组织内与组织外沟通

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Niu, X. Y., SIBM of UIBE,*,组织内与组织外沟通,第四部分：,重点,1,多管闲事,华为如何应付“爆炸案”？,联想如何面对中讯的“状告”？,如何理解美国“9.11”后的应对措施？,问 题,怎样理解和进行组织内的沟通？,怎样理解和进行组织外的沟通？,如何应对危机？,怎样理解和进行组织内的沟通？,如何建立有效的内部沟通机制？,目标：高效、融洽,关键：上下级关系,保证：制度、文化,建立有效内部沟通机制的要领1,宏观上的原则,互惠互利：“欲取先予”“给人爱的理由”,诚信：基础,平等：勿自卑、勿自傲，“自大多一点是什么？”,建立有效内部沟通机制的要领2,中观上的心态,上级,：目标是“威信的建立”；心态是“仁、信、宽容”；常见的错误是“不知人、知而不任、任而不信、信而有小人相随”,下级,：目标是“赏识的获得”；心态是“忠诚、服从、公正”；如果上级的命令不对，下级的反应可能是“拒绝、拖延、阳奉阴违、逃跑、谏言、接受”,建立有效内部沟通机制的要领3,微观上的技巧,听：兼听则明,问：虚实刚柔兼而有之，把握沟通进程,观：由外及内，以心为眼,印象管理：管理对方的期待,目标确定,：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。,客体策略,：上司背景、偏好、思维方式等,主体策略,：适当的自我定位,渠道策略,：合适的沟通渠道,信息策略：,传递信息的内容,环境策略,：选择合适的沟通环境,与上司沟通的程序,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；,了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；,间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体背景分析,客体分析策略,上司（直接和间接）的知识背景：,学历和文化层次、专业背景,上司（直接和间接）的心理特点:,价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度,间接上司对沟通问题的态度：,支持、中立还是反对,上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：,乐于接受还是不乐于接受,客体背景分析,-弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”,-间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；,-对问题看法的客观程度；,-对目标问题考虑的深入程度和系统程度；,-考虑好自己的可信度。,主体认知策略,对自我的认知,信息策略原则：,-站在间接上司的角度来分析问题；,-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立,足于公司的利益去确定内容）；,-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。,信息结构：,-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。,语言：,言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,信息策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；,用口头沟通，还是用笔头沟通,用正式渠道，还是非正式渠道,不能让直接上级知道，私下沟通较为合适,可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道,其他灵活安排的渠道,沟通渠道分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应,以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出,表面上的不刻意，实际上的精心准备,营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,沟通环境策略,全局,注意力,局部,过程 优先级 结果,慢 速度 快,非结构化,过程,结构化,整合型（I）,创新型（E）,官僚型（A）,实干型（P）,识别上司的管理风格,类型,特征,是和不的含义,创新型,官僚型,实干型,整合型,有全局眼光、动作快、非结构,化风格(无预约、新主张多),是:也许,不:不,结构化风格、动作慢、关注,过程与细节，思考非常严密,是：是,不：也许,动作快、结构化风格、关注,细节和结果,是：是,不：不,动作慢、非结构化风格、关注,过程、有全局眼光，适应变革,是：也许,不：也许,根据上司管理风格制定策略,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。,今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。,电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。,与上司沟通的语言表达技巧,怎样理解和进行组织外的沟通？,背景：都市快报报道：杭州市某家在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，钱江晚报也正派记者跟踪此事。问题：如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。,OBJECITVE STRATEGY,DISCUSSION,WHO ARE THEY？,WHAT THEY KNOW OR NEED？,HOW THEY FEEL？,HOW MOTIVATE THEM？,OBJECTIVE POSITION,2000/3/23 X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。,清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。,帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。,CASE: X TELECOM BUREAU,22,记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。,3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的,100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。,新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。,随后，中央电视台新闻调查、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。,案例分析,你如何评价107位教授的投诉：其合理性,电信局解决问题的目标是什么？,问题：如你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，采取何种措施？各措施的目标是什么,？,试提出这次沟通的思维定位方式。,W,HAT DO THE AUDIENCES NEED？,W,HAT CAN I SUPPLY？,H,OW CAN YOU INTEGRATE THE NEED WITH THE SUPPLY？,H,OW CAN YOU REALIZE THE INTEGRATION FROM INFORMATION AND CHANNEL STRATEGIES？,KEYs FOR RECEIVER-ORIENTATION COMMUNICATION,AUDIENCES VALUE,：PRODUCT,/SERVICE, PSYOLOGICAL SATISFICATION, BEAUTY, CONVENIENCE, ENJOY, INNOVATION, SPEED,QUALITY,ETC.,TO BE,CONFIRMED OR AFFIRMED,TO HELP AUDIENCES TO,SEARCH FOR THE VALUE OF THE JOB,TO MOTIVATE AUDIENCES TO,ACCEPT THE FACTS,(TRANSFER NEGATIVE INTO POSITIVE),WHAT AUDIENCES NEED,受众类型分析,心理需求分析,：,成就需要型、交往需要型、权力需要型,信息处理方式,：,思考型、感觉型、知觉型、直觉型,个体管理风格,：,创新型、官僚型、整合型、实干型,个体气质差异,：,分析型、规则型、实干型、同情型,心理需求分析和策略,受众利益(,不同受众利益）,自身可信度,组织目标,（与受众目标的结合）,共同价值观,（构筑利益共同体）,随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,我能给受众什么,QUESTION: HOW TO PROMOTE YOUR CREDITABILITY ?,POSITION (AUTHORITY);,GOODWILLS,SPECIFIC KNOWLEDGE,APPEAREANCE,OTHERS,PROMOTION OF YOUR CREDITABILITY,DEPOSIT AND SAVE,TO SAVE MORE AND TO DEPOSIT MORE.,NO SAVE, NO DEPOSIT,PAYING ATTENTION TO AUDIENCES EMOTION,EMOTION BANK,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。,情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。,自我价值认知的重新定位,帮助对方价值认知重新定位,UNITY OF OBJECTIVE AND SUBJECTIVE,主体价值认知,等价值观曲线,受众,价值,认知,例证：东方通信的工资体制改革，年轻人将成为这,次改革受益者，而曾作出贡献的中年以上人员则不,能享受这次改革的好处。结果受到抵制，如何解决。,ACCESSIBILITY OBJECTIVE AND SUBJECTIVE,讨论题,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,受众分析专题：与领导沟通,案例：金凯平“打官司”,1989年金凯平在澳洲开办中医诊所，90年前后接到警察局电话，要起诉他不正当使用了doctor头衔；,目标定位：避免上诉；,与警方交涉：呈现卫生部长的信，出示5为医生的毕业证、成绩单，展示康复病人的感谢信，聘请澳洲律师辩护；,媒体配合，批驳中医是巫医的说法，西医在中国只有100多年的历史，中医在中国源远流长，辨证论治的原理与回归自然的思潮不谋而合；,有效避免打官司，且借题发挥，中医诊所火了一把,如何应对危机？,事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗,头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年,销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年,9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用,泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，,后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地,有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到,2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服,用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人,表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存,亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的,化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化,物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你,认为应如何处理？,专题：危机沟通,“雄鹰”还是“鸵鸟”,专题：危机沟通,“雄鹰”还是“鸵鸟”,成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，,危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；,决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止,痛胶囊（5天内完成）；花费50万美元通知医生、医,院和经销商停止使用；（这一决策受到舆论广泛赞扬）,与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无,论好坏，迅速传播真实消息；,敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，,5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果。,重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的,记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污,染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。,一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。,专题：危机沟通,“雄鹰”计划和启示,计划,“,公众和顾客的利益第一,”,；,在危机面前没有存在任何侥幸心理；,领导人参与和强烈的公关意识；,平时与社会各界建立了良好的关系。,启示,善于从危机中寻找机会；,为公众和顾客着想是所有对策的,出发点。,专题：危机沟通,“鸵鸟”政策,事例2：1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型,油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触,礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽,1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏,量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一,起原油泄漏事件。,评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无,准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；,自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；,存在侥幸心理；信息系统失控；忽视去赢得公众同,情和支持；错误地估计事故规模；丝毫没有自责感。,公关学者卡斯泽威斯基,结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美,元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损,。,专题：危机沟通,中美史克危机公关: 康泰克-PPA,2000年11月的新闻媒体，一个百姓关注的,标题充斥其中：禁止PPA！,一时间，PPA成为人们巷谈议论的话题。,2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫,生局传真，要求立即暂停制售含PPA成分的药,物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。康泰,克被醒目地绑上媒体的第一审判台。,中美史克的企业形象和其他产品面临市场,危机，怎么办？,（资料引自：中外管理2001年第5期，P40）,