资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资源与运营管理,1,完整体系介绍,企业人力资源管理基础知识,财务管理基础知识,职业,安全,工业,工程,以及,现场,管理,2,第一单元 招募并留住伙伴,熟悉招聘的过程,掌握工作描述的技能,掌握面试技能,能够成功安排就职,帮助新员工尽快适应,1.,招聘过程,2.,面试技巧,和甄选过程,3.,员工就职安排,4.,员工的发展,3,招聘的过程,第一单元,第,1,章 招聘过程,4,晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，,2002,年公司取得了高速的发展，员工人数从,2002,年初的,176,人增加到同年年末的,600,人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它部门经理有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。,03,年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。,5,小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的置后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。”,小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。”,小夏：“你以为我没说，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。”,小梁：“那你就只能缓缓。”,小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了,6,个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”,6,工作描述和人员规范,该项工作的主要目的,该项工作的主要任务,该项工作的范围,与该项工作直接相关的技能、知识和能力,候选人应具备的工作经验和类型,与该项工作相关的个人品质或个人情况的详细信息,第一单元,第,1,章 招聘过程,7,任务,责任,职责,技能,工作规范,工作说明,工作分析,能力,知识,人力资源计划,招 聘,选 择,人力资源开发,绩 效 评 估,报 酬 和 福 利,安 全 与 健 康,劳 动 关 系,人力资源研究,均 等 就 业,工作分析：人力资源管理的最基本工具,8,工作分析概念,工作分析,又称,职务分析,（,job analysis,），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,工作分析所包含的信息,职务设置的主要目的,主要职责、任务、权力,职务的隶属关系,工作条件,所需知识和技能,9,工作分析所应包含的信息,-7W,1、用谁（Who）,2、做什么（What）,3、何时（When）,4、在哪里（Where）,5、如何（How）,6、为什么（Why）,7、为谁（For whom）,10,工作分析的应用,人员招聘与甄选,人力资源规划,考核与培训,公平的薪酬体系,有效的监督,劳动保护,11,完整的面试过程,介绍面试过程,带领候选人参观办公地点,提供有关公司和该项工作的背景信息,核对申请表或履历上的信息,询问一些深层次的问题以进一步了解候选人,解释工作期限和条件（薪资、假期、工作时间等）,询问候选人是否有疑问,询问他们是否对该项工作有兴趣,告诉他们何时面试结果能出来以及怎样通知他们,如果候选人有面试支出，解释如何报销,感谢他们来参加面试,第一单元,第,2,章 面试技巧和甄选过程,12,面试陷阱和面试要点,根据外表和言行贸然下结论,根据自己的好恶,逻辑错误,肤浅,疲劳,说得太多,使用行话,过程公正,使用同一标准,所有人参加同样测试,使用评分系统,确保所有决定都是客观的,保留记录和资料,第一单元,第,2,章 面试技巧和甄选过程,13,面试问题及回答技巧大公开,1,1,、我们为什么要聘用你？（测试对方的沉静与自信。）需要一个简短、有礼貌的回答：“我能做好我要做的事情、“我相信自己，我想得到这份工作。,2,、为什么你想到这里来工作？你为什么来应聘这份工作？测试对方是否此前进行了大量的准备，是否有兴趣了解这家公司。从而判断他的态度和动机。,3,、这个职位最吸引你的是什么？你对我们公司有什么认识？ 这是一个测试对方对这个公司、这份工作看法的机会。使考官确认候选人是否具备要求的素质。,4,、你是否喜欢你老板的职位？你过去的上级是个怎么样的人？ 过坏的评价或过度赞美上任老板都是不恰当的，因为今日他能在你前说他人，明早他能在人前说你。中肯的回答能看出一个人的智慧和心胸，,14,面试问题及回答技巧大公开,2,5,、你在大学期间最喜欢的老师是谁？从简历之外了解他的知识结构和受教育的程度，以及他在学校的价值趋向，了解院校培养人是否通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本。,6,、你能为我们公司带来什么呢？了解他是否接受过一些你所期望之外的能力，如市场资源（比如市场的情报、竞争对手的情报）、接受过的职业培训来减少你的培训再投入。,7,、最能概括你自己的三个词是什么？我们需要选择的是那些适应能力强，有责任心和做事有始终，具有发展潜力的员工，听完之后最好要求他举出一两个实例。,8,、除了报酬和职务之外，什么原因促使你来应聘这份工作？,检测他对你公司的了解，听取一些报酬之外的因素如福利、培训、知名度。,9,、你对加班有什么看法？即使没有真正加班的要求，我们都是在验证所谓的工作态度和责任心。,15,面试问题及回答技巧大公开,3,10,、谁曾经给你最大的影响？,你心目中的英雄是谁？,为什么？ 一个人人的成长历程是受很多人影响的，通过问题了解到应聘者的价值观、人生观、成长轨迹、潜力和遗传。,11,、你将在这家公司呆多久？ 你不能听到,100%,的真话，但可以从中判断出他上面回答的善始善终是否前后一致。,12,、什么是你最大的成就？了解他自认的成功判断他简历中经历是否正确。,13,、你能提供一些参考证明吗？,还是检验简历，虽然必真做调查，但从他的反应可以判断出一些真伪。,14,、从现在开始，未来的五年或十年，你想自己成为什么样子？,有想过创业吗？,了解他的事业的目标。,15,、你有和这份工作相关的训练或品质吗？,让他自评能力和经历，并要求举两三个最重要的品质和事实依据。,16,面试问题及回答技巧大公开,4,16,你参加过义务活动吗？你的业余爱好是什么？你最近看过的电影或者小说是什么？一个有对社会责任感的人，或者对生命自然充满激情、兴趣广泛或热爱的人，一定会对企业也有责任感，会对工作有投入兴趣并有所成就。,17,、你最低的薪金要求是多少聪明的答案是两个方面：首先聘任公司是有自己的标准，不会轻易为某个人改变，除非你是很需要的人才，最好谈出自己之前公司的报酬，其次要学会将报酬与公司的发展与绩效联系在一块，这才是与企业同生死共命运。,18,、你有什么问题需要问吗？,假如他笑笑说“没有（心里想着终于结束了，长长吐了口气），那才是犯了一个大错误。这证明他对公司、对工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，他难道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？,17,就职安排内容,与公司有关的信息和情况,解释他们的工作,将他们介绍给同事和经理们,填写档案和其他的职工登记表等,解释公司的规定、纪律和投诉程序,提供健康、安全和灾难意识方面的培训,第一单元,第,3,章 员工就职安排,18,为员工安排指导伙伴,冷静,耐心,积极,自愿,为新员工安排一个伙伴,新毕业生,离职很长时间,刚开始工作者,残疾员工,第一单元,第,3,章 员工就职安排,19,帮助新员工尽快适应,注意观察，留心新员工不适应的迹象,指导伙伴的关系要维持至少两个月,要耐心，新员工适应要花一定时间,确保目标是可行的,预留与员工谈话的时间,不要让他们感到厌烦,向新员工提供了他们所需的支持,第一单元,第,4,章 员工的发展,20,第二单元 财务表现,了解和掌握基本的财务概念和术语,掌握成本计算的方法,掌握基本的预算方法,掌握差异分析的概念和方法,5.,财务基本知识,6.,成本和成本计算,7.,成本计算表,和计算方法,8.,财务预算,9.,差异分析的效果,21,美国为什么要攻打伊拉克？,22,任何活动都有帐目，来学习财务的,6,大要素,23,几个重要概念,成本,利润,现金,所有者权益,财务会计,成本会计,管理会计,计划和预算会计,第二单元,第,5,章 财务基本知识,24,财务与业务整体的关系,满足客户需求,激励员工,创造红利，实现目标,再投资于新产品,和设施,创造利润和现金,有效生产和销售,第二单元,第,5,章 财务基本知识,25,财务管理您需要了解如何阅读财务三大报表,资产负债表、现金流量表,反映资产使用状况,利润表,利润表分解的成本费用类报表,反映经营情况,反映成本费用控制状况,三大活动,三大报表,经营,资产,负债表,投资,现金,流量表,融资,损益表,26,资产负债表,一幅反映企业在某一特定时点的财务状况的静态图画。它体现公司理财的结果，一般来说，企业过去的经营、投资和筹资等活动的结果都会反映在资产负债表上，因此，对于衡量特定时点企业财务结构有很大的帮助。,27,反映企业在一段时间内的经营业绩。从广义上讲，收入,费用成本,=,利润，也就是说在一段时间内，企业所创造的所有收入减去这个时期所发生的费用，即为这个时期的利润 。,利润表,28,现金流量表,也许损益表会反映让人惊喜的利润，但有时现金在别人手里，以至于没有足够的现金去支付获得这些利润的税款，更不要说企业再生产的资金，因此有时候“盈利企业会走向破产”。,而现金流量表体现了经营活动、投资活动、筹资活动的现金收入与支出，它系统地反映了企业的现金从哪里来的，到哪里去了，全面地体现了公司理财的过程，因此现金流量表对预计未来的发展趋势有非常重要的作用。,29,过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会給企业带来经济利益,过去的交易、事项形成的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益流出企业,所有者在企业资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额。所有者权益表明企业的产权关系，即企业归誰所有,资产,负债,所有者权益,反映财务状况的会计要素,30,企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入,指企业销售商品、提供劳务等日常活动中所发生的经济利益的流出,指企业在一定会计期间的经营成果。它是反映经营成果的最终要素,费用,利润,收入,反映经营业绩的会计要素,31,成本的类型,第二单元,第,6,章 利润和成本计算,管理费、技术支持费、厂房和机器设备、经销成本,行政费用、公司运营、研发、财务成本,原材料、生产工人、其他直接成本如电费,直接成本,（可变成本）,间接成本,（部分可变成本）,管理费,（固定成本）,32,利润计算,第二单元,第,6,章 利润和成本计算,33,第二单元,第,7,章 成本计算表和计算方法,34,项目成本模式,第二单元,第,7,章 成本计算表和计算方法,35,平衡收支分析,固定成本,产量,价值,成本合计,可变成本,销售,收支平衡点,第二单元,第,7,章 成本计算表和计算方法,36,其它成本计算方法,名称,定义,适用,标准成本计算,建立一套标准产品的成本计算方法,以产品为基础或服务类行业,边际成本计算,仅仅考虑可变成本,计算超出平衡点的额外活动的成本,机会成本计算,是否有更好的投资方式,用来评估投资和业务决策的备选方案,第二单元,第,7,章 成本计算表和计算方法,37,人性的弱点：人生有,70%,的烦恼与金钱有关,卡耐基,38,预算管理能解决您的烦恼哟,我们都需要金钱来维持生活，我们都想成为成功者。,我们必须学会管理自己的收入和支出。,孔子曰：凡事预则立，不立则废，。,远大的张跃说：可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该走哪一步。,白马广告彭总说：让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物。,一个人想成功，不怕没机会，就怕没有准备，也就是说首先要有预算，其实企业也一样，有了预算，不怕不能强大。,39,预算管理又称全面预算管理,就是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出的计划，实际上是企业进行内部控制的一项管理活动。,由于预算管理是现代企业实现短期经营目标和长期企业目标的重要手段，所以也称为全面预算管理。,40,预算的地位,外部条件,业务使命,内部反馈,市场,竞争,宏观经济,业务计划,公司目标和战略,年度预算指导,预算过程,监督和控制,实施,实际结果,第二单元,第,8,章 财务预算,41,预算过程,财务部门发布,预算指导,参与人员对预算,因素进行分析,填写并提交,预算表格,输理并审核,总体预算,预算审核通过,预算没有通过,返回并修正,管理方向和目标,指导方针,外在因素分析,内部因素分析,效率预测,第二单元,第,8,章 财务预算,42,预算中的错误和改进措施,没有事实根据的假设,没有依据地对生产力高估,以以前的数据为准推论,为了平衡临时砍掉某些项目,围绕关键性假设展开精确分析,考虑一套应急措施,对新生事物或变化理性判断,第二单元,第,8,章 财务预算,43,造成差异的原因,计划的不周,业务的改变,价格和成本的差别,效率及生产力的原因,意外或计划外开支,第二单元,第,9,章 差异分析的效果,44,平衡的关键,减少浪费,提高效率,改善质量,业务,效率,质量,第二单元,第,9,章 差异分析的效果,45,第三单元 工作环境,理解安全和健康的意义及基本法规,担负健康和安全责任,能够进行风险评估,掌握按防患原则行事的方法,10.,健康与安全,法律法规,11.,工作环境,12.,降低风险,46,安全和健康管理的意义,健康的劳动力是愉快而又多产的劳动力,不发生事故的工作场所意味着较好的工作环境,削减事故耗费有助于提升劳动生产率,有利于提供优质的产品和服务,以人为本，以客户,/,股东为中心,可以增强对外交流与合作,有助于树立组织的对外形象,第三单元,第,10,章 健康与安全法律法规,47,健康和安全的责任,提供安全的工作环境,保证材料的安全使用、处理和运输,提供相关信息、指导和培训,保持安全工作场所,提供健康环境和福利设施,对工作场所进行风险评估,建立健康和安全计划,参与健康和安全活动,对危险情况做出安排,进行合作协调,第三单元,第,10,章 健康与安全法律法规,48,健康和安全管理责任,目的和目标,由法人代表签名的改进健康与安全的目的、目标声明,责任,员工的责任,“专门人员”（如急救人员、消防管理员等）的责任,管理措施,健康与安全标准,健康与安全文件,个人使用的防护设备,急救安排,管理系统,事故报告及调查系统,风险管理,职业健康管理,第三单元,第,11,章 工作环境,49,健康安全文化的要素,第三单元,第,11,章 工作环境,控制,能力,交流,合作,50,领导和员工的责任,维护机器和设备的安全,做出适当的规定,确保有害物质正确处理,对重大危险进行风险评估,报告并调查事故,提供需要的信息、培训,与工作场所的每个人合作,与相关小组进行交流,计划、实施、监控并检查,协助处理健康与安全事务,关心自己和他人在工作中的健康安全,努力合作，履行法律义务,遵循安全规则、系统和程序,正确使用工作设备,及时汇报工作场所的健康与安全隐患,第三单元,第,11,章 工作环境,51,风险评估表,第三单元,第,12,章 降低风险,52,防患的原则,如果可能，避免事故发生,在不能避免风险，进行风险评估,个性化评估,利用技术使工作场所更加安全,把劳动保护的措施放在优先的位置,确保每个员工知道和理解他们的工作任务,建设健康与安全文化,第三单元,第,12,章 降低风险,53,第四单元 资源配置,熟悉资源管理的概念,掌握制定计划的方法,了解采购流程的概念,掌握各种调度技术,掌握库存管理的方法,13.,资源管理的,核心地位,14.,资源管理计划,15.,组织资源,16.,资源控制,54,资源的类型和限制,原料,设施,数据,资本,劳动力,数量和质量,可行性和成本,部门的限制,第四单元,第,13,章 资源管理的核心地位,55,资源管理流程,计划,预测,资源计划,调节需求,供应商选择,组织,采购流程,存货组织,调度,调度技术,监控,存货控制,维护,执行控制,记录保存,第四单元,第,13,章 资源管理的核心地位,56,预测技术和方法,时间序列分析,趋势和发展模式,周期,季节影响,随机事件,前导指数法,得尔菲法,客户意图调查,第四单元,第,14,章 资源管理计划,57,制定计划的方法,不论需求如何变化，,产能水平保持不变的水平,第四单元,第,14,章 资源管理计划,等产量计划,产能必须根据需求而变化,把需求高峰转化和缓和，,使之与产能相适应,需求跟随计划,需求控制计划,58,供应商的选择,选择标准,产品,服务,供应商,质量,数量,价格和付款期限,范围,兼容性,速度,可靠性,弹性,交付质量,售后服务,地址,声誉,财务稳定性,注重技术,重视客户,第四单元,第,14,章 资源管理计划,59,服务品质协议,第四单元,第,14,章 资源管理计划,60,采购流程,申请,订购单,报价单,采购说明,收货和退换,发票,付款,第四单元,第,15,章 组织资源,61,存货组织,存储系统的效率,容易获取,适当的处理方法,适当的堆垛方式,存货期限的问题,足够的工作职员,环境因素,高效的管理系统,第四单元,第,15,章 组织资源,62,调度概念、种类和技术,组织资源的精华,保证合适的资源在合适时间送到合适地点,工作调度,存货调度,生产调度,计划图,甘特图,项目管理软件,第四单元,第,15,章 组织资源,63,存货成本和订购方式,储存成本,折旧成本,营运成本,组织成本,第四单元,第,16,章 资源控制,定期采购,相同的量,不定期采购,相同的量,定期采购,不同的量,不定期采购,不相同的量,64,存货控制系统,存货控制系统的表现,适当分类,根据价值和使用情况分类,方便辨别当前存货水平,完备记录,允许定期检查,可以打印报告,可以自动订购,与需求预测相联系,第四单元,第,16,章 资源控制,65,总结,本书介绍了在企业中充分而有效地利用人、财、物这三个方面基本资源的概念和方法,企业必须挑选合适的人才、使各个工作岗位的人员能够更好地发挥其能力,掌握一些财务预算和财务分析方法，对管理者来说也非常重要,同样，管理者也必须能够做好资源管理、资源计划、资源组织和资源控制的工作,本书还专门讨论了工作中的健康和安全问题，这充分反映出以人为本的先进管理思想,66,资源与运营管理（下）,67,体系的理解,68,第五单元 客户和质量,掌握质量的概念,了解客户需求,运用质量管理原则,保证产品和服务质量,持续改进,17.,质量和质量,管理,18.,满足顾客需求,19.,质量运营,20.,质量改进,69,质量的概念及为什么要重视质量,改善产品和服务状况,改善健康、安全和环境,造成更好的工作氛围,提高公司声誉,得到客户信赖,第五单元,第,17,章 质量和质量管理,标准优良,产品特性,客户需求,70,ISO的质量管理原则,第1项原则，以客户为中心,第2项原则，领导作用,第3项原则，全面参与,第4项原则，过程方法,第5项原则，管理的系统方法,第6项原则，持续改进,第7项原则，基于事实的决策方法,第8项原则，互利的供应链关系,第五单元,第,17,章 质量和质量管理,71,全面质量管理,满足内部和外部客户的需要和期望,将质量管理活动延伸到更大的范围,持续改进,动员员工参与质量管理,高级管理层的参与,完善质量管理系统、标准、检测和工具,第五单元,第,17,章 质量和质量管理,72,客户及其需求,费用,产品效能和服务,信息沟通,供货及时,可靠性,服务快速,灵活周到,可以选择,环境舒适安全,服务友好完善,第五单元,第,18,章 满足顾客的需求,内部客户,外部客户,73,员工参与的意义和形式,第五单元,第,18,章 满足顾客的需求,员工通过理解获得鼓励，为实现共同目标而努力,按照统一的标准评价、协调并实施各种活动,最大限度减少各个层次之间的不良的和错误的信息传递,工作丰富化,工作扩大化,岗位轮换,班组自治,74,保证产品和服务质量的步骤,第五单元,第,19,章 质量运营,订立质量标准,确定测量指标,数量质量达到标准,依据标准控制质量,发现和纠正,质量低劣的原因,持续改进,75,衡量质量的五项标准,质量 达到需求,速度 高效快速,值得信赖 准时做到,灵活性 能适应需求的变化,费用 有效合理的成本控制,第五单元,第,19,章 质量运营,76,持续改进的要素,第五单元,第,20,章 质量改进,所有层次参与,即需即取,零缺陷,质量例会,合理化建议,消除废弃过程,维持最优过程,引入标准化,缩减雇员数,鼓舞士气,加快循环,自动化,77,PDCA循环,规划：,Plan,操作,:Act,执行,:Do,检查,:Check,第五单元,第,20,章 质量改进,78,第六单元 促使变革进行,能够分析变革原因,了解变革接受周期,掌握抵制变革的原因和解决方法,掌握力场分析方法,掌握变革三阶段模型,21.,变革和变革原因,22.,对变革的反应,23.,变革过程,24.,领导变革,79,世界唯一不变的是改变,80,变革与变革管理,组织获得生存和发展而做的一系列剧变 （,企业生存唯一不变的就是变,）,变革不可避免地会带来抵触和冲突,解决抵触和冲突，,顺利实现转变的,过程称为,变革管理,81,IBM变革的例子,时期,公司目标,优先的管理方式,早期,-1980,年代,保持大型机和微机市场主导地位,品牌上投资,提高服务水平,开发常规新产品,80,年代,-90,年代,在个人计算机领域参与竞争,成本削减,放弃公司外围业务,90,年代以后,重新开始发展,购并新公司,(,用,35,亿美元买下普华永道的咨询业务）,软件和计算机服务的多元化经营,82,变革的短暂历史,技术的快速进步,产品、市场和竞争的全球化,交通和通讯的发展,政府干预的减少,你的顾客的需求不断在变,为什么要变革？,竞争加剧,并购加剧,83,激进式变革和渐进式变革,重大的/根本性的/组织的,转变性的,非连续的,自上而下的,细微的,递增的持续的/不间断的,自然发生 / 自下而上,第六单元,第,21,章 变革和变革原因,84,变革分析,第六单元,第,21,章 变革和变革原因,85,变革中的角色,领导者,伪装者,追随者,反对者,人们面对变革时的行为,第六单元,第,22,章 对变革的反应,86,应对周期,时间,信心,拒绝,融合,探究,接受,愤怒责备,抵制,第六单元,第,22,章 对变革的反应,高,低,87,抵制原因和减轻抵制的方法,认为是强加于人的,认为变革行不通,认为变革的理由错误,认为别的方式更好,不信任提出的人,对变革缺乏了解,害怕自己受到威胁,及早协商,不强迫,了解不同意见,找到抵制原因,让大家参与决策,沟通、沟通、再沟通,第六单元,第,22,章 对变革的反应,88,变革计划的六个环节,第六单元,第,23,章 变革过程,确定变革目标,各种力量分析,预见对变革的反应,获得支持与参与,计划变革的三阶段,实施、监控和检查,89,变革力场分析,强 中 弱 弱 中 强,动力,阻力,90,变革的三个阶段,解冻,破除做事,的老方法,变革,采取新的,做事方法,再结冻,把新方法,固定下来,第六单元,第,23,章 变革过程,91,变革领导模型,毅力,影响力,感召力,灵活性,愿意改变自我,支持,沟通,处理困境,终身学习,第六单元,第,24,章 领导变革,92,不同的领导风格,指示,参与,命令,说服,协商,参与,授权,第六单元,第,24,章 领导变革,93,第七单元 解决问题和决策,掌握分析问题的方法,掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法,掌握解决问题的技巧,25.,问题的出现,26.,解决问题的方法,27.,解决方案和评估,94,第七单元,第,25,章 问题的出现,人的问题,交流、激励与管理,工作流程的问题,真正原因与解决方案,人与工作流程结合的问题,管理者与团队领导的问题,什么是问题,95,对问题的分析,第七单元,第,25,章 问题的出现,96,鱼骨图,结果,机器,人力,资金,方法,原料,原因,原因,原因,原因,原因,第七单元,第,26,章 解决问题的方法,97,W,5,H,发生了什么（,What,）,发生在哪里（,Where,）,关系到谁（,Who,）,何时发生的（,When,）,怎样发生的（,How,）,为什么会发生（,Why,）,第七单元,第,26,章 解决问题的方法,98,评价标准,F,easibility,（可行性）,Acceptability,（可接受性）,S,uitability,（适用性）,第七单元,第,27,章 解决方案和评估,99,制定决策的技巧,逻辑思维,水平思考,直觉,实验,收集和筛选信息,分析,注重细节,监测,评估,修改目标,承担风险,调查,与人沟通,第七单元,第,27,章 解决方案和评估,100,六顶思考帽,白帽子已知或需要的事实和信息,黑帽子有条理、判断、谨慎,黄帽子积极、乐观、逻辑性,红帽子感觉、情感、直觉,绿帽子创造性、可能性和新主意,蓝帽子控制整个过程,第七单元,第,27,章 解决方案和评估,101,第八单元 项目管理,理解项目的概念,能够对项目进行可行性分析,能够制定项目计划,掌握监督和控制项目的方法,掌握,WBS,结构和甘特图,能够做项目总结报告,28.,项目和项目管理,29.,项目的启动,30.,项目的可行性分析,31.,制定项目计划,32.,项目的监督和控制,33.,项目收尾,102,项目特点和项目流程,一次性,明确的开始和结束,确定的成果,需要资源,按顺序开展工作,需要制定时间表,阶段一：项目启动,阶段二：可行性分析,阶段三：制定项目计划,阶段四：项目监督和控制,阶段五：项目收尾,第八单元,第,28,章 项目和项目管理,103,项目团队角色和PCT测试,项目发起人,项目经理,团队成员,客户,供应商,项目干系人,第八单元,第,28,章 项目和项目管理,绩效,:Performance,时间,:Time,成本,:Cost,104,项目的例子,开发一种新产品；,投建一个新企业；,装修一间旧房子；,举行一次生日晚会；,策划一场文艺演出；,为企业设计一套财务管理系统；,进行一次市场调研；,建一条高速公路；,作一次旅行。,105,项目的特征,明确的目标,项目的不确定性,独特的性质,特定的委托人,资源成本的约束性,结果的不可逆转性,项目实施的一次性,106,项目管理的内容,范围管理 质量管理 风险管理, 时间管理 人力资源管理 采购管理, 费用管理 沟通管理 交接管理,107,可行性研究,可行性研究是项目投资决策的依据,可行性研究是项目设计的依据,可行性研究是项目实施的依据,可行性研究是项目评估的依据,可行性研究回答三个问题：,必要性、可行性、合理性,108,生日晚会工作分析结构图,生日晚会,爸 爸,娱 乐,亮 亮,晚 宴,妈 妈,生日蛋糕,明明,VCD,光碟,亮亮,食品,妈妈,海鲜类,爸爸,食品类,妈妈,其他类,妈妈,灯光布置,爸爸,室内布置,明明,做菜,妈妈,饮料,爸爸,清洗,奶奶,音响,亮亮,凉菜,爷爷,餐具,奶奶,做菜,妈妈,4级,2.0,1级,2级,3级,0级,2.4,1.0,1.1,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,1.2,1.3.1,1.3.2,1.4.1,1.4.2.3,1.4.2.1,1.4.2.2,109,大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图,甘 特 图,项目名称：大象饮料北京销售分公司 日期：1996年5月28日 制表：王明,工作活动,6月10日 6月24日 7月8日 7月22日 7月31日,6月3日 6月17日 7月1日 7月15日 7月29日,1.招聘选择分销商,2.选择分公司地址,并签约,3.装修设计,4.内部装修,5.检查装修状况,6.选择购买电话系,统,7.同电信部门协商,8.暗装电话系统,9.选择定购办公家,具,10.安装办公家具,11.选择定购办公设,备,工作进度,110,1）同计划相比，,已完成的工作情况如何？,2）实际完成的工作任务的复杂程度和比例。,3）已完成的工作任务的质量。,4）同计划相比，实际的成本开支如何？,5）项目的当事人、关系人对项目执行的态度如何？,6）项目队员之间的配合、协作如何？,项目监控的内容,111,实战演练,一群大学生打算租用学校临街的铺面开一个网吧，租用校园网，同时代售各类游戏产品，用项目管理拟定出一个实施计划书！,112,项目的目标和范围,明确将要交付什么,应该得到什么结果,符合“,SMART”,原则,涉及到谁和什么事情,要花多长时间,需要谁加入团队,需要哪些资源,第八单元,第,29,章 项目的启动,113,成本分析和可行性分析,计算直接成本和间接成本,确定成本计算的方法,考虑到各种限制因素,成本,效益分析,风险分析和评估,第八单元,第,30,章 项目的可行性分析,114,工作分解结构,第八单元,第,31,章 制定项目计划,里程碑,关键任务,第一阶段：,分析和说明,召集发起人会议讨论此项目,第二阶段：资源计划,起草任务、职责以及资源计划,第三阶段,指导团队的任命,评标,115,甘特图,第八单元,第,31,章 制定项目计划,116,项目的监督和控制,第八单元,第,32,章 项目的控制和监督,目标、时间、成本和,质量进展,团队、客户和项目关系人,满意程度,甘特图等工具,反馈意见,问题处理,117,项目收尾的工作,是否实现了目标,是否得到确切结果和好处,问题原因是否已经明白,所有成本是否都计算进去,项目资源是否已经移交,项目干系人是否满意,第八单元,第,33,章 项目收尾,118,项目报告的结构,执行概要,对于重要问题和建议的概括,简介,项目的背景等,方法和程序,项目过程的每个阶段如何进行,成果,从项目的结果说明项目为什么是成功的,建议,详细地列出来能够做得更好的建议,附录,项目所使用的图表和支持文件等,第八单元,第,33,章 项目收尾,119,总结,企业的运营关系着组织的生存和发展，所以作为一名组织中的管理者，必须具有运营管理方面的能力,做好组织的运营，必须着眼于两个方面：一是必须注重客户和质量问题，这是企业占领市场和成功的关键；二是必须注重企业的长期发展，即做好变革和创新的工作,做好上述这两个方面的工作，关键是正确而高效的进行决策，在科学决策的基础上把每一个项目圆满完成,120,
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