《有效企业诊断的操作实务》

,有效企业诊断的操作实务,诊断的基本理念,诊断的基本方法,诊断的注意事项,诊断的组织与步骤,诊断报告的构成,目录,本课程针对以下困惑：,-,什么是科学规范的企业诊断？,-,我们为什么要进行企业诊断？,-,企业诊断到底能够帮助我们解决什么问题？,-,企业诊断种类繁多，到底我们该如何选择？,-,我们如何建立一套完整的企业诊断思路？,-,诊断的过程中该如何获取、分析、提炼信息？,-,规范的诊断报告该如何书写？,企业诊断的基本含义,企业诊断，是对一企业经营团体的计划、作业方法、人员工作等有关问题，作一客观性分析、评核，并以建议性报告方式，提供一系列的改善建议。,美国,W L,Campfield,博士,企业诊断就是分析、调查企业经营的实际状态，发现其性质、特点及存在的问题，最后提出合理经营的改革方案。,企业诊断的基本含义,企业诊断的主要内容,1、采用各种分析和调查方法对于企业现状进行调查。根据调查对象的性质及研究目的，单独或综合运用各种专门分析方法（其中包括经营分析、流程分析、生产分析和接触检查等）。,2、要根据对实际情况的了解，在明确企业性质、特点后，查明经营缺点所在。这里所谓的缺点（需要改革的事项），当然也包括为了加强销售能力及生产能力所必要的事项在内。在提出改革方案时，不能局限于消极地改正缺点，还要制定旨在企业发展的具体措施。因此，改革方案的内容将根据企业就诊目的而有所不同。,3、为了达到诊断的目的、付诸实施以及维护诊断的权威，需要编制诊断报告书，并举说明会。根据需要也可以进行实施指导。,企业诊断的主要目的,1、谋求合理经营、进行持续改善,提高生产效率。,2、 探索新的经营战略，寻求新的发展。,企业诊断的基本态度,诊断的服务性,诊断的客观性,诊断的社会性,诊断的科学性,企业诊断的主要范围,综合诊断,收益力诊断,安定力诊断,活动力诊断,成长力诊断,生产力诊断,经营者诊断,战略诊断,组织诊断,产品诊断,经营均衡诊断,计划诊断,环境诊断,基本诊断,活动诊断,营销诊断,生产诊断,采购诊断,人事诊断,财务诊断,研发诊断,战略分析诊断的起始,目的,对公司的大概的了解，以便在进行更加详细的调查之前尽可能快速而有效地确认“鞋的什么地方挤脚”,确认可能会提高企业竞争力和赢利能力的领域,成果,组织核心业务的目的,各个业务单元,组织的整体战略地位以及业务单元的战略地位，研究现在和可能的强处、弱点和竞争对手,组织和业务单元的战略潜力（包括财务分析和产品寿命周期分析）,分析模型,Poter,力场,潜在的进入者,购买商,替代产品,行业内的竞争者,现有企业间竞争,新进入者的威胁,购买商讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,替代产品或服务的威胁,供应商,分析模型：价值链,基本活动,辅助活动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动价值链,ZJY,常规分析,包括活动分析和信息分析,活动分析,由于对整个组织进行完整的活动分析需要大量时间，因此必须选择其中的一些活动进行分析，,战略分析的结论将决定活动分析的类型和内容,重点放在价值链中生产、营销和交付/支持产品和服务所必须开展的工作上,信息分析,考察已经确定的价值链中各个活动之间的信息流,从信息分析中找到问题,发现那些活动具有信息密集性，比较公司的价值链和公司组织之间的差异,关注组织联系脆弱的活动，凸现常规运作效率比较低的环节,活动和信息分析工具：价值链,图示说明公司全部被顾客认知的价值创造过程，重点放在生产、营销和交付/支持产品和服务所开展的工作上,基本活动,辅助活动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动价值链,ZJY,组织问题分析,由战略分析得到的支持基础,：,对组织本身的判断,对组织结构的判断,对公司健康性的判断,提出问题,组织的结构是一个刚性结构还是柔性结构？,沟通渠道非常清晰有效，还是存在一定的问题？,组织的使命宣言与核心业务目标是不是得到了理解和认可？,组织的重点是不是有所变化？组织的目标或权利有多大幅度的变化？,组织的历史使命是有助于还是有碍于理解现在的活动？,职能战略分析,组织的主要职能应该从战略的角度进行分析，包括每一个的职能战略：,财务,市场营销,人力资源,信息技术,财务战略,财务经理所要实现的目标是什么？,公司在营运资金和流动性管理方面的目标是什么？,是不是存在某些决定财务领域战略的特定外部压力？,财务战略有效运作的程度如何？,市场营销战略,市场营销战略是以产品为导向、以生产为导向还是以市场为导向？,公司的产品在多大程度上满足了顾客的需求？,公司的产品相互支持的程度有多大？,能不能对公司的产品进行调整以便解决市场问题与顾客问题？,公司所追求的是成为市场领导者还是成为市场追随者？,市场营销战略的弱点何在？,职能战略分析（续）,人力资源战略分析,目前的人力资源战略是什么？,目前的人力资源战略同组织的整体需求在多大程度上匹配？,人力资源战略的投入是什么？,相应的政策体系处于公司层级结构中的什么层次上？,组织的人力资源战略对组织的发展或阻碍程度有多大？,信息技术战略,组织的信息需求是什么？,当前的,IT,战略在多大程度上满足了组织的信息需求？,总经理常常发现：相对于其它方面来讲，很难评价,IT,职能部门的业绩,审查和分析,IT,职能部门制定政策的方式,IT,领域往往还是组织中冲突的源泉：因为各个相应的信息系统不能提供所需要的信息以正确的格式，在正确的时间,重在调研,重点考虑组织面临的形势,“不要瞎忙，要坐下来思考！”,重新考察项目的问题重点,经过分析发现客户曾经遗漏、低估甚至忽视的信息,问题的重新界定会延长项目，因此相应的附加成本和时间应该认真协商,数据收集,项目的性质决定所需要的数据类型,数据类型一：内部数据和外部数据,项目类型二：客观事实和主观性信息,客观事实会因为额外的主观事实和解释而被歪曲,因具体项目不同，主观性信息可能同客观性信息同样重要，有时甚至更重要,影响数据收集类型的因素,客户组织的明显商业考虑,组织内部其它文化和政治因素的影响（例如：表面上看同项目无关的某些人或部门的观点,）,咨询顾问运用策略、判断力和直觉,必须同客户进行密切的讨论，但客户不应决定整个数据收集活动,随着更多信息的出现，初步分析往往需要进一步发展和变化,数据收集（续）：内部数据,内部业务数据的来源,公司帐目和报告,业务计划和预算,技术纪录和销售记录,个人记录,有关关键供应商和顾客的记录,内部业务数据的用途：做出有关组织销售和财务业绩的评价,组织的健康性可以通过各种比率来进行判断，从而进一步做出对组织的评价,权益比例,长期负债比例,库存销售比例,资本回报率,权益汇报率,回款利润率,营业利润,数据收集（续）：内部数据,IT,系统信息,IT,系统信息,IT,系统是如何运作的？,IT,的目标是什么？,用户对系统的认识如何,.,收集方法,书面信息,访谈,数据收集（续）：内部访谈人力资源,人力资源方面的数据,人员流动率,雇员态度,公司文化,收集方法,问卷,调查,访谈,公司记录,数据收集（续）外部数据,涉及方面,有关股东,供应商,顾客,市场,公共形象,信息涵盖,谁是主要的股东,金融界对组织的看法（若它是上市公司）,谁是主要的供应商，它们的财务状况如何，它们在市场的地位如何,谁是组织主要的顾客，它们是如何认识客户组织的,组织的市场有多大，这个市场的成长速度、发展模式、面临的威胁,组织在各个市场上的市场地位如何，组织的市场产品/服务建立的基础是什么：价格、质量、技术或服务的范围、地理定位、历史联系等,数据分析（续）外部数据,信息来源：各种出版物的市场研究，如股票经纪人报告、贸易期刊和报纸,用途,绝大多数这种信息可以作为研究客户组织及其竞争对手的标杆和基准,详细的标杆分析将会显示一个组织在生产率、效率和质量方面落后其竞争对手的程度,数据收集：选择数据收集方法,报告和文件,个别访谈和群体访谈,用问卷的形式抽样调查人的经验和态度,实地观察,诊断工具,五种竞争力模型,麦肯锡7,S,模型,价值链模型,诊断工具一：五种竞争力模型,Porter,五种力量影响公司产品/服务的价格、成本以及必要的投资,五种力量会因行业的不同而不同,它们的集合实力将决定该行业中各个公司的赢利能力和水平,公司在对付这些竞争力量方面胜于竞争对手，就能获得竞争优势,公司战略选择：,成本领先,差别化,聚焦,图表,潜在的进入者,购买商,替代产品,行业内的竞争者,现有企业间竞争,新进入者的威胁,购买商讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,替代产品或服务的威胁,供应商,诊断工具二：麦肯锡7,S,模型,一种研究“硬件”和“软件”相互作用的工具,7个变量构成了一个独立的强化网络,该模型同正式的结构和战略有关，而且同您的公司有效运作（无效运作）的方式有密切的关系,该模型不仅会大大帮助我们形成硬件（战略和结构）的显著思想，而且还会大大帮助我们形成组织中软件（风格、系统、职员、技能以及共有价值观）的显著思想,图表,发展前景,Vision,价值观,Shared Values,组织结构,Structure,发展战略,Strategy,领导风格,Style,员工,Staff,运营系统,Systems,核心技能,Skills,发展战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,核心技能是客户作为一个竞争实体所拥有的独特能力,价值观指公司作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,组织结构确定了内部纵向及横向的关系，它定义了客户内部各项任务及信息的分配和责任,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指客户的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指客户业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势必须落实到运营系统，体现在核心流程上,诊断工具三：价值链分析,起源于一种会计工具，为了分析公司制造过程中增值部分,Porter,把所有组织中的所有单立的运作过程连接起来，然后赋予每一个活动一定的价值,目的：通过活动分析确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势,“一家公司因为能够比其竞争对手更加廉价或更加卓越地完成那些具有战略意义的活动而获得竞争优势”,竞争对手,从两方面分析：,成本驱动因素以及相应活动同其它活动的关系,评价公司与竞争对手的相对成本地位,价值链模型,基本活动,辅助活动,招聘,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产,销售,服务,采购,对外物流,企业基础活动,采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术研发,发展核心技术,生产工艺,品质控制,企业活动价值链,ZJY,诊断注意事项,以实事求是的态度进行现状分析,重点要放在对经营者的启示上,要考虑对方的接受能力,分阶段进行诊断,不要过分干预组织及人事问题,要取得经营者的信任,深刻理解相应的问题；估计客户变革愿望,客户的问题不可能只有一个或者简单的原因，因此,：,终止早期对问题或解决方案的判断,审查每一棵树背后所掩藏的东西,不要轻信客户的分析判断,面对诊断开始阶段大量的数据，谨记：,把病症和病因区别开来,接受多因原则,认识原因之间的相互关系,理解相互依赖原则,深刻探询下列问题的原因：执行经理所作出的某些决策为什么现在会成为一个错误？为什么忽略一些现在非常重要的因素？,诊断注意事项,诊断的组织与步骤,1、建立诊断小组,2、制订诊断计划,3、明确诊断责任,4、实施诊断活动,5、进行诊断检讨,6、编撰诊断报告,7、汇报诊断成果,诊断报告的构成,1、前言（背景、宗旨和意义）,2、诊断概述（诊断的范围和目标、组织与步骤）,3、界定主要问题及症结（描述问题的现象与事实）,4、问题的要因分析及探究（运用方法、事实进行阐释）,5、问题诊断结论（确诊论断综述）,6、改进或改革的方向、措施建议,7、结语（诊断工作的总结）,8、附件（调查、访谈、数据等必要的说明材料）,案例分析,某公司需要进行改革，公司决定需要对员工满意度状况进行调查及诊断，该项工作应当如何进行？,祝大家成功，谢谢！,