保险管理咨询方法与工具

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理咨询方法与工具,1,前言,为什么学习,咨询方法与工具,学习咨询方法,的作用和意义,1、“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子“,2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的,3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇,1、养成系统思维习惯并,形成能力,2、了解并初步掌握各种,分析工具和方法以及思考,的工具,3、形成问题思考的专业语,言,2,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,3,管理咨询的使命，角色以及解决的问题,信息资料收集,诊断与,解决问题,咨询服务,与指导实施,使命：,为客户提供,有价值的服务,主要,活动,角色,解决,问题,1、资料收集与研究：,收集行业信息，研究,行业标竿,2、问题研究与讨论,明确成功要素，文化,特点，核心价值与常,见到困惑,1、诊断与问题界定：,界定与明确核心问题,确定解决问题思路和,方法,2、咨询服务与报告,撰写报告，专业研讨,与讲演,1、咨询与培训,宣讲咨询报告，说服,客户接受报告方案，,客户培训与咨询评估,2、后期服务,在线支持，后期跟踪,现场辅导,研究员，商人，,老师,分析员，医生，,专家,监工，裁判，,协调员,战略，文化，,制度机制，,成功要素,利润，价值链,核心关键，问题角度,思路，方法，体系,制度，人际关系，,认识,认识，方法，,技能、统一，,系统，提高,价值观：,1、客户利益高,于公司利益,2、讲实话,3、只做客户需,要的，并自己,专业的,4,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,5,方法明晰关键问题是思考问题的核心,剖析问题,结构分析问题,明晰关键和,核心问题，,并提出对策,思考的工具,思考问题的要点,问题树，鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素评分法,相互独立，完全穷尽，,同一层面,20/80原则,客户的真正需求,以事实为依据,事实是解决要点,以假设为导向,假设是问题动力,以逻辑为纽带,逻辑是咨询生命力,环境分析（两种）,行业分析（五种）,企业分析（七种）,其他分析（五种）,6,解决问题途径,沟通,产生假设,结构思维归纳,制定验证计划,分析问题证伪假设,头脑风暴，但不是越多越好,结构性思维,金字塔的归纳与演绎使用,子子问题的是与否通过验证的内容统筹,鱼骨图,决策树来分析，重要是洞察关键问题,螺旋循环解决问题平台,在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础,组织想法，产生,假设,制定研究计划,与验证方法,实施验证并分析,确定问题并呈文,7,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,8,思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,理论,自我激发,他人激发,1、设想最后,结果,2、逆向思维,3、随时讨论,想法,4、反复揣摩,5、广泛阅读,6、兼听意见,1、提问,2、听,3、辩论融和,4、对别人的,想法表现热情,5、画里画外,6、揣摩总结,9,观念与思维的方法头脑风暴法1/3,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善,2、尽可能综合并发挥其他想法,3、准备放弃自己想法心态,4、问题围绕主题,5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择,2、产品概念，未来发展，管理问题，改善,方法，改善程序，流,程与价值链分析,3、规划与故障检修,1、会议的准备：,让参加会议的人对问题有足够的了解,2、会议召开：,510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录,3、方案整理与归纳：,归类问题，精简问题细化、具体化想法,10,观念与思维的方法基准法2/3,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效,2、产品服务绩效,3、核心业务流程,4、支持流程与绩效,5、雇员绩效,6、供应商绩效,7、技术绩效,8、新产品创新绩效,9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以,使管理人员实现组织,战略目标,2、确立衡量绩效的共,同标准,3、制定计划收集处理,分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己,的特点，不要简单模仿,2、运用标杆基准法时候,抓住主要表现要素进行,对比,3、根据对比后建立改进,措施,11,观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法,人的观念和思维方法,客观工具,头脑风暴法,基准法,特尔斐法,名义群体法,问题树,鱼骨图,关键路径法,价值树法,多因素法,自我激发,他人激发,设计表格,名义群体法,特尔斐法,背靠背解决问题,专家,12,分析问题的工具问题树1/5,举例,是否,进入,矿泉,水,市场,企业是否会获得,利润,该战略是否企业总体,战略一致,潜在销售额,衍生的费用,是否与形象一致,是否保持竞争性,是否与企业目标,市场细分一致,总市场规模多少,企业可能的,市场分额多少,增加营销费用,增加运营费用,是否具备差异化,经营能力,是否使企业接近,竞争对手,问题,子问题,子子问题,作用：,确保考虑的问题没有遗漏,把握问题的逻辑思路,明确分析的重点,确定要验证的论点,标准：,相互独立，完全穷尽,逻辑清晰,深刻洞察与分析,直到能证明为止,经验：,问题同层次,用分析问题代替对问题的分解,13,分析问题的工具鱼骨图2/5,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才,人员培训不足,渠道不畅,选购不方便,经营网点少,无形投入少,品牌意识不足,缺少营销策略,进口产品快速进入,地区支持,企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：,对问题各侧面以及相对问题进行研究,对侧面问题进行逻辑排序,培养从整体审视局部的眼光,标准：,鱼头为核心问题,鱼刺为问题关键要素,经验：,产用于质量类问题分析,分析顺序先易后难,具体细化子子问题可以假设，然后验证,鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,14,分析问题的工具关键路径法3/5,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：,把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度,确保资源最少，效果最大,标准：,在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径,关键路径经过改变后就成为非关键路径,经验：,主要用于项目管理和流程分析（实际中的）,找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,15,分析问题的工具价值树法4/5,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：,全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况,抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营,标准：,将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因,绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩,经验：,是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题,是细化解释关键指标变动的原因,举例,16,分析问题的工具多因素评分法5/5,举例,作用：,将客户企业定性的评价量化得出分析,标准：,具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑,经验：,指标选取要慎重，避免遗漏,权重选择要尽量客观,多因素评分法主要用在投资前的部分评判,17,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,18,管理咨询中常用分析模型,企业,环境分析：,PEST分析，SWOT分析,行业分析,五力分析,行业矩阵分析,行业声明周期分析,行业价值链分析,供求曲线分析,其他分析：,流程分析,平衡计分卡、,博弈论模型,线性规划、回归分析,企业自身分析,BCG矩阵,竞争矩阵,7S模型,企业价值链模型,关键成功要素,19,环境分析模型PEST分析1/2,企业,经济（ ECONOMIC),国内生产总值、价格水平,可支配收入、国际收支情况,利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL),科技体制,科技政策,科技水平,发展趋势,政治（ POLITICAL),稳定性、连续性,政府工作效率,商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL),结构、风俗与信仰,价值观与生活方式,文化传统、人口规模,20,环境分析模型SWOT分析2/2,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：,确认当前战略,确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）,确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素,根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和,根据结果，对应左边图,确定企业战略方向和能力,21,行业分析模型五种竞争力模型1/4,行业竞争对手力量,确认竞争对手,建立对手档案相互,比较相互地位,购买者力量,目标客户细分市场、客户,承受价格、渠道结构，经,销商，行业成熟度、产品,成熟度,供应商力量,供应商行业结构,企业对供应商依赖程度,产品转换成本,替代品力量,争夺同价值产品与服务,进入领域 的难易情况,新进入者力量,规模经济、资金要求,转换成本,产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,22,行业分析模型行业结构矩阵2/4,离散：,数量多，没有突者每个企业都是低利润,比如：小卖店,专业：,很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场,比如：化妆品,对峙：,数量少，没有企业占有明显优势,行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进,规模：,数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低,比如“半导体芯片,多,少,竞,争,优,势,的,数,量,小,大,竞争优势的程度,23,行业分析模型行业生命周期分析3/4,24,行业分析模型行业价值链分析4/4,原材料,初级,加工,服务,零部件,制造,零售商,产成品,生产商,分销商,麦克。波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,25,企业分析模型波士顿矩阵1/5,明星类业务,问题类业务,金牛类业务,廋狗类业务,高,低,市,场,增,长,速,度,高,低,绝对市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：,主要用于企,业内部,企业内部跨,部门资金应,与联系,解决资源冲,突问题,不适合业务,组合，适应,产品组合,26,企业分析模型竞争矩阵2/5,高,低,企,业,竞,争,地,位,低,高,行业吸引力,收回投资,选择发展,发展,阿瑟李特开发的模型,27,企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5,高,低,投,资,回,报,率,高,低,相对市场分额,脆弱区,正常区,机会区,14,28,企业分析模型7S模型4/5,麦肯锡公司1983年提出,结构,共有,价值观,系统,风格,战略,技能,职员,29,企业分析模型关键成功因素5/5,工业部门类别,关键成功因素,石油行业,原材料资源,船舶制造、钢铁,生产设施,航空、高保真,设计能力,纯碱、半导体,生产技术,百货商场、零部件,产品范围，种类和花色,大规模集成电路，微机,工程设计，技术能力,电梯、汽车,销售渠道，售后服务,啤酒、家电，胶卷,销售网络,阶段,关键成功要素,投入期,销售、消费者信赖，市场分额,成长期,对市场敏感，推销产品质量,成熟期,生产效率和产品功能，新产品创新,衰退期,回收资金，缩减生产能力,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,30,其他常用分析模型流程分析1/3,战略流程,保障流程,经营流程,31,其他常用分析模型平衡计分卡2/3,平衡计分卡,财务,资本利用率,现金流量,利润预计可信性,市场分额增长率,内部运营,存货周转率,资本集中度,机器设备利用率,客户,新产品销售率,品牌知名度,客户满意指数,市场分额,创新与发展,新产品开发时间,改进指数率,员工态度调查,员工建议数,员工收益,32,经济学中很多变量之间都是,随机关系，有关计算方法和,理论成为回归分析,回归方程式：,根据样本观察值对模型参数,的估计,对回归方程参数进行能够显,著测试,利用回归方程进行预测,其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3,经济学变量,函数关系,随机关系,英国学家盖尔顿研究提出,回归分析,8.8,2.10,10.2,4.4,认罪,不认罪,认罪,不认罪,博弈方法的引入，对企业,导致的产量与定价战略的,研究发展到比较完整的水,平，在大多数企业中，各,公司都是相互依存的，对,与每次竞争，其他竞争者,都会采取反击，最后所有,人的收益状况都会变差,博弈论分析,33,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,34,确定对资料的要求和可以利用的资源,资料收集计划：,1、确定要解决的,问题,2、解决问题假设,3、需要做的分析,4、需要支持的数,据和资料,明确目的,从容易的地方开始,确定资源:,1、需要什么样的资料,2、什么时候需要资料,3、可能的资料来源在哪里？,4、需要花费的时间，成本都是多少,5、哪些信息最重要,6、信息可靠性要求和程度如何,收集资料信息的类型：,1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）,2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力,3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况,4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面,5、国家政策法规,35,感谢各位！,德慧咨询,“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子“,在管理咨询中模型选择很,重要，模型选择对问题的,分析至关重要。咨询人员,常常出现一个误区，使用,自己比较熟悉的工具，这,样常常不能达到预期的效,果，,因此我们不能迷信模,型和教条，不要被模型牵,着走，在具体实践中，往,往需要多种模型的组合使,用，无论怎样，有工具比,没有工具强，活用工具比,僵化使用工具强，这是一,个循序渐进的过程,经验总结,36,