培训体系的建立与运行(教材)

,Be Easy,培训体系的建立与运行,课程目标,初步了解企业文化对培训的作用,了解人力资源培训系统,介绍课程体系,培训管理的实务操作,我们对企业培训的理解,企业培训模式的建立,课程体系,如何制定培训计划,如何做培训项目管理,培训需求分析,培训的绩效考核,课 程 内 容,第一单元,我们对企业培训的理解,培训是什么？,培训是经验的分享,培训是公司战略意图的最好的宣贯,员工人人都是发动机,独立、理性的选择价值目标的能力,高度的社会适应性,高度的敏感性与自我定向能力,主动适应能力,对不明确情境的耐受性,抗拒压力与耐受挫折的能力,社会角色意识与沟通能力,高度创造力与持续发展倾向,人际关系调整能力,高的文化、道德修养,善于竞争与合作,专业知识和技能,未来人才的能力与性格倾向模型,培训的目标,一、公司为什么要办训练？,二、学员要什么？,三、培训师期待什么？,三方面都满意，,才是好老师，才是好课程,第二单元,企业培训模式的建立,企业培训操作模式,企业培训组织分为：,直线型组织,事业部组织,培训相关人员,总经理 主管副总,人事总监 培训经理,讲师 各级管理者,各部门培训负责人或协调员 员工,培训机构及人员组成,一、培训管理委员会,总经理、主管副总、人事总监等,二、培训部,培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书,三、培训协调委员会,培训经理、各部门培训负责人或协调员,培训责任划分,培训管理委员会：, 制定或批准人力资源开发战略, 制定或批准培训政策, 审定、批准培训计划和培训预算, 制定或批准重点项目,培训责任划分,培训部：, 拟订培训战略，执行培训战略, 拟订培训制度、工作流程, 培训资源建设与管理, 日常培训营运管理, 基础行政工作,培训责任划分,培训协调委员会：, 培训需求调查, 培训计划制定, 培训实施推动, 培训的报名、评估、考核、归档等,培训责任划分,各级管理者：, 员工技能管理, 培训需求调查, 实施在岗培训, 培训评估与培训应用推动,培训责任划分,员工：, 提供个人培训需求, 按要求参加培训, 在工作中不断应用，养成良好工作习惯, 做辅导员，实施在岗培训,培训责任划分,讲师：, 课程调研与课程开发, 进行培训, 培训辅导与跟踪, 学习研究,培训责任划分,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,第三单元,企业培训课程体系建设,培训课程体系建设研讨,培训对象种类,培训课程种类,培训分工,培训课程体系建立,培训对象种类,人力资源管理的职务系列相关,管理者,高层、中层、基层,职能管理者、技术管理者、业务管理者,员工,新员工、老员工,技术人员、销售/市场人员、客户服务人员、行政职能人员,培训课程体系建设研讨,培训课程体系建设研讨,培训课程种类,根据培训对象的不同,管理类、技能类、文化类,根据公司的战略目标的不同,根据需求的不同,培训分工,集团培训部,中高层管理类、企业文化,子公司培训部,通用管理培训、技能培训、入职培训,培训课程体系建设研讨,培训课程体系建立,企业文化,入职培训,企业文化提高培训,技术培训,技能培训,新管理者培训,培训课程体系建设研讨,管理培训（中层）,管理研讨（高层）,战略研讨（高层）,如何建立培训课程体系,有步骤、有规划,明确分工、明确目标、订立详细、可实施计划,明确需求,定期调查、寻访,资源搜索、共享,外部、内部,师资建设,队伍建设体系、统一培养,互通有无,内部课程共享、师资共享、节约成本,培训课程体系建设研讨,新员工,员 工,中层干部,高层干部,企业文化,技能方法,管理,培训体系之我见，.,集中训练,国际化人才 新进人员训练体系 专业技能,训练体系 训练体系,进修教育 管理技能 职业技能 智慧,训练体系 训练体系 训练体系 训练体系,质量 基层 价值链 服务,训练体系 中层经理 训练体系 训练体系,高层,海外训练 内部师资提供的培训 部门自办,工作现场训练体系,自,我,启,发,才,能,体,系,海,外,据,点,训,练,体,系,完整的培训体系,课程体系的建设,1、管理类课程系列：,5、通用技能课程系列：,4、自我发展课程系列：,3、员工课程系列：,2、专业课程系列：,二 、培训学分制的介绍,二 、培训学分制的介绍,每半天1学分；学分完成情况与考核挂钩。,序号,人员分类,学分/财年,备注,1,总裁室成员,36,2,副总经理以上干部,24,不含总裁室成员,3,经理级干部,16,包括助总、副经理,4,员工级,10,包括主管、助理,5,新员工,4,新进公司员工,做好具体工作的一点体会,1、,系统策划、集思广益、资源共享；,2、,针对需求、确定课源、设计日程；,3、,制定流程、职责到人、细致可行；,4、,善于总结、及时更新、进取创新。,第四单元,如何制定培训计划,如何做培训部的规划,（案例）,内容概述,一、,培训部的职责定位；,二、培训部的工作目标；,三、培训部的工作计划；,四、培训部的组织结构；,五、培训部的费用预算；,六、培训部的资源需求;,（ 附件：对规划工作的要求,。）,一、培训部的职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？,本部门做什么（功能）？）,二、培训部的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,三、部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、,责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行,战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明：,（略）,四、部门的组织结构,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总部标准 部门预算 原因说明,交通费（元/人月）：,通讯费（元/人月）：,差旅费（元/人年）： （同总部标准）,招待费（元/人月）：,申请购置固定资产：,1、喷墨传真机 2、 微麦3、高配置电脑（台式四台、便携笔记本三台） 4、扫描仪 5、数码照相机 6、数码录音机2部,本部门总体费用预算额：,（参考报表：总部职能部门预算报表）,六、部门的资源需求,1、部门全年岗位设置及人员编制预算：,岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算,2、待聘人员编制的需求理由：,A： B： C： D：,3、新招聘员工到岗时间分解计划；,A： B： C： D：,其它需求：,第五单元,如何做培训项目管理,7.2，,培训模式,举办短期的系列多专题研讨与内训,根据公司战略发展的需要，定期选派部分高级管理及后备人才，赴中欧国际工商学院等国内知名商学院，进行深造学习（接受系统的或管理学院不便提供的教育和培训）。,根据公司战略发展的需要，选派高级管理/交易岗位以上人员及后备人才赴国外知名商学院、跨国企业和研究机构，集中短训。,指导和规范本系统内部各单位的岗位技能培训。,7.3，,师资来源,国内外知名商学院的资深教授,公司内部兼职培训师,公司总裁,公司外部专业培训师,世界一流跨国企业经验交流,管理学院讲师,8.1，,培训内容（模块）的设置,培训的核心模块：,宣传与贯彻公司战略意图、提炼与弘扬企业文化,先进管理理念的介绍与应用的研讨,职业经理人素质和技能的提升,8.2.1，,培训方式（技术方法）,参与的培训方式,模拟的培训方式,研讨的培训方式,授课的培训方式,边学边做的培训方式（行动学习法）,!,宣传并贯彻公司战略发展意图，提炼与弘扬企业文化。,!,根据公司战略发展需要，建立完善并规范公司培训体系，提供系统化、制度化、专业化的培训服务。,第七单元,培训需求分析与课程设计,一、培训需求,内容,1、从培训绩效看培训需求,2、探讨：发现培训需求常见问题,3、掌握培训需求的有效途径,4、分析培训需求，进行课程设计,源头思考,检查管理绩效,分析绩效差距,测评员工能力,测评团队战斗力,分析能力差距,确定培训需求,培训需求分析,分析公司,战略及关键,能力要求,分析公司,问题及根源,决定培训,是否是,最佳手段,提出培训方案,并与高层及,业务部门访谈,培训实施,及评价,探讨：发现培训需求常见的问题,找不到有效的切入点,强调期望要求，忽略现状分析,经理和员工不知道自己需求什么,存在不切实际的期望与想法,访谈培训需求的专业能力不足,掌握培训需求的有效途径,经营目标与方针, 专长能力的要求, 管理问题的解决, 个人生涯的发展, 未来竞争的着眼点,经营目标与方针,经营目标与策略,高层领导的指示,访谈,质量管理与展开,目标层级化展开,绩效指标的拟定,竞争导向与思考,标杆设定,最佳做法,掌握培训需求的有效途径,掌握培训需求的有效途径,专长能力的要求,职业专长,建立专长能力的蓝图,人际关系,自我成长,按照专长能力分析内涵,知识,技能,心态,掌握培训需求的有效途径,管理问题的解决,分析：个人绩效不好的原因,分析：组织绩效不好的原因,分析：制度作业流程的原因,分析：造成管理盲点的原因,掌握培训需求的有效途径,个人生涯的发展,员工志向兴趣的面谈,员工工作满意度调查,生涯愿景与自我成长,组织发展与自我成长的动态配合,掌握培训需求的有效途径,未来竞争的着眼点,组织发展与变革管理,接班人培养计划,组织学习能力的养成,个人终身学习的开展,培训需要分析,第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段,前:现象 搜集资料 分析资料 实施培训 后:收益,显示工作 组织和制度 领导层的 培训计划 提高工作,表现问题 态度与行为 基础于： 表现,*策划 *一般性课程 *组织 *组织 *架构 *共同目标 *个人,*个人 *文化 *技巧与职级 *技术不足,*资源,-,物质资源 - 需要,- 技术性 - 限制,- 人事 - 选择,分析培训需要；组织层面,（1）公司文化和（2）管理作风大大主导经理们的营运，这包括了：,A.公司组织架构 B. 职位说明 C. 决策风格,D. 如何管理下属 E. 上下沟通,这些先决条件塑造了公司的气候，而这个气候直接影响到整个公司的业绩表现。,分析培训需要；组织层面,业务不振的公司不一定可以用培训来起死回生。因为有着下列一些因素：,A.工作本身沉闷 B. 工资低福利差,C. 不清楚的工作步骤 D. 恶劣的工作环境,我们先看上面的一切，才可以从组织层面去分析培训需要。,分析培训需要；组织层面,此外，我们还要看：,我们是否招聘了合适的人才,现时有多少人需要培训，什么培训？,将来有多少人需要培训，什么培训？,分析培训需要；职务层面,先找出：,职位说明 Job description,工作研究 Work study,时间分析 Time study,然后从改良工作办法、改良工具、,改良工作环境等等着手。,分析培训需要；个人层面,先找出：,能力问题 (从产量、品质、效率速度、领悟力等去看),品行问题 (从缺席、被投诉、合作性、工作拖延等去看),再将之分析为知识、技巧或态度三方面。,如何进行培训需要分析？,访问,观察,问卷,数据分析 (生产力),工作研究,培训需要分析的步骤：,列写目前状况,A. 目前怎样？ B. 为什么需要培训？,C. 严峻的业务问题是甚么？,写出将来的憧憬,A. 要去那里？ B. 要达到什么水准？,C. 我们现在看到全局吗？,搜集资料,A. 雇员要甚么？B. 有甚么障碍？,C. 目前雇员的知识、技巧和态度。,D. 将来雇员的知识、技巧和态度,培训需要分析的步骤：,分析资料,A. 将资料与憧憬印证,B. 将零散的资料有系统地串起来,C. 将需要分轻重缓急,将结果发表,A. 将你结果向管理层发表,B. 总结你的结果和提出建议,制定全年大计,将你的建议演进为一个全年培训计划,第八单元,培训的绩效考核,为什么要谈培训的投资回报,四十年前，唐纳德创立了培训评估的四级标准，作为实际评估的框架被广为接受。,今天的人力资源和培训部门在确立评估标准之外，还要考虑另一个衡量尺量，即投资回报（,ROI,）。,评估的四级标准,反映,参加培训者是否喜欢培训或学习经历，比如由参加者填写,“满意程度表”。,参加者在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡,量）。,行为,通过指导或培训产生的工作行为改变，从现场工作表现中,得以体现。,结果,接受培训后的可见结果，如降低经营成本、减少缺勤。这,是培训评估的最高级标准，通过试验组与对照组的结果来,衡量。,培训调查问卷,请用几分钟的时间填写此表，您的宝贵意见将有助于我们进一步改进和完善培训课程，更好地满足您的需求。,你的职务：_,请您在您认为合适的项目中打“”,反映,内 容,很好,不错,一般,尚可,较差,1、此次培训符合我的需要，有针对性。,2、该培训能使我解决工作中的问题，有实用性。,3、该培训能帮我开阔思路，有利于我个人能力的发展。,4、该培训内容设计符合目前公司急需。,5、此次培训材料有较好的可读性与参考性。,6、主讲人的表达清晰流畅，思路明确。,7、主讲人的培训方式新颖别致，对培训有帮助。,8、主讲人与我的交流、沟通到位。,9、主讲人的讲课态度很认真。,10、培训时间的长短合适。,11、教室的装置不错，设备准备到位。,12、餐饮服务，课前、课间服务好。,13、课程的策划与组织及时。,14、该培训值得推荐给他人。,15、公司有必要对该培训进一步投资。,其他建议意见：,本次培训您最欣赏的是：_,_.,您认为什么人来听这个培训最合适？_.,本次培训您不满意的是：_,_.,您认为这次培训有哪些需改进的地方（如培训内容、形式、材料、场地、时间安排等）：,_.,您觉得您的培训需求得到满足了吗？_.,若没有，是什么？_.,您还对什么培训或需掌握的技能感兴趣？_,_.,请在离开前把此表填好，放在桌上，谢谢！,谢谢大家,