万科企业精细化管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深度解析万科,企业精细化管理实战研讨会,专业致力 精诚明锐,专注于地产培训定制化服务,2,6100 52 7+2,万科数字,目录,房地产开发企业卓越管理体系,标杆企业的管控体系,标杆企业的流程管理体系,经营管理,3,4,1.1,第一轮扩张历程,90,年前,92,年,93,年,91,年,94,年,深圳,88,年，万科,A,股发行，开始进军房地产业务,上海,厦门,91,年，万科进入上海，开始了跨地域发展,;,同年进入厦门,青岛,天津,北海,92,年，开始,“,上海万科城市花园,”,项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整,;,同年进入青岛、天津和北海,北京,石家庄,武汉,沈阳,94,年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国,13,个城市,大连,鞍山,成都,93,年，万科,B,股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山,基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,5,1.2,第一轮扩张的做法,市场布局,抓住市场空白，进行点式布局,产品,地产领域业务多样化,在营销、设计和售后服务方面进行超前创新,人力资源,简单培训、充分授权、充满激情,资金,银行贷款、,B,股发行、,0.4,投资法,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,1.3,第一轮扩张存在的问题,房地产领域业务多元化，核心产品不突出,资金分散使用，效率较低,融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈,监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验,6,1994,年,2000,年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整,2.1,收缩战线,到,2000,年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,2.2,战略收缩的原因,市场宏观调控,面对市场调整，,“,小马拉大车,”,式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择,资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐,人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐,资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张,内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求,2.2,战略收缩的做法,专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。,建立专业体系，统一控制风险。,进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。,进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。,7,3.1,新一轮扩张历程,2001,年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展,01,年,02,年,03,年,04,年,深圳,北京,天津,沈阳,武汉,成都,上海,南京,长春,南昌,东莞,无锡,00,年前,鞍山,大连,佛山,中山,广州,昆山,积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国三十多个城市,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,04,年后,8,3.2,新一轮扩张的思路,全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。,保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。,继续执行区域集约化发展策略,坚持,“,全国思维，本土运作,”,。,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,3.3,最具潜力的投资区域,新的中国城市发展报告指出：,2002,年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的,GDP,总量占全国的,38,；,2010,年，达到,50,；,2020,年，达到,65,。,9,4.1,十多年跨地域发展的经验,专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩,建立完善的专业体系，控制经营风险,致力于创建规范透明的制度和流程,打造了一支优秀的职业经理人团队,培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象,【,跨地域发展历程回顾,】,1.,第一轮扩张,2.,战略收缩,3.,新一轮扩张,4.,经验与启示,4.2,十多年跨地域发展的启示,不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险,不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题,万科二十周年,10,王石的贡献：品牌 制度 团队,万科二十周年经验总结：,简单,/,复杂,透明,/,封闭,规范,/,权谋,责任,/,放任,如果没有规范的系统我们会是如何？,工程部一名工程主管：,“ 原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”,“ 刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”,为什么需要,?,可以解决什么问题,?,11,12,标准的指导思想,以顾客需求为中心,识别企业业务过程,对过程进行控制,测量过程和产品质量,持续改进,质量管理规范化,提高人员的质量意识,改进产品和服务质量,减少工作差错，提高工作效率,改善内部沟通和协调,企业推行标准的益处,13,管理的精细化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理）,管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性 （基于目标细化管理）,管理的高效性（协同高效管理）,管理的精细化才能实现产品的精细化,为什么需要,?,可以解决什么问题,?,14,目录,15,房地产开发企业卓越管理体系,标杆企业的管控体系,标杆企业的流程管理体系,经营管理,万科集团组织结构（调整后）,-,四条线,万科集团,董,事,会,办,公,室,总,裁,办,公,室,人,力,资,源,部,财,务,管,理,部,资,金,管,理,中,心,战略与投资管理部,创,新,研,究,部,产,品,品,类,部,项,目,管,理,部,物业服务管理部,风,险,管,控,部,产品线,运营线,管理线,内控线,工,程,采,购,部,万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分,万科现已经进入办,0,个城市，从,2003,年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发,16,流程与信息管理中心,对一线公司的关键管控内容,P:,人员,-,高层人员的任免和轮换,(,总监以上人员及财务总办人员,) -,高层人员的离任审计,-,所有人员入司的最终确认,P:,流程,-,制定管理流程,(,人力资源管理 专业集成管理 等,) -,过程决策,/,直接参与,/,主动监控和预警,/,通过获得信息进行监控,/,事后的 审核监控,(,前端决策,中端监控,后端技术支持和服务,),通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作 每月,19,份信息需要上报总部相关部门,P:,绩效,-,一线公司绩效目标确定,-,一线公司高层,(,总经理,),的绩效考核,-,专业考核,-,运营绩效的过程监控,信息管理规范,17,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理,控制,制度,管 控 模 式,企业,战略,组织,结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,什么是管控模式,管理,支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统,18,管控模式选择管控的目的是什么？ 管控的核心是什么,?,实现公司的规范化运作？,管理控制公司风险？,管理控制公司的绩效？,19,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司,深圳星河地产,万科企业股份有限公司,金地集团,中鸿天（红石）,中航地产,多业务房地产板块类,万通实业集团,中远房地产,鹏基集团,长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定,多采用项目制管理,完全控制，以职能式组织模式为主,两类情况：,放权较多的项目制,多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、项目公司,异地少项目类,上海城发投资,深圳城发投资,两类情况：,同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制,城市公司,/,项目公司,20,房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的,4,项基本原则,组织设计基本原则,基于战略目标设计,自上而下（集团管控、下属公司）的设计,保持组织的持续竞争能力,从简单到专业化,基于现状的管理成熟度、组织的,发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要,基于风险分析同时兼顾提升效率的需要,战略导向原则,竞争力聚焦原则,能力和发展平衡原则,风险与效率平衡原则,21,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化,管控模式,第一阶段操作控制,第二阶段价值链管控,房地产开发规模,下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项目制式,22,通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式,集团总部,职能定位,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,集团上市融资 战略合作伙伴,集团投资项目的管理,集团投资项目的决策,项目投资决策与策划,策划方案监控,运营绩效的管理,项目的资金、预算管理,管理集团资金使用,管理集团各项债权融资活动,监控各子公司主要财务指标,集团预算管理,制定集团发展战略并监控实施,制定房地产业务战略，并监督实施,审批各业务板块年度计划,监控下属业务板块年度计划,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对集团核心品牌进行统一管理,规范下属企业的品牌使用,指导下属企业进行人才规划,23,在结构方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集团管理及专业职能配置齐全,下属公司管理职能及部分专业职能共用集团平台,共用管理,或专业平台,发展初期，以操作管控为主，表现为倒金字塔，集团功能重点是管理控制职能及技术支持职能,下属公司功能重点是进行生产运作,集团管理减少专业管理职能,下属公司配置齐全的管理及专业职能,随着下属组织规模扩大及管理成熟度提高，采用战略或价值链管控，集团功能的重点是重大决策、绩效监控及技术支持,下属公司成为成本和利润中心,24,集团管控,(,母子公司,),的三种模式与,3P-,管理三要素,投资管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理,总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构 优化,追求公司财务收入最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长,保持竞争优势,财务控制,法律,企业并购,战略规划与控制,财务控制,人力资源,财务控制战略控制,业务实现过程控制,人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作,部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,财,(,尾,),人,/,财,(,头尾,),人,/,财,/,物（头尾中间）,按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,集权,25,价值链管控,-,基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,关注指标,A C R,关注指标,Q C T,关注指标,Q T,26,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,关注指标,A C R,关注指标,Q C T,关注指标,Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,27,组织管理,:,组织对项目的管理的三种模式,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,28,项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,多项目 良好的团队意识,项目数量较多，需要人才共享,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,少项目 项目经理协调力强,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类 型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,优点,效率降低,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,缺点,发挥专业优势,设计,工程,项目部,设计,工程,设计,策划,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,策划,设计,工程,销售,29,矩阵式中小房地产集团公司管控文件示例,30,组织管理手册,责权体系手册,目录,31,房地产开发企业卓越管理体系,标杆企业的管控体系,标杆企业的流程管理体系,经营管理,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,32,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反馈,培训实施,培训需求更新,输入,调查表,输入,输入,输入,输入,输出,需求确认,输出,培训计划,输出,培训记录,输出,评估结果,输出,形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,1.,人力资源管理流程,2.,培训流程,3.,培训策划流程,4.,培训讲师选择与评价流程,33,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,隐含要素,34,房地产一级流程结构,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,战略与组织管理流程,预算与资金管理流程,人力资源管理流程,信息管理流程,资产管理流程,组织目标,35,什么是卓越的流程,-,标杆企业流程的六个特点,卓越流程的,6,个特点,1,）目标上的导向性,2,）结构上的系统性（层次和接口）,3,）内容上与价值链的一致性,4),形式上强调了指导性,5,）执行上的可操作性,6,）结果上闭环与自我提升功能,目标上导向性,结构上,:,系统性,内容上,:,价值链一致,形式上,:,指导性,结果上,:,闭环与自我提升功能,执行,:,操作性,36,标杆企业流程的六个特点之一,:,目标上的导向性,组织目标,:,如万科强调均好和持续成长的发展战略,目标上采用,BSC(BALANCED SCORE CARD),衡量组织的绩效,财务视角,:,客户视角,:,过程视角,:,学习成长视角,:,财务与成本,客户,过程,成长,37,指标类型,名称,用途,财务视角,考核净利润,衡量公司当前业绩,公司资源回报率,衡量,:,盈利能力资本结构 周转能力,总资产周转率,衡量公司周转能力,销售收入,衡量公司销售能力和工作量,销售利润率,衡量公司销售效率,净利润增长率,衡量公司获利提升速度,土地储备周转期,衡量战略资源,-,土地的获取能力,客户视角,客户忠诚度,衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度,市场占有增长率,竞争市场中市场占有状况,内部过程视角,项目经营计划关键节点完成率,衡量项目经营计划控制能力,专业工作满意度,衡量产品的总体质量情况,学习成长视角,员工综合满意度,衡量员工的总体满意度及其改善,人力投入产出,衡量组织效能,骨干人员价值流失率,衡量骨干人员的保有能力,卓越流程的特点之一,:,目标上的导向性,目标,:,来自于内部或外部需求,-,首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的,-,基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围,-,以顾客为导向的设计思想,目的：提升客户满意,为了客户全程客户思想,客户需求了解及反馈,客户信息的获取,客户体验,为了公司客户带来的改善,40,卓越流程的六个特点之二,:,结构上的系统性,横向,基于,PDCA,管理循环设计,覆盖房地产价值链所有关键流程,包含业务和管理流程,项目论证,项目策划,设计管理,施工管理,销售管理,客户管理,计划管理,/,人力资源管理,/IT,管理,覆盖价值链关键业务及管理流程,P:,管理策划流程,C:,监视测量流程,D:,产品实现流程,A:,持续改进流程,41,成功的业务流程优化需要树立从功能到流程转化的概念,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,产品设计,工程施工,营销管理,客户,产品设计,工程施工产管理,营销管理,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,产品设计,工程施工,营销管理,第二阶段,从功能到流程的转化观点,42,卓越流程的六个特点之二,:,结构上的系统性,纵向,:,-,四级层次,-,下级支持上级,-,接口引用,运作表格,二级流程,(,程序,),16-20,个,公司规范,公司流程,三级流程,(,作业指引,+,规范,),40-60,个,一级流程,43,卓越流程的六个特点之三,:,内容上与价值链的一致性,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,44,卓越流程的六个特点之四 ：内容上强调指导性并与公司的符合性,内容上,:,描述,HOW,标准：基于新员工对文件的指导性评价,与公司制度的融合性,符合按照公司流程、制度和规范,细化操作要求和方法,适合的是最好的,区域公司流程,下属公司制度,下属公司规范,公司文件,45,卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性,执行上的可操作性,清晰的职责和接口,流程的多路径选择性,细化操作方法,细化表格,持续的改进和优化,明确流程职责,多路径,选择,细化操作方法表格,持续改进优化,可操作性,46,卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能,流程的闭环体现在：,流程的输出满足输入的要求,跟踪流程最终输出结果,流程的自我提升体现在：,流程结果的分析要求,提出针对流程的改进措施要求,流程,1,流程改进,流程改进,流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能,业务流程价值链闭环,P1,项目论证,P2,项目策划,P3,规划设计,P4,产品实现,P5,营销管理,P5,客户管理,P3,采购管理,47,如何设计卓越的流程,-3,个问题与步骤,TPM,S1,流程目标是什么,?,S2,关键点是什么,?,S3,方法接口是什么,?,T,P,M,48,如何设计卓越的流程,-,第一步确定流程的目标,S1,流程目标是什么,?,卓越流程特点,1,目标导向,1.1,流程价值链位置,?,1.2,关注什么指标,?,1.3,如何定义指标,?,卓越流程特点,3,价值链一致性,A Q C T R,49,关注什么指标,:,确定流程位置及关注指标,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,产品实现过程,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,A Q C R,Q C,Q T,50,价值链管控的重点,(,流程,),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,决策段 技术支持段,集团定位,主要管控,项目论证,新项目发展管理,项目可行性研究方法,发展规划，重点区域，重点地块,项目发展小组组织,项目现场调研,项目决策（决策）,关注指标,A C R,项目策划,产品建议书指引,市场客户产品定位技术分析方法,产品定位听证决策（决策）,设计管理,设计输入标准的要求,(,方案模板,),产品技术标准制定,工程标准,输出标准,:,设计标准,设计标准（深度） 设计模板,设计阶段的论证决策（评审决策,概念方案）,图纸检查指引,决策,:,四大节点三方的决策,评审,控制输入要求 输出标准 评价标准 最终决策,全过程参与,关键节点决策,关键节点决策,51,价值链管控的重点,(,流程,),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标,Q C T,价值链关键点,监控段,集团定位,主要管控,采购管理,战略采购供应商确定,战略采购协议的批准,战略采购的价格确定（必要时）,采购的备案和监控（监控）,工程管理,工程进度的监控（信息报表监控）,工程质量检查指引,工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）,目标成本的监控,（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）,工程专项审计,(,程序,),审计实施,关键过程监控,关键过程监控,52,价值链管控的重点,(,流程,),项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,关注指标,Q T,价值链关键点,支持服务段,集团定位,主要管控,营销管理,销售管理指引,营销技术支持,营销策划方案的备案,营销价格的听证,客户关系管理,客户关系管理系统技术支持,客户满意调查分析,客户投诉监控,关键过程支持,关键过程支持,53,如何定义指标流程的绩效衡量,流程的关键绩效指标,KPI,Key Performance Indicator,按照,AQCTR,结构化,:,A-AMOUNT(,数量,如完成率、达成率等,),Q-QUALITY(,质量,如满意率、差错率、合格率、直通率等,),C-COST(,成本,如成本达成率、预算达成率,),T-TIME(,时效,如通流效率、及时率、按时完成率,),R-RISK(,风险,如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）,按照对象的结构化,顾客,员工,股东,管理层,54,确定流程关键点,:,流程,KPI,流程要素 流程,CP,设计差错率,(,设计,KPI),设计人员能力,设计过程评审,设计接口与跟踪,设计输入完整,外部设计人员选择,外部设计合同约定,内部设计人员选择,内部设计人员培训,设计标准 的制定,产品建议书 评审,设计输入 评审,设计标准 的评审,过程评审 控制点确定,过程评审 标准确定,过程评审 问题跟踪,明确与项目发展接口,明确与营销接口,明确与工程 与成本接口,(,关键要素,),(,关键要素,),(,关键点,CP),(,关键点,CP),现场施工配合,根据指标反推识别影响的关键要素,识别影响关键要素的关键点,55,总结,:,乌龟图,(,龟形图,),有什么作用？ 流程描述前必须考虑的,7,个方面,流程,CP,点,Process,Output,Input,W,hat,用,什么,Who,由谁,做,M(,How,),如何做,T(R,esult,),衡量,方法,人,(,技能,/,培训,),设备，工具,方法,/,技术,测量评价,输入,输出,文件,描述,流程图,56,管理层参与,员工认同,培训引导,绩效驱动,监控推动,重大事项决策,项目过程的参与,流程的自我遵守,组织资源的保证,过程中的沟通,反馈意见的重视,提供帮助,充分的培训,行为的改变,习惯的改变,与绩效挂钩,绩效激励,绩效应用,建立监控组织,定期进行审核,改进,自上而下的方式,（目标、体系、执行）,要,确保流程得到有效执行关键有五个因素,什么是卓越的流程？,57,主要的阻碍因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导层的支持,不现实的期望,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,58,（,VISIO2003),注意部门或岗位排列从左至右；,流程走向从左至右、下；,部门层次从左至右从小到大；,顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口；,注意判断框的出口两个：,Y,或,N,；,流程要闭合,流程图绘制方法,59,流程图的格式,宋体,标题采用,14,号字体、加粗、中间对齐,岗位（部门）采用,10,号字体、加粗、下划线、中间对齐,框内采用,8,号字体、普通不加粗、中间对齐,连线采用与框内同样字体、中间对齐,尽量避免相交线,流程图格式要求,60,部门名词称谓统一,支持性文件的范围,引用的其他程序文件,引用的作业指导书,标准表格,61,框图形状：,4,种,如操作、申请,如审核、审批,如支持的流程、作业指引,如记录保存,活动,判断,支持,流程,记录,归档,62,质量体系流程图：字体,流程图名称：,14,号,岗位名称：,10,号,其它文字：,6,8,号,中文：宋体 标准,英文：,TIMES NEW ROMAN,63,案例,64,案例,65,实例整体,案例,66,绘图软件介绍,安装,VISIO 2003,：,67,编制方法,部门岗位描述,当与顾客有关联时必须有顾客一栏,尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类,文字描述要求：,框图内用活动来描述,采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档,不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法,语言简练，字数不超过,8,个,典型如,根据培训需求编制年度计划,，应为,编制年度计划,68,详细程度,以新员工能够基本清楚运作过程为标准,流程闭环,流程尽可能形成闭环,相关文件,相关的程序（流程）,支持的作业指引（流程）,填写的表格名称,表格区不够可以采用粘贴的方法解决,69,流程说明文件模板如下：,1,目的,为，特制订本程序,2,范围,本程序适用范围为永利置业公司，自,2008,年,1,月,12,日起执行,3,职责,流程总负责人是,xxx,XXXX,部门为流程控制协调部门，主持,4,定义,工程签证是,XXXX,5,工作流程,5.1,5.1.1,5.1.1.1,6,支持文件,7,相关记录,.SDSD-OP-PD002,规划设计流程,.doc,流程说明文件,70,目录,71,房地产开发企业卓越管理体系,标杆企业的管控体系,标杆企业的流程管理体系,经营管理,72,房地产开发业务过程示意图,73,核心流程整体框架,运营管理,-,流程、方法及控制要点,74,体系文件清单,流程图,工作程序,75,“,忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。没有路线图很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划就没有依据衡量我们的进步，不能确定我们是否正在接近长期目标；没有灯塔指引方向，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。”,劳伦斯,托勒,企业成长策略,计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。,惠普执行力,76,房地产企业计划体系,运营管理,-,流程、方法及控制要点,77,体系文件清单,流程图,工作程序,78,中长期计划编制阶段,战略规划审批层级最高,三年规划由经营管理团队决定,计划的逐层分解。保证公司战略的实现。,根据计划的内容设定不同的审批层级，提高决策效率。,博弈必须在计划制定阶段完成,79,季度计划编制阶段,运营主管部门对公司战略与规划 的落地、执行承担责任。,部门博弈,80,计划执行督办阶段,无条件地执行是企业目标得以实现的基础,运营主管部门对公司战略与规划 的落地、执行承担责任。,81,计划执行、调整阶段,及时的信息反馈，动态纠偏。,计划调整的审批层级与原审批层级一致。,计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应,新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正；,完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进,行调整。,以运营部门为主的各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体,82,结果输出阶段,运营管理部门的决策支持职能,流程运行为绩效管理提供数据。,绩效管理为流程运行提供压力来源。,83,项目计划编制,84,项目开发总体计划与分项计划,惠普,POM,：,计划是部门之间沟通的工具。,计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。,85,计划管理体系结构图,86,87,完成目标的前提，是准确地定义目标！,不同时期三年计划的差异,88,89,90,不同维度的主要指标体系,指标分解的系统性与科学性,可衡量,指标分级,行动计划支持,91,三年经营 计划指标因果关系链,平衡计分卡的逻辑关系,92,案例：深圳区域的三年经营计划,93,年度计划,规定了怎么实现目标,描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动,行动计划：需要做什么才能到达目的地,行动目标：目的地,评价标准,时间资源分配,责任分配,预算资源分配,94,好计划的特征,95,项目开发控制计划控制要点,96,战略导向,决策权分解下放，减少内部交流成本。,战略型管控的控制要点,97,须注明实际开始或完成时间；对于同一期内进度不同的区域分别设定。,上一版计划相比，计划变更的内容说明。,项目开发关键路径的描述。,请说明各节点完成前提条件及风险说明。,项目管理过程中一些非常规措施的说明。,从交付角度对销售配合范围及内容的详细说明。,98,99,计划的信息化管理（集团项目管理平台,-VPM,）,以项目开发为主体,明确责任主体与资源配合,100,严密的监控体系,根据重要程序及管理资源覆盖范围，划分控制节点等级。即计划级别。,相应区分不同层级关注、考核、监控的任务。,101,项目,开发周期,a,开发周期,a,开发周期,a,开发周期,a,G,系列,12,个月,1.5,16,1.1,19,0,C,系列,9,个月,1.5,13,1.1,14,1,17,0,T,系列,9,个月,1.5,13,1.1,17,0,TOP,12,个月,1.5,14,1.1,18,0,计划执行与考核,年度得分,=100,（按时完成重大节点总数,/,年度重大节点总数）,*A +B *a /n,其中：,A0.75,B0.25,a,根据土地获取至开盘时间与集团,关于有质量增长，均好中加速的激励办法,相关细则对比的得分。,实现执行力压力的传导,102,里程碑节点的设置,万科,序号,工作内容,时间（日历天）,备注,开始,完成,工期,1,获得土地开发权,2,取得土地证,3,市场定位,4,规划设计,5,实施方案,(,含单体方案设计,),6,扩初设计,7,施工图设计,8,景观施工图设计,9,主体工程量清单计算,10,主体内部招标,11,主体,施工许可证,12,桩基础施工或地基处理,13,主体结构工程,14,取得预售许可证,15,销售开盘,16,主体装饰,17,室外配套、园建,18,竣工验收,19,产品交付,目录,103,房地产开发企业卓越流程管理体系,运营管理,项目拓展管理,设计管理,工程管理,项目前期拓展,-,流程、方法及控制要点,104,体系文件清单,流程图,工作程序,可行性研究报告模板,市场定位与分析,项目前期拓展,-,流程、方法及控制要点,105,体系文件清单,流程图,工作程序,可行性研究报告模板,市场定位与分析,项目前期拓展,-,流程、方法及控制要点,106,流程图,工作程序,可行性研究报告模板,市场定位与分析,目录,项目决策背景及摘要：,第一部分：项目概况,第二部分：法律及政策性风险分析,第三部分：市场分析,第四部分：规划设计分析,第五部分：项目开发,第六部分：投资收益分析,第七部分：管理资源配置,第八部分：综合分析与建议,第九部分：竟拍和投标方式取得土地需要注意的问题,第十部分：在新城市开发需要补充的内容,附件：,107,项目前期拓展,两个核心关键点,.,迅速,.,客户细分,城市地图,产品目录,.,准确,.,七对眼睛 ,108,拿地,定位,销售,设计,物管,客户,细分,获取,土地,产品,设计,客户服务,6+2,土地属性,清单,城市地图,市场细分,客户描述,七对眼睛,(,项目定位,),七对眼睛,(,产品建议,),109,业务操作流程的专业化和精细化。用正确的逻辑做事情。,土地,客户,产品,测算,土地属性,客户价值,拿地,YES,NO,流程一：,土地,客户,产品,测算,土地属性,客户价值,NO,拿 地,YES,流程二：,美国的客户细分,110,Pulte Homes,客户细分的纬度：生命周期需求,+,支付能力,支付能力,生命周期,Single,Family Starter,Without kids,Family Starter,With kid 12,Mature family,With kids,Single parent family,With kid,（,s,）,Empty Nester,Active Adults,低,中,高,常年工作流动人士,首次置业,单人工作丁克家庭,有婴儿的夫妇,单亲家庭,富足成熟家庭,空巢家庭,活跃老年人住宅,成熟家庭,双人工作丁克家庭,大龄单身贵族,万科的客户细分,111,家庭生命周期,支付能力,(,家庭收入,),房屋价值,低 中 高,社会标志,品味体现,社交娱乐,照顾老人,孩子成长,工作场所,独立空间,生活保障,栖身居住,中老年核心家庭,与老人生活的青年家庭,中年三口之家,小太阳家庭,自由青年,112,分析得到的,5,类细分人群,价格敏感的务实家庭,23.1%,注重家庭的望子成龙家庭,18.0%,彰显地位的成功家庭,9.6%,关心健康的老龄化家庭,22.5%,注重自我享受的社会新锐,26.9%,七对眼睛,113,七对眼睛的实施过程,3,7,2,1,个支持工具,个阶段成果文件,二大阶段,个判别标准,【,城市地图,】,【,城市客户细分报告,】,【,产品目录,】,【,营销,】,土地属性分析清单,【,营销,】,市场竞争分析报告,【,营销,】,初步目标客户定位说明,【,成本,】,单一成本测算表格,【,设计,】,宗地分析报告,【,营销,】,客户产品需求清单,【,营销、设计,】,产品检测报告,找到客户、找到产品,七个专业认同和客户认同,114,城市地图,城市地图决策报告提纲,XX,项目经济测算,XX,项目可行性研究报告,七对眼睛的应用,万科的客户细分,新项目决策平台信息化系统,ERP,参考文件,目录,115,房地产开发企业卓越流程管理体系,运营管理,项目拓展管理,设计管理,工程管理,设计管理,-,流程、方法及控制要点,116,体系文件清单,流程图,工作程序,设计管理,-,流程、方法及控制要点,117,体系文件清单,流程图,工作程序,118,设计变更专项检查报告,万科设计风险检查实施办法,施工图设计指导书,万科设计质量手册,以知识积累和风险控制为中心的设计流程体系,119,“,建筑结构,”,占,75%,由于,“,方案调整,”,而导致的各专业变更,占,41%,120,各专业分类统计,121,1,）建筑、结构变更分别为,39,和,36,；建筑结构高达,75,2,）变更类型主要为设计方案调整,41,、图纸问题,30,和现场问题,14,，,其他类问题,15,3,）方案调整为建筑变更的主要引发原因，高达,59,；,同时也各占设备及景观,的,35,（结构为,26, ）,4,）图纸深度问题为结构变更主要原因，达,40,（建筑,25,设备,32,景观,22,）,5,）现场问题变更占景观的,30,6,）,创新产品和山地建筑的变更也较多,7,）对于产品类型相似的多期项目，后期变更数量有大幅度下降。,关键点小结,122,之一：方案确定问题,5,、设计变更产生原因深层次分析,五个方面主要原因,两种情况：,A,、进入施工图阶段，方案尚未最终确定；施工图设计条件不成熟,B,、或，施工图过程中，方案重新调整；,如上任一种，均会导致：,边调整方案边施工图设计；,反复修改；,以及建筑与结构设备专业不同步（建筑改；其他专业未改）,图纸的错漏碰缺,之二：施工图设计周期问题,四种情况,A,、由于方案决策时间计划延期，压缩施工图设计时间,B,、或，方案调整，但未相应增加施工图设计时间,C,、特殊项目，施工图设计时间未相应增加,D,、制定计划时，未考虑施工图审图时间；或边出图边审图，但问题以变更形式下发,（据统计，目前至少,25,的变更是审图意见落实）,如上任一种，均会导致：,图纸深度不够,设计院未进行常规的校正审核、及图纸会审工作,先出图，,“,设计变更,”,再做为施工图设计的一种延续,123,之三：边设计边施工边报建问题,由于各方面原因，,“,三边,”,设计会直接引发如下三类现象出现,A,、设计不能周全考虑,B,、报建反馈意见再导致方案调整,C,、图纸深度不够,直接结果就是,“,变更,”,之四：设计院能力以及设计深度问题,两类情况：,1),设计院能力问题,原因导致设计错漏碰缺（总图及结构、给排水；设计院的项目负责人能力,.,）,2),三种类型项目，普遍设计深度不够,A,、地形复杂项目,B,、创新项目,C,、公建,特别提醒，山地建筑，,“,总图,”,及,“,给排水专业,”,由于图纸深度问题的变更，要比普通项目增加至少,30,。,结构变更，至少有,25,为图纸深度不够引发的变更图纸,另外，景观专业变更，抛开方案因素，至少有,20,原因是单纯深度原因引发的变更,。,124,之五：其他原因,特殊部位设计标准未事先明确（人防等）,设计项目负责人专业能力问题,施工队按错误图纸施工，在过程中或事先未及时发现、更正而产生的变更,125,减少设计变更对策,上述五个原因，核心为：,时间、质量、专业,减少变更的核心为,“,防,”而非“,审,”，从源头上,“防”,住变更（时间、人员）,施工图设计周期,方案确定,边设计边施工边报建,设计院能力以及设计深度,其他原因,成熟产品,与,标准化产品,的推广、应用，是解决,非创新产品,“,变更问题,”,的关键,完全杜绝变更是不现实的，变更关键是,控制变更发生时间，杜绝无效成本的发生,126,SZ-YF-Z-04,SZ-DC-P-01,普通多层,多层系列,（,DC1,）,SZ-YF-H-01,合院洋房,SZ-YF-Z-05,SZ-YF-Z-03,SZ-YF-Z-02,SZ-YF-Z-01,窄景洋房,（,Z5,）,SZ-YF-K-03,SZ-YF-K-02,SZ-YF-K-01,宽景洋房,（,K3,）,洋房系列,（,YF9,）,产品基本信息,产品平面资料,产品形式资料,成熟产品库内容,已完成,2,大产品系列,8,产品形式,22,产品类型,A,成熟产品库,B,标准化产品,全套施工图,部品清单及样板,工程量清单,销售资料,模型,标准,标准化产品库内容,127,C,成熟部品,（,1,）标准化铝合金门窗图集内容,（,2,）栏杆图集（含二次设计图以及成本测算）,（,3,）空调百叶图集（含二次设计图以及成本测算）,D,结构定型,含钢量、混凝土量严格控制,减少结构图纸错误,E,设计标准完善,低价位产品设计标准,区域及中山做法修改对照表,工程技术做法,成本节约明细,设计指导书,交楼标准,128,129,130,以,设计标准化,为主导的,标准化过程,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化,产品体系,居住要求,技术标准,设计模块,标准化操作模式,客户行为,自我实现,尊重,归属,安全,生理需求,131,依据财务部对,9,个城市、,14,个项目的统计，变更签证,造价为,38.04,元,/,平米,，失误率为,4,，失误总额约,7472,万元,首个实行标准化的项目南昌四季花城四期，变更签证造价为,12,元,/,平米,，失误率为,1.26,，同比失误总额,2353,万元,如果实现工厂化生产，目标失误率为,0.01,，则,132,中小企业设计变更管理流程示例,133,134,135,136,137,集团产品管理部,负责检查实施办法的制定、修订、解释。,负责组织,X,城市公司设计风险检查评估。,汇总区域检查评估结果并对结果进行抽查复核。,区域中心设计管理部,负责区域内设计风险检查评估。,向集团产品管理部提交检查评估结果。,各公司设计部,负责设计风险检查对接工作。,负责现场整改并反馈整改情况。,设计风险的三级管理体系,检查人员,检查小组要求设计、工程、客服、物业人员参加，且应具备两年以上项目管理经验。