学院战略定位；确定各个业务发展战略和资源投入,如何根据学院的战略定位、业务发展战略和整合战略，确定满足学院进一步发展的管理模式、组织结构和业务流程,如何制定符合学院现实情况的财务管理流程和制度,如何制定一个能把员工的工作表现和收入挂钩的考核制度，激励员工的工作积极性,如何建立一个体现人力资源的实际价值，体现公平分配原则的薪酬体系，打破分配中的平均主义，对员工形成足够的吸引力,虽然学院的问题表现在很多方面，但实质是发展方向和运作效率的问题，是学院在快速发展中面临的系统性问题：,学院如何迅速发展？,学院发展方向如何确定？,学院内部运作效率如何提高？,问题一,问题七,问题六,问题五,问题二,问题三,问题四,系统的问题需要系统的解决方案,发展,效率,管理诊断，梳理基本组,织架构,战略定位、业务战略和,整合战略,管理模式、业务流程、,组织架构和岗位职责,财务控制体系,绩效考核体系和薪酬,体系,解决问题的出发点,解决问题的系统方案,系统解决制约学院,发展的各种问题,短期目标,确定学院未来的发展方向、业务范围及各业务的定位,制定学院各业务的核心发展战略措施,确定学院对于各业务的管理模式，组织结构，财务控制体系和岗位职责,制定能够正确评价员工工作成果，形成吸引人才，留住人才的氛围,长期目标,为学院实现跨越式的发展奠定基础,使公司能够抓住有利的外部环境，保持稳固持续的增长和发展,通过项目参与培养内部管理人才，使学院形成良好的内部运作机制和流程,x,希望能够通过这次咨询项目，为学院35年的发展指明方向、制定目标；同时通过系统的管理提升方案，系统提高学院内部运作效率,所以本次的咨询主要为以下内容,y,经济管理干部学院发展战略和战略目标,y,经济管理干部学院管理模式、组织机构设计和财务控制体系,y,经济管理干部学院绩效考核和薪酬体系设计,2,1,3,y,经济管理干部学院组织结构梳理和基本管理制度完善,4,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,项目总体思路,管理诊断,组织结构梳理,战略定位,业务发展战略,管理模式和组织结构设计,薪酬体系,财务管理体系,绩效考核制度,管理制度完善,岗位职责明确,外部环境分析,内部环境分析,整合战略,1,3,2,4,首先通过管理诊断，发现组织架构中的问题，梳理学院的组织架构,梳理组织架构的角度,目标性,成长性,稳定性,简单性,弹性,均衡性,统一性,权责明确,制度化,使学院内各部分，在学院整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。,考虑学院的持续成长。,学院组织结构的简单将有助于内部协调与人力分配,学院的组织结构梳理中，组织结构应保持基本形态，又能配合各种环境条件的,变化。,学院的组织梳理中，将注意各部门业务量的均衡，这将有助于内部的平衡与分工,一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉,权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。,明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。,随着学院的不断成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变,更将使员工信心动摇，保持学院组织架构具有一定的稳定性。,进而，健全学院的基本管理制度,办公总务制度,财务管理制度,人事管理制度,会计管理制度,勤务管理制度,会,议,管,理,制,度,档,案,管,理,制,度,资,金,管,理,制,度,财,产,管,理,制,度,人,事,管,理,流,程,和,规,则,员,工,婚,丧,福,利,制,度,帐,款,管,理,制,度,审,计,工,作,制,度,员,工,聘,用,制,度,考,勤,管,理,制,度,基本管理制度体系,通过组织结构梳理和基本管理制度完善，将为学院的战略制定提供支持和保证,组织结构,梳理,巩固上半年清,产核资的成果,夯实战略实施,的组织基础,提供内部环境分析,的各种数据和资料,学院外部环境分析,内部环境分析,发展战略确定,业务发展战略,整合战略,首先从内部环境入手，了解和分析学院各项业务经营状况和内部资源的优劣势,x,项目小组将根据研究与分析的需要,选择多种方法的组合来分析学院内部环境：,学院价值链分析,学院比较分析,学院竞争地位分析,学院面临战略问题分析,学院目前战略运行效果分析,学院成本构成分析,学院核心竞争力分析,学院利益相关者分析,学院内部要素矩阵及柔性分析,学院生命周期矩阵分析,学院活力分析,学院经营力分析,学院经营条件分析,学院内部管理分析,学院能力分析,/,潜力分析,学院素质分析,学院特异能力分析,学院资源分析,学院资源竞争价值分析,举例,通过对学院内部资源进行分析，得出学院的核心竞争力来源,核心竞争力,表现形式,依附载体,基于,核心知识,的核心竞争力,学院特有的、不易外泄和不易为其他组织所模仿的组织专有知识和信息系统,提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心,基于,核心资源,的核心竞争力,组织在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了组织的能力，这些战略性资源能够为组织获取高额利润回报率和持续市场竞争优势,整个组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来,基于,组织系统,的核心竞争力,提供组织在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,优越的组织结构体系和组织沟通体系,对于学院外部环境的分析注重于市场需求、行业趋势和竞争状况,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境,政治法律环境,社会文化环境,国际资本市场环境分析,国内经济环境,国内法律法规,/,政策环境,国家投资政策环境分析,国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析,行业成功关键因素（,KSF,）分析,行业经济特性分析,行业竞争结构模型分析,行业生命周期分析,行业特征评价,国外潜在进入者分析,国外替代产品,/,服务提供者分析,国外用户压力分析,国外现有同行业竞争者分析,国外利益相关者分析,行业吸引力分析,行业细分,行业发展因素分析,行业结构变化预测,国内潜在进入者分析,国内替代产品,/,服务提供者分析,国内用户压力分析,国内现有同行业竞争者分析,国内利益相关者分析,举例,在此基础上，我们将对学院利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会：,1,、,2,、,威胁：,1,、,2,、,评价矩阵,外部因素分析,政府及政策方面,合作伙伴方面,竞争者方面,公众压力方面,在内外部分析的基础上，明确,学院的整体战略规划思路,外部环境分析,内部环境分析,SWOT,分析,发展态势分析,学院发展总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,学院总体战略制定,环 境 分 析,战略制定,项目启动,资料收集,数据收集,数据分析,资料研究,访谈沟通,工作内容,分析研究,报告制作,示意,并将,学院,未来几年内的战略规划和战略意图具体化,，包括阶段发展目标和各项业务发展目标,现在,10,年以后,经由战略创造的价值,战略意图,期望,时间,合理化、健全化,品牌知名度,全面性市场差异化,高附加值,2,年后,4,年后,6,年后,8,年后,示意,然后依据波士顿矩阵对学院的各个业务方向进行分析。,根据学院的不同业务特点，进行不同的战略选择：,拓展战略：对于幼童类业务，如果判断有希望成为明星类业务，就以提高市场占有率为目标，必要时放弃短期利润,维持战略：对于现金牛类业务，重点是保持该业务的市场占有率,收获战略：对于虽然属于现金牛业务，但正在向瘦狗萎缩的业务，以主要增加短期的现金流入为主要目的，不考虑长期收益,放弃战略：对于给学院造成很大负担的瘦狗和幼童类业务，学院采用退出战略,市场占有率,市场增长率,幼童,瘦狗,现金牛,明星,波士顿矩阵,再从,业务收入、利润、年均增长率、市场占有率等,全面分析各业务目前经营状况,校办产业,留学生,干部管理培训,国民教育系列,业务收入,利润,0,20,40,60,80,100%,占业务收入及利润的比例,XXXM,XX.XM,示意,同时，,x,也将从以下几个纬度对,y,经济管理干部学院划拨给学院后的整合战略进行分析,教学场所分析,教师资源分析,生源分析,教学重点分析,南校区和北校区的现有教学场所对各项业务的支撑,现有教师资源对各项业务的支撑,南北校区招生来源的情况分析,对南北校区的教学重点进行分析,资金渠道分析,对南北校区的资金来源进行分析,整合战略将充分体现资源的协同利用，解决学院以下整合问题。,整,合,战,略,融资渠道,教学硬件利用,生源,教师资源,知识和信,息资源,工作重点,对各个校区的教学场所，设备等教学硬件设施进行协调利用,整合校区之间的融资渠道，为学院的发展提供低成本的融资途径,对不同校区之间的生源资源进行整合,整合两个校区之间的教师资源，整合的教师培训资源,整合不同校区之间的图书，数据库等知识和信息资源,协调不同校区的工作重点，互相补充和配合,明确学院的战略定位，制定好业务发展战略和整合战略，,x,将构建符合学院发展需要的管理模式和组织体系,学院战略定位,业务发展战略,整合战略,管理模式和组织结构设计,财务控制体系,管理制度完善,岗位职责明确,通过学院发展战略和业务战略的确定，考虑学院集分权关系，首先确定学院的管理模式,学院发展战略,业务发展战略,学院的集分权关系,学院管理模式的构建,x,将从以下八个方面对学院的集分权关系及定位进行划分，以确定学院的管理模式。,投资决策权,工作计划和费用预算权,人事管理权,财务管理权,战略规划权,业务控制权,采购管理权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,所需物资的采购权限范围,年度计划、目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,在实际运作中，一共有三种类型的学院管理模式：财务管理模式、战略管理模式和操作管理模式,三种主要的管理模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务部门,单位组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理,各下属单位经营行为统一与优化,学院整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,学院与下属,单位的关系,发展目标,管理手段,应用方式,x,在详细分析之后，会根据学院的现状制定适合学院的主要管理模式,对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，,从而使系统高效运行,y,经济管理干部学院,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,新兴,成长,成熟,业务3,业务2,业务,1,针对学院的组织现状，分析各部门设置合理性、以及部门分工和责权划分等方面得问题,部门,A1,副院长,员工,A1,同一副院长领导下的部门沟通相对容易,当部门之间的沟通需要通过主管副院长时，沟通路径长,院长,部门,A2,副院长,员工,A2,部门,B,员工,B,示意,在管理流程方面，深入分析哪些流程必须调整，哪些流程要进行简化,学院领导层,财权,部门控制权,人力资源权,常规,费用支出,非常规,费用支出,用人权,奖罚权,考虑管理范围的有效性,只控制协调流程中,关键控制点,核心部门关键工作流程,财务部预算制度,人力资源管理制度,制度支持,职务描述体系,示意,x,设计组织结构遵循的基本原则是以组织的发展战略为核心，从流程的角度进行优化,精于高效原则,在保证学院任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则,学院每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应保证学院以统一的形象面对社会,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计,以学院战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,根据学院的发展战略和管理模式，实行财务控制体系,学院发展战略,学院管理模式,学院年度发展战略,学院年度经营目标,学院组织机构,学院收入指标,学院利润指标,学院成本,费用指标,业务单元,一的收入,，成本指标,其他业务,单元的收,入成本指标,职能部门一,费用指标,其他职能部,门的费用,指标,财务控制体系,建立全面的预算管理体系是实现学院战略目标的一项主要措施,财务控制体系,以目标利,润为导向,学院所有经营活动,通过编制全面的业务收入预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起财务控制体系,管理控制,成本中心考核,利润中心考核,投资中心考核,使整个组织的经营活动能沿,着预算管理轨道科学合理地进行,财务控制体系是学院健康发展的最重要的手段之一,目的,组织各业务单位和职能部门均积极介入经营计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划,作为各层级之间的“责任书”，经营计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标,+,行动方案,+,关键业绩指标”,通过经营计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入,是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善,学院财务控制体系遵循一些基本的原则,它是,.,它不是,.,什么是财务控制体系的具体内容,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案,经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础,目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标,没有明确清晰的业绩指标,仅设置单一的挑战性目标,什么是财务控制体系的制订流程,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性,在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由决策层设定经营目标,执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,谁,/,什么部门应积极参与计划的制订过程,组织领导应亲自领导计划制订并最终决定具体计划,组织财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算,各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算,办公室负责具体的计划制订和协调工作,仅由决策层下达一年的经营目标,办公室越权包办,由各部门分别制订部门的计划目标,根据组织结构，明确每一个部门的职责,市场开发部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心,保持并发展品牌形象,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理,基础与专项市场研究,营销战略规划,年度/月度具体营销计划制定与执行监控,对子公司日常业务管理,市场推广规划与控制,销售规划与控制,资费与定价管理,产品组合规划与控制,客户关系管理,业务流程制定与监控,关键职责,示意,同时界定每个部门和其他部门的工作接口，确定每个部门在关键流程中的位置,示意,市场开发部,品牌管理,基础与专项市场研究,营销战略规划,年度具体营销计划制定与执行监控,对子公司日常业务管理,子公司对口部门,日常业务管理,人力资源部,战略规划部,销售管理部,财务管理部,相关市场信息,计划的制定,与审批,营销战略规划,市场费用,计划制定,市场信息,营销策略,绩效考核,员工培训,员工招聘,在理清学院业务流程和部门职责清楚的基础上，对各部门中的关键岗位制定出岗位职责说明书。,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置,关键考核指标表明学院对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求,职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,根据学院的发展战略，结合学院的组织结构、财务控制体系和岗位职责，确定学院的绩效考核制度和薪酬体系,学院战略,学院管理模式,和组织结构,岗位职责,绩效考核制度,薪酬体系,x,的绩效管理体系将学院的工作考核与工作目标挂钩，以求通过绩效管理的完善达到人力资源管理的整体提升，为员工充分提供施展才华的空间，实现企业与员工的共同成长,绩效管理,领导,薪资,政策,升迁,授权,奖赏,激励,沟通,对学院的管理、教学等岗位，采用以关键业绩指标（,KPI,）为核心的态度、能力、业绩绩效管理体系，绩效考核贯穿整个管理过程中，将合适的人放到合适的位置，以便人尽其才,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩,(,产出指标,),态度,(,投入指标,),投入,产出,转化过程,能力,业绩指标,态度,全程绩效管理,学院发展战略,客户,营运,服务,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程,克服绩效障碍,人员,技术,企业流程,评估与监控,员工评估,意外报告,行动计划,指导与激励,沟通反馈,激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效管理体系通过分解学院发展战略并综合考虑来设计,考核对象可包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人和组织之间的沟通互动，以创建学院良好的氛围,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的业绩指标,市场,产品,服务,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,战略目标,示意,内容,关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容,找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作,对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，,评估标准是,KPI,各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,步骤一,确定,KPI,指标,步骤二：,软硬指标评估,步骤三：,建立评估标准,步骤四：,明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程,明确,KPI,指标原始数据来源、数据收集人,KPI,评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作,KPI,指标能够反映该岗位主要工作结果,通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI,绩效管理体系建立包含四个步骤，即确定,KPI,指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,x,为学院设计的整个绩效考核流程会做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映,明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整,要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇,指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制,在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标,最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,最终,x,将制定绩效管理手册，以此指导学院开展人力资源工作,第一章 总论,11绩效考核意义,12绩效考核原则,13绩效考核周期,14绩效考核者,15被考核者,第二章 绩效考核内容,21绩效管理体系,22绩效考核标准,23业绩考核,24能力考核,25态度考核,26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,第三章 绩效考核实施,31绩效考核领导小组,32绩效考核者训练,34绩效考核实施过程,第四章 绩效考核结果运用,41员工薪酬调整,42员工晋升,43员工培训,44特殊情况处理,第五章 绩效考核制度修订,51绩效考核制度修订委员会,52绩效考核内容修订,第六章 绩效考核文件使用与保存,61绩效考核文件保存格式,62绩效考核文件分类编号,63绩效考核文件保存方法,64绩效考核文件查阅权限,第七章 绩效考核申诉,71申诉条件,72申诉形式,73申诉处理,示意,根据学院既有财政拨款类业务：国民教育系列，又有按照市场运作的业务的实际情况，在薪酬制度的设计上，,x,将主要遵循下列原则,薪酬设计三原则,外部公平：薪酬应以行业水平为参考,内部公平：按照岗位价值分配薪酬,自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱。通过引入绩效考核制度，将薪酬和考核结果挂钩,市场化导向,虽然学院的薪酬设计无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要体现市场化的分配导向，使贡献和收入挂钩；,以岗定薪,将岗位价值和薪酬分配挂钩,体现激励作用,拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜,设计不同的职业发展道路,使教学、科研、业务、勤务等不同种类的人员都有自己的职业发展空间,薪酬结构举例：构架薪酬福利体系,薪酬福利体系,基本工资,年底双薪,基准工资,年功工资,职务工资,月奖,特殊贡献奖,年终红包,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,项目工作步骤,管理诊断，组织,结构梳理,战略定位、业,务发展战略和,整合战略,管理模式确定，,组织结构设计，财,务管理体系和岗,位职责明晰,绩效考核制,度和薪酬体系设计,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段一：组织结构梳理和基本管理制度完善,阶段目标,:,通过管理诊断，掌握学院组织结构中的主要问题,对学院的组织结构进行梳理,阶段一：主要步骤,主要工作步骤,:,项目启动,项目启动会，确定阶段目标和工作成果,访谈，问卷调查等,管理诊断,学院内部管理状况分析（业务结构分析，价值链分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，学院的优势、劣势和竞争能力分析），对学院的业务状况进行分析,学院组织结构梳理,确定基本管理业务流程,对现有结构进行分析,对现有组织结构进行梳理,根据项目进展情况可能进行调整,项目启动,管理诊断,学院组织结构梳,理和调整,阶段一：主要工作成果,交付成果,项目启动会资料（,PPT,文件）,管理诊断报告（,PPT,文件）,阶段二：发展战略制定,阶段目标,:,总结学院的核心竞争力来源；,对学院利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价；,明确学院的整体发展战略的定位,明确学院的整体发展战略规划方案,明确学院的整体发展战略的实施方案,阶段二：主要步骤,主要工作步骤,:,内外部环境分析,行业资料、内部资料收集,学院内部管理状况分析（业务结构分析，价值链分析，现有资源评估、企业资源控制和利用状况，学院的优势、劣势和竞争能力分析）,学院外部环境分析（宏观环境与行业趋势分析，行业结构分析，五力分析，,SWOT,分析，关键成功因素分析）,发展战略定位明晰,整体战略规划思路,学院战略方向的确定,明确发展战略规划,/,目标明晰,明确学院的愿景、使命和核心价值观,学院战略目标定位和整体发展战略规划,确定学院战略目标（长、中、短期目标）,建立战略目标评估体系,发展战略规划方案,确定学院发展战略规划方案,发展战略实施方案,确定学院发展战略实施方案,根据项目进展情况可能进行调整,内外部环境分析,发展战略定位明晰,发展战略规划战略,发展战略实施方案,阶段二：主要工作成果,交付成果,学院发展战略定位报告（,PPT,文件）,学院发展战略规划报告（,PPT,文件）,学院发展战略实施报告（,PPT,文件）,阶段三：管理模式确定和组织结构设计,阶段目标,:,分析,/,确定学院的管理模式，并进行组织结构优化调整,建立学院财务控制体系,核心管理流程优化,编制部门职责和关键岗位说明书,阶段三：主要工作步骤,管理模式分析,/,确定,组织结构优化调整,核心管理流程优化,部门职责,/,关键岗位说明书编制,主要工作步骤,:,管理模式分析,/,确定，组织结构优化调整,依据目标业务流程确定部门设置,依据目标业务流程确定所属学院管理架构设置,管理模式和组织管理体系设计关系论证,财务控制体系,。,并制定学院进行财务控制体系的工作流程和工作制度,。,预算指标在确定后，进行管理和调整的工作步骤,。,根据财务控制体系对各个部门和岗位进行考核,3,。 核心管理流程优化,划分核心流程，确定流程清单,流程描述分析并量化现有流程,目标流程优化设计,4,。 部门职责、关键岗位说明书的编制,明确部门功能职责、内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求,明确各岗位的工作流程、主要工作、主要权力及责任、任职资格等,编制部门职责和核心岗位的职位说明书,根据项目进展情况可能进行调整,财务控制体系,阶段三：主要工作成果,交付成果,学院组织结构设计报告（,PPT,文件）,财务控制体系（,Word,文件）,学院核心流程优化报告（,PPT,文件）,学院部门职责和关键岗位说明书（,Word,文件）,阶段四：,绩效考核和薪酬体系,阶段目标,:,明确各个岗位的关键考核指标（,KPI,）,根据考核指标制定科学的员工绩效考核体系,制定员工薪酬体系,阶段四：主要工作步骤,主要工作步骤,:,确定绩效考核指标,确定各岗位的关键绩效指标及其有效性,根据绩效指标的优先顺序确定权重,确定绩效指标的目标值,确定各岗位所需要的能力，开发员工能力指标体系,建立考核和激励约束机制,对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训；,设计员工绩效评估表：,编制,y,经济管理干部学院绩效管理手册,薪酬体系建立,分析学院薪酬结构,运用计点职务分析法评价学院各岗位对学院的相对贡献得分,通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；,根据各岗位对学院的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构,建立员工职业发展计划,调研员工的职业发展意愿,完善不同发展路径的职级设计,制定各职级和岗位的任职标准和实现过程,主要岗位的职业发展规划设计。,根据项目进展情况可能进行调整,确定绩效考核指标,建立考核和,激励约束机制,薪酬体系建立,阶段四：主要工作成果,交付成果,学院绩效考核指标体系（,Word,文件）,学院绩效管理手册（,Word,文件）,学院薪酬管理制度（,Word,文件）,目 录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,x,认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,员工访谈的充分性,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,二名,支持人员,按项目要求配置,x,y,经济管理干部学院,待定,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在,x,项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论项目进程组织内部沟通,清除项目进程中遇到的障碍,决策,每月按项目安排,访谈安排,根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,访谈安排,根据需要随时沟通,非正式沟通,收集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,访谈安排,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,项目时间安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,共,13,周时间,周,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,阶段一,阶段二,阶段三,最终汇报,阶段四,项目启动,管理诊断,组织结构梳理,基本管理制度完善,战略定位和战略目标制定,业务发展战略,整合战略分析,绩效考核制度,薪酬体系,管理模式和组织结构,业务流程分析,财务控制体系,岗位分析,项目报价,单价（万元,/,人周）,第一,阶段,第二,阶段,第三,阶段,第四,阶段,总周数,总价,(,万元,),项目经理（,1,人）,2.5,5,4,4.5,3.5,14,35,项目成员（,2,人）,1.5,5,4,4.5,3.5,14,42,项目总报价,77,万,注：在项目的四个阶段，时间存在重叠，整个项目周期为,14,周,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,x,曾为某省大型电力公司提供了,人力资源管理及营销策略咨询方案,客户背景,客户为省级大型国有电力开发公司，截至,2002,年底，公司净资产,54.85,亿元，总资产,67.82,亿元。该公司以电力投资为主，占总投资额的,84%,。近几年公司以全资或合资的形式设立了多个子公司，逐渐进入高科技、生物、房地产等新的行业领域；,公司的净资产收益率由于受电力行业的影响总体较低，且大多为债券型投资收益，而其他方面的收益则更低；,随着全资、控股和参股企业的增多，开发公司对下属公司以及外派人员的管理问题和过去相比越来越复杂；,为配合国资委对国有企业的改革，该电力开发公司将申请成立投资型集团公司，原有的组织结构和管理体系都面临着相应的调整。,客户需要解决的主要问题,(,一,),公司已形成完整的总体战略规划，但没有有效地加以实施；,公司将面对集团化的变革，相关的管理模式和经营模式都面临着调整,x,解决方案,(,一,),建立了管理模式的核心思路，即：建立风险控制体系、追求专业化经营和专业化管理、以专业化发展达到有效控制风险、以关键流程管理逐步建立战略执行机制,提出了管理模式的主要建议，即：整合资源，突出核心业务，成立事业部；建立以战略管理为基础；以经营计划为中心的资本经营责任制；建立相对应的财务预算管理；绩效考核管理等监督制约机制；建立健全激励机制,提出了经营模式的核心思路，即：经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化；经营理念：“与巨人同行”,逐步提高公司的投资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力；经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成向战略管理型投资公司的转型,提出了经营模式的主要建议，即：集团公司定位为战略管理型投资公司；各参控股公司定位为利润中心；电力主业以虚拟利润中心管理；依托计划管理推进资本运营；借助控股经营强化股权管理；实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值,客户需要解决的主要问题,(,二,),组织结构和相关管理制度上存在严重的不足。,、公司部门的设定以及部门的职责权限模糊不清，部门间职能交叉的现象严重；,、母公司内部以及母子公司间的管理流程比较混乱；,、母公司对下属子公司的管理和监控能力不足；,、公司制度建设不太健全，有待完善。,x,解决方案,(,二,),结合企业特点和现状对企业的组织结构进行了重新的设计，并提出了准事业部这一适合企业实际发展需要的组织形式，将原有的,10,个部门调整为,8,个部门加上一个事业部；,在组织机构清晰的条件下对核心管理流程进行了重新整理，进一步明确了各部门和母子公司的职能权限和流程关系，共整理编写了,6,个集团公司核心流程和,6,个母子公司核心流程；,根据新的组织架构和管理流程对核心管理制度重新进行了编写，共整理编写了,14,条核心制度。,客户实施效果,此次咨询项目与上一期的战略咨询项目相配套，为公司的未来发展提供了完整的战略与策略实施方案；,报告完成后,公司将立即对企业的管理模式和经营模式进行调整，以适应即将成立的新的集团公司的需要；,组织架构和流程的重新设立以及制度体系的构建，解决了过去部门职责不清，职能交叉的问题，极大地提高了企业的运营效率；,针对不同子公司高管和财务主管等外派人员设计的绩效考核指标体系和薪酬结构则充分考虑了各子公司的实际情况，有效地实现了母公司对外派人员的管理和激励。,客户评价,本公司是一家国有独资开发投资公司，在发展的过程中面临着战略的转型和组织结构、管理模式的调整。为了配合国资委的改革，实现公司集团化的合理过渡，我公司特别在,2002,年底选择,x,管理咨询公司给我们做了战略咨询项目并取得了非常好的效果。而现在我们再次邀请该公司给我们做组织结构设计及集团化经营管理体系构建咨询规划。,x,的管理顾问为我们设计了全新的管理模式和经营模式，重新构建了公司的组织架构和部门职责，并配套建立了新的核心管理流程和管理制度。此外对母公司外派人员的绩效考核指标的设立以及薪酬结构的建议也解决了困扰我司发展的一大问题。,x,对我司员工开展的相关的管理培训以及项目结束后的跟踪服务也进一步保证了方案实施的效果。,x,顾问们勤勉的工作态度，具可操作性的方案以及富针对性的培训和其他服务都给我司的全体员工留下了深刻的印象。我们对他们的工作态度表示钦佩，并对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷的感谢！,x,曾为某飞机工业公司提供全面诊断咨询项目,客户背景,该飞机工业集团是中国特大型航空工业企业，中国,520,家重点企业之一,拥有全资子公司,8,个，参股子公司,100,多个,该集团现有业务处共,52,个部门，在职员工一万五、六千人,该集团的产业格局以航空产品为“主体”，非航空产品与第三产业为“两翼”,客户面临的主要问题,各项业务在公司战略中定位不十分明确；在资源分配、战略举措等模糊不清,组织机构臃肿，部门设置交叉冗余，职责划分不明,制度多，执行不力,人力资源考核不系统,激励制度不完善,干部聘用制度不规范,经营计划不准确,预算体系不科学,考核方法不科学,审批流程不清晰,运营成本过高,x,解决方案,精简机构、减少层次，提高企业的反应能力，在,2003,年底前完成成飞集团顶层的组织变革，明确各部门的工作职责和工作流程，推行人力资源体系改革,变革生产、质量、技术系统的管理组织机构，在,2004,年底前形成,11,部,1,室的组织构架，剥离社会服务功能，逐步向项目管理方式过渡,构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，建立比较完善的项目管理模式，非军机生产部门独立运作成为子公司,客户对本次人力资源项目的评价,-,-,这是本公司第一次聘请管理咨询公司帮助解决企业内部的管理问题，新华,信公司顾问们的敬业精神和经验学识在公司内部传为佳话。,- x,的过程咨询方法将先进的管理理念带入了我公司，焕发了企业内部管理的新动力。,x,曾为某著名传媒上市公司企业管理与人力资源管理咨询服务,客户背景：,作为中国传媒第一股,客户在资本市场成功首发和增发后，近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。,但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。,客户的关键问题,1,公司业务高速成长所带来的典型问题：管理水平难以跟上业务成长速度,2.,公司虽拥有明确的战略远景，但缺乏全面细致的战略规划,公司治理结构不完善，总部缺乏对子公司的有效监管,3,.,公司的组织架构和对于下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势,4,.,公司缺乏清晰完整的管理内控流程,5,.,公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制,7,公司缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系,8,公司现行的计划预算体系在合理性和完整性上有较大缺陷,9.,人力资源存在结构上的短缺和过剩，,员工发展道路狭窄，优秀员工的成长受阻，削弱了企业凝聚力，影响了士气,x,解决方案：,1,、首先对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司对未来的发展定位，提出了相应的治理结构、管理模式和组织结构改造方案。,2,、在组织结构和管理模式清晰的条件下，对公司的各种管理内控流程进行梳理，调整和重新设计；并结和新的部门职责和流程分工，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了总部所有岗位的职位说明书。,3,、结合公司的业务现状和新的管理模式，对现行的计划预算体系进行全面深入地完善和调整。,4,、,结合职位评价调查，全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系。,5,、基于人力资源现状和公司未来对人力资源的需求，提出了为公司开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。,x,的解决方案：,我们对本次咨询的八大成果以高度的评价和认同，认为所设计方案既体现了专家的客观性和独立性，具有较强的科学性和系统性，又结合了本公司的实际，注重了可行性和操作性。,x,的顾问们对公司的管理诊断，敢于直言，简明准确，一针见血，给公司以很大的警醒和震动；所设计的方案有理有据，内涵丰富，系统、新颖、科学、专业、准确、合理，非常细致、非常完善，具有极高的操作价值和指导意义！令人耳目一新！,x,设计的方案，既敢于超前地设想、大胆地设计，又善于现实地考虑，渐进地安排；既提出了很高要求，通过努力又可以达到。方案实施后，必能对公司的内部管理带来很大的提升。,x,的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，兢兢业业的敬业精神，贯穿于咨询过程中的深入沟通与培训。顾问们的优异表现极大地感染了公司员工，成为员工学习的榜样。我们认为这正是,x,公司所倡导的,“,过程咨询,”,理念的生动写照。,客户评价对此次项目的评价,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,目录,一、项目背景和目标,二、项目的内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排、运作方式及报价,五、,x,相关咨询案例举例,六、,x,管理咨询简介,七、项目备选顾问简介,任爱民项目经理、,高级咨询顾问,业务专长,行业专长,公司战略、管理模式提升、流程优化、营销管理、人力资源管理、采购管理等,汽车行业、制造业、信息行业、拍卖行业、咨询业等,咨询经历,广西某大型客运集团公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模式设计、人力资源体系、股权改革等。,新疆某集团公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模式设计、营销体系和营销规划、采购管理等。,江苏某动力机上市公司战略规划和管理提升项目：内容包括公司战略、集团管理模式设计、组织机构调整、管理流程与制度、岗位说明体系、薪酬考核、财务管理、生产布局、业务流程优化等。,y,某国际著名拍卖公司业务流程和人力资源规划项目。,湖北某著名换热器企业管理提升咨询项目：内容包括管理模式和组织结构设计、管理流程,/,制度设计、岗位说明体系、薪酬考核等。,江苏某著名客车企业营销咨询：内容包括营销系统组织结构优化、营销管理优化、岗位说明书和绩效考核等。,山西某重型卡车集团企业管理提升咨询项目：内容包括公司组织机构调整方案、营销管理、采购管理、管理流程与制度设计、岗位说明体系、薪酬考核、职业发展规划,工作背景,学历背景,：,首都经济贸易大学经济学硕士,y,行政学院工商管理研究生,x,管理顾问有限公司,y,诚信华通科技有限公司,中国网络评价中心,东方兴业远程网络教育公司,y,钢铁学院分院机械系、计算机系任教,袁东兵,高级,咨询顾问,业务专长,行业专长,咨询经历,集团战略、业务战略、组织战略设计、管控体系、人力资源管理、流程优化等,IT,行业、制造业、汽车行业、电子商务等,某国有纺织公司战略与全面管理提升咨询项目，内容包括公司理念陈述、战略目标体系、业务组合战略、业务规划等,某民营制造公司发展战略咨询项目，内容包括战略目标体系、业务组合战略、业务规划等,某民营高技术公司融资运作项目,学历背景,：,清华大学,MBA,清华大学 机械工程 学士,工作背景,南海汽车工业公司 工程师,深圳山特电子有限公司 技术部 工程师,深圳山特电子有限公司,MIS,部 部门经理,y,致远达投资管理有限公司 投资银行部,泰德新媒体（集团）有限公司 规划发展部 项目经理,奥普镀膜技术（广州）有限公司 总经理助理,吴学飞,咨询顾问,业务专长,行业专长,咨询经历,薪酬设计、股权激励、绩效考评、企业文化、组织架构设计等,机械制造、城市轨道交通、保险、通讯等,黑龙江辰能投资管理公司薪酬方案设计,内蒙古鄂尔多斯集团企业价值观与企业文化建设方案设计,y,四达时代通讯网络公司股权激励及薪酬方案设计,东方科学仪器进出口集团有限公司股份期权方案设计,y,房山房地产开发公司预算管理与财务控制制度方案设计,学历背景,：,中国人民大学商学院 工商管理硕士（,MBA,）,y,交通大学铁道车辆专业 工学学士,工作背景,yx,管理顾问有限公司咨询顾问,中国太平洋人寿保险股份有限公司,y,分公司综合开拓部项目经理,y,金海泰资本市场研究中心管理咨询部副经理,y,地铁集团运营公