联想电脑—职业生涯规划项目

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,二,OO,二年四月八日,联想,IT,服务业务群个人发展流程手册,v1.0,版,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,讨论材料,I、,总则,I.1,个人发展流程的特点和设计原则,I.2,个人发展流程的宏观实施计划,I.3,个人发展流程概述,I.4 个人发展流程主要活动及负责人,II、,个人发展流程详细描述及工作成果,II.1,设计职业发展道路,II.2,建立个人发展辅助工具,II.3,制定个人发展计划,II.4,评价个人发展机制,III、,相关业务流程接口及组织保障,III.1,相关业务流程接口,III.2,组织保障,IV、,附录,IV.1,培训方法论,IV. 2,个人发展方法论,个人发展流程手册目录,1,I.1,个人发展流程的特点和设计原则,IT,服务的侧重点,联想目前存在的问题,联想的设计原则,5,6,5,5,1,2,1,2,1,2,6,6,3,3,3,4,4,4,缺乏适合,IT,服务的职业发展序列（如缺乏完善的咨询序列、项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择,没有一套完善的能力体系支撑个人发展,员工对自己的职业发展道路不明确，对个人发展的自主意识不强,缺乏适合,IT,服务的培训体系（如缺乏项目管理和知识管理的培训）,培训缺乏针对性（如缺乏针对不同序列不同级别能力/技能要求的培训计划）,领导只重业绩，忽视员工个人发展,工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为,上级对员工指责多，教导少,知识共享意识差,缺乏目标明确的和和员工个人发展需求相结合的岗位轮换,缺乏针对岗位轮换的培训支持,设计适合,IT,服务的、灵活的、多选择的职业发展道路，如搭建咨询、项目管理、市场销售、研发技术和售后支持序列，并设计各序列间的交叉发展，如从咨询序列跳跃到项目管理序列,建立完善的能力体系，包括定义每一序列的每一级别所需的能力维度及评估标准,向员工明确职业发展道路的选择并培养员工自主选择职业发展道路的意识,制定针对,IT,服务各序列能力/技能要求的培训计划,建立长期的双向选择的指导人制度,将上级领导对员工的指导、辅导列入领导业绩考核指标（如指导、辅导能力指标）,对各级经理进行指导、辅导培训，从上而下改变指导、辅导的方式,建立知识共享、培养人才的文化,建立尊重员工个人发展需求的分配工作机制（见1.4 分配工作流程）,建立各序列间交叉发展的机制并建立辅助的培训计划（此点见设计原则 ）,建立干部轮岗制度,为员工提供灵活的，多选择的职业发 展道路（如提供不同序列间的交叉发展）,更侧重对能力的要求，在职业发展道路的每一级别都有明确的能力要求定义,员工可以根据自身的特点、能力、需求和发展进度选择个性化的职业发展道路,针对不同序列不同级别的能力需求定制培训计划,自上而下关心员工个人发展的文化和机制,，,包括完善的指导、辅导机制,鼓励岗位轮换以培养领导人才,1,2,I.2 个人发展流程宏观实施计划,设计,IT,服务业务群的职业发展道路,设计职业发展序列种类并对各序列设计进行优先排序,制定业务群职业发展道路建设宏观计划，并向员工宣布,确定不同序列的级别起点,设计项目管理，咨询市场销售和研发技术序列，并对员工进行能力盘点与定级,设计售后支持序列序列并对员工进行能力盘点与定级,与集团合作，参与职业经理序列试点,参与集团各项职能管理序列建设与评定,设计各序列间的交叉发展,建立,IT,服务业务群个人发展辅助工具,建立针对各序列不同级别能力/技能要求的培训计划,制定基于个人需求与业务需求的培训计划,制定针对咨询、项目管理、市场销售及研发技术序列的培训计划,建立长期的双向选择的指导人制度,建立指导人制度原则,对各级经理进行指导培训,将上级领导对员工的指导列入领导业绩考核指标,完善在职培训/辅导机制具体步骤,对各级经理进行辅导培训,将上级领导对员工的辅导列入领导业绩考核指标,建立关心员工个人发展的文化,建立知识共享，培养人才的文化,建立员工个人发展需求与业务需求平衡的分配工作机制（见1.4 分配工作流程）,1,2,开始时间,完成时间,负责人,集团人力资源部，,IT,服务经营管理部总经理，,业务群人力资源经理，,集团人力资源部，,业务群人力资源经理，,02年4月,02年5月,02年6月,02年4月,03财年,02财年（具体视集团安排）,02财年（具体视集团安排）,02年底（视各序列建设情况而定）,02年4月,02年6月,02年5月,02年5月,02年4月底,02年6月,4月底,02年5月,02年6月,02财年末,03年10月,02财年末,02年5月,02年7月,02年7月,02年6月,02年7月,3,3,I.3,个人发展流程描述,培养和保留人才,增强业务群的核心竞争力,1.5.2 建立个人发展辅助工具,制定针对,IT,服务各序列各级别能力要求的培训计划,建立长期的双向选择指导人制度,完善在职培训/辅导,建立目标明确的和员工个人发展需求相结合的岗位轮换机制（见1.5.1设计各序列间的交叉发展）,建立明确的，有多种选择的，个性化的职业发展道路,建立强有力的个人发展辅助体系,关注员工发展的文化,指导人和员工之间有效地沟通,各级经理、指导人、业务群人力资源经理,集团人力资源部,适合,IT,服务的职业发展道路的建设,IT,服务文化的建设与形成，公司及业务群对,IT,服务文化的理解,辅导、指导的落实,个人发展与业务需求矛盾的处理,1.5.3 制定个人发展计划,收集个人业绩评估和能力盘点资料（见1.6.3业绩评估流程）,各级经理（或指导人）与员工沟通，制定个人发展计划及职业道路选择,1.5.4评价个人发展机制,对员工个人发展满意度进行调查,根据调查结果改进个人发展机制（包括职业发展道路，个人发展辅助工具的设计）,具体步骤,目的,关键成功因素,关键壁垒,1.2,岗位,设计,1.3,招聘,1.4,工作分配,1.5,个人发展,1.6,业绩评估,1.7,薪酬,1.1,所有权结构和组织结构设计,1.5.1 设计职业发展道路,设计各职业发展序列,序列收集,划分职业发展序列种类（如咨询序列，项目管理序列）,对每一序列进行细化 （包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列间的级别关系）,对员工进行能力盘点并定级,设计各序列间的交叉发展,负责人,主要,辅助,4,I.4,个人发展流程主要活动及负责人,接口2,设计,IT,服务,业务群职业,发展道路,IT,服务业务群主管,VP,集团人力资源部,直接上级领导,1.5.2建立个人发展辅助工具,1.5.3制定个人发展计划,1.5.4评价个人发展机制,1.5.1设计职业发展道路,1.6 业绩评估,各部门,总经理,员工,审批,建立适合,IT,服,务的个人发,展辅助工具,（如培训、,指导、辅导,计划，岗位,轮换等）,审批,个人业绩评估结果,帮助被指导人/下级确定个人发展计划（包括职业发展道路的选择及培训计划）,制定个人发展计划,帮助被指导人评估个人发展计划实施结果，并充分沟通,自我评价个人发展计划实施结果,填写满意度表,汇总员工反馈意见，对个人发展机制提出改进意见,接口3,业务群人力资源经理,审批改进,意见,接口1,1.2 岗位,设计,接口2,指导人,汇总员工个人发展计划并协调分歧,5,I、,总则,I.1,个人发展流程的特点和设计原则,I.2,个人发展流程的宏观实施计划,I.3,个人发展流程概述,I.4 个人发展流程主要活动及负责人,II、,个人发展流程详细描述及工作成果,II.1,设计职业发展道路,II.2,建立个人发展辅助工具,II.3,制定个人发展计划,II.4,评价个人发展机制,III、,相关业务流程接口及组织保障,III.1,相关业务流程接口,III.2,组织保障,IV、,附录,IV.1,培训方法论,IV. 2,个人发展方法论,个人发展流程手册目录,6,1.5.1设计职业发展道路概述,目的,促进人才的吸引、发展和保留,促进,IT,服务业务群核心竞争力的建立,提高,IT,服务业务群的运营效率,为业绩评估奠定基础,所需资料,国际领先,IT,服务企业职业发展道路,联想集团专业序列资料,联想,IT,业务群内部情况及局限性,具体步骤,+,工作成果,本环节由,IT,服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理设计适合联想,IT,服务的职业发展道路并由业务群主管,VP,审批,设计各序列职业发展道路,数据收集,划分职业发展序列种类,对每一序列进行细化 （包括定义每一级的主要责任、能力要求及各序列间的级别关系）,对员工进行能力盘点并定级,设计各序列间的交叉发展,1IT,服务业务群职业发展序列种类及优先排序,2IT,服务业务群职业发展序列详细描述,3IT,服务业务群各序列的级别关系,员工能力评级,各序列间交叉发展的不同选择,5,7,适合IT服务的职业发展道路可分几个序列,个人发展辅助工具（如培训指导、辅导等）,职位,任期,资格,主要工作,售后支持序列,咨询序列,研发序列,项目管理序列,能力,销售序列,示意,职业经理,职能管理,8,联想,IT,业务群迫切需要建立适合,IT,服务的职业发展序列,联想,IT,业务群的竞争优势,强有力的品牌。联想在国内企业中品牌优秀（如被21世纪经济导报评为2001年最令人羡慕的公司第三位）,员工的敬业精神、上进心和对于联想的忠诚,“联想给你一个没有天花板的舞台”。相对于,IGS,等国际领先,IT,公司，联想作为一家中国企业可以为员工提供广阔的发展空间和快速的发展道路,导致的问题,影响运营：如缺乏项目管理序列导致：,对项目经理的责任和权力没有清楚的定义，造成项目实施中的困难,缺乏项目总监的职位，对项目规划和实施没有良好的监控,影响企业核心竞争力的建立如缺乏项目管理序列，影响项目管理核心竞争力的建设,影响员工个人发展：员工没有一个清晰的职业发展道路，个人发展缺乏方向和目标，挫折感强,影响业绩评估：缺乏对各序列各级不同能力要求的清晰定义，影响员工能力的评估,影响人才的吸引和保留：缺乏可以和业界相匹配的序列级别和相应的薪酬制度会影响联想,IT,业务群和领先,IT,公司（如,IGS）,竞争人才的能力,联想,IT,业务群现状,缺乏适合,IT,服务的职业发展序列（如缺乏项目管理序列）以及不同序列间交叉发展的选择,缺乏一套完善的能力体系以支持个人发展（如缺乏对咨询序列各级能力要求的清晰定义）,实施措施,建立一套完善的、适合,IT,服务的、适合联想的个人发展序列及能力支持体系,设计不同序列间的交叉发展,9,设计职业发展序列的具体步骤,岗位设计,接口,数据收集,划分职业发展序列种类,对每一序列进行细化,对员工进行能,力盘点并定级,负责人,主要,辅助,具体步骤,收集,IT,业务群组织结构及岗位说明书,收集联想集团的专业序列资料,收集国际领先,IT,服务企业序列资料,业务群人力资源经理,集团人力资源经理,4/3/02 已完成,对各岗位进行岗位分析,分析工作性质,所需能力/技能,岗位的责任及主要活动,对岗位进行归类，划分出,IT,服务的职业发展序列，并对各序列进行优先排序,各部门总经理,业务群人力资源经理,集团人力资源经理,4/3/02经讨论，已有初步框架,对每一序列的各个岗位进行分析,所需能力/技能,责任及主要活动,进级要求/能力差距,确定每一序列的级别及各序列间级别的对应关系,确定每一序列的每一级别的具体要求,责任,能力/技能要求,能力评估标准,任职期,学历,经验,业务群人力资源经理,集团人力资源经理,各部门总经理,咨询、项目管理、市场销售和研发序列于02年财年末完成，售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建计划,分析各序列级别间的能力差距,设计合理的交叉发展方式及辅助的培训机制（具体培训计划见1.5.2培训）,各部门总经理,业务群人力资源经理,集团人力资源经理,02年底,完成时间,设计不同序列间,的交叉发展,在每一序列搭建之后，对该序列员工进行能力盘点并定级,专家评委会,业务群人力资源经理,集团人力资源经理,对咨询、项目管理、市场销售和研发序列的能力盘点于02年财年末完成，售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建计划,10,划分职业发展序列种类时应考虑的因素,关键的设计问题,岗位工作性质：业务群都有什么样的岗位，它们的工作性质是什么（如是研发、咨询、销售还是职能管理？）,岗位所需的能力/技能：不同的岗位都需要什么样的能力/技能？它们之间有什么样的共性/特征？,岗位参与的流程：岗位都参与什么流程,联想,IT,业务群的局限性：如是否能招到满足岗位所需能力的人才？,建议,将具有同样工作性质的岗位归入同一序列（如将财务、知识管理等行政支持部门归入职能管理序列，但在此大序列下可按各职能分子序列）,将需要相似能力/技能的岗位归入同一序列（如将项目经理和项目总监归入项目管理序列）,参与同一流程的岗位可以属于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程师和咨询序列的资源专家进行,考虑目前人才资源的局限性，可将一个序列分成两个子序列（如若找不到同时具备产品解决方案经理和产品市场经理能力的人才，可考虑将这两类岗位细分为两个子序列）,11,划分序列级别时应考虑的因素,关键的设计问题,能力的培养：不同级别是否有不同的能力要求，这些能力要求是否是渐进式？是否差距足够大？,责任的增加：随着级别的上升，是否有增加的责任？,薪酬的增加：不同级别间薪酬的差距是怎样的（薪酬的确定见1.7薪酬流程）,任职期：每一级的任职期范围应是怎样的？有没有最低任职期要求？,与其它序列间的关系。本序列的级别和其它序列级别间的可比性是怎样的？,建议,序列级别之间的能力/技能要求应有一定的差距，且是渐进式的,随着级别的上升，责任及权限应相应增加,薪酬是在确定了序列能力、责任要求之后确定的（而不是之前）。通常某一级别的薪酬有一定的浮动范围，同时受到市场薪酬及业务群支付能力的影响。各级间薪酬的游动范围可以有重叠。员工在序列间跳跃时，如出于个人意愿及发展需求跳到低一点的的级别（如从八级咨询员跳到七级项目经理）可以保持其原有薪酬标准,任职期的要求根据级别间的能力差距而定，但不排除破格提拔的可能,建议在业务群内用统一的级别（如一级到十级），但根据能力要求的不同为各序列设计不同的起点，便于和业界统一,12,设计不同序列间交叉发展时应考虑的因素,关键的设计问题,各序列不同级别间所需能力的差距：能力差距是否可以逾越？应该设计什么样的培训课程帮助员工迅速获得跳跃所需的能力？,干部的培养：设计什么样的交叉发展机制更有利于干部的培养？,业务群核心竞争力的提高：什么样的交叉发展方式会提高企业的核心竞争力和运营效率?,员工的意愿和发展需求：业务群员工有什么样的发展需求？应该怎样满足这些需求？,建议,各序列间的交叉发展应是切实可行的，从一个序列跳到另一个序列时原有的能力在新岗位应是可以转移的，能力差距是可以逾越的（如咨询序列的能力可以运用在项目管理序列中）。同时应设计有针对性的培训课程帮助员工迅速获得新岗位所需的能力（如设计项目管理培训课程帮助资深咨询员跳跃到项目经理）,在对高层领导干部的培养中，应考虑到高层经理应具备的经验与能力（如应有业务群关键职能经验，基层及高层的工作经验，以及领导团队和负损益责任的经验）。在此基础上设计相应的交叉发展机制以保证优秀领导干部的培养和选拔,设计合理的交叉发展道路以增强业务群的核心竞争力（如具备咨询的专业知识和经验会有助于项目经理更好地管理项目）,平衡员工的发展需求和工作需要，尽量做到双赢。当两种需要发生冲突时，应具体问题具体分析，在不损害企业利益的情况下尽量满足员工个人发展需求,13,IGS职业发展主要分为六个序列,职业经理人序列,销售序列,工程师序列（包括咨询及研发）,项目管理序列,行政支持序列,售后支持序列（硬件维护）,每一级别对应的薪酬范围一致,针对不同序列的不同级别有不同的培训,六级七级由上级评定，升八级需参加公司特别的培训课程（内容包括公司架构、操作流程和管理等），考试通过后由大中华区评审委员会评定,九级以上由亚太区评审委员会评定，九级以上受到全球承认（如中国区九级的经理调到美国仍享受九级待遇）,员工可在不同序列间平级跳动（常见的跳动有从咨询序列跳到项目管理序列，从销售序列/项目管理序列跳到职业经理人序列）,一级,二级,三级,四级,五级,三级,四级,五级,七级,八级,九级,十级（,A.B.C）,六级,七级,八级,九级,十级,六级,七级,八级,九级,十级,七级,八级,九级,十级,IGS,案例,资料来源：访谈；麦肯锡分析,14,麦肯锡的咨询员有清晰的职业发展道路,商业分析员,2-3,年,大学本科,咨询员, 2,年,博士或,MBA,项目经理, 2,年,副董事, 2,年,董事,职位,任期,学历,主要工作,处理在所分配任务范围内的问题,不断提交已完成的工作,负责以结论为主导的讨论稿,与客户一起协调工作，建立良好的工作关系,工作范围覆盖整个项目,具体负责项目的一部分工作,负责提交给客户的工作成果,给客户以强有力的支持，并获得客户尊重,指导项目组成员去解决复杂的问题,管理项目组和项目,管理项目的最终成果,使客户满意，建立强有力的客户关系,通过指导项目，使顾客受到积极和长远的影响,同时管理多个项目,管理项目组，并开发新业务,发展并维持与客户高层管理者的关系,通过指导项目，使顾客受到积极和长远的影响,同时管理多个项目,管理项目组，并开发新业务,发展并维持与客户高层管理者的关系,资料来源：麦肯锡分析,15,不同的职位需要不同的能力,能力期望,解决问题,管理自己和他人,团队精神,沟通,文件创作,互动,客户关系,商业分析员/新咨询员,咨询员,项目经理,副董事/董事,解决自己负责的项目部分的问题,对整个项目范围内的问题解决做出贡献,领导小组解决复杂问题,领导小组实现持久性成效,坚持完成自己的工作,管理自己所负责的项目部分,管好小组和项目,负责多个项目,有价值的团队成员,新兴的团队领导,强有力的团队领导和人才培养者,公司领导，具有很强号召力,理解项目的沟通策略并履行自己的职责,在自己的权限范围内负责沟通工作,领导沟通策略的实现,领导项目沟通策略的制定,准备以结论为导向的草稿,制定可供客户使用的文件,领导最终项目成果的制定,指导小组并开发新业务,与客户小组成员/管理人员保持专业化的互动,在客户小组中建立很强的融洽关系,激发并鼓励客户小组成员/管理人员,与客户高层人士发展咨询关系,与客户建立强有力的工作关系,赢得客户的尊敬,建立强有力的客户关系,为高级管理人员提供顾问咨询,麦肯锡案例,资料来源：麦肯锡分析,16, 以及不同的能力评估标准,分类,潜在咨询顾问业绩,良好高级分析员业绩,良好初级分析员业绩,解决问题,确定问题,问题构架,知识收集,分析技能,提出建议,需要进一步发展,迅速确定核心问题并帮助项目组和客户发现并考虑这些问题,对团队做出巨大贡献，在讨论和计划中分解问题,从不寻常的渠道发现信息，高效利用麦肯锡资源,在合适的时候在很少监督下能很好地处理复杂的分析,提出良好可行的建议，对项目范围内的小组行动和讨论做出巨大贡献,能很好跟随并理解项目问题，继续在其研究领域中确定问题,进行一个领域的研究并很好地分解至事实和分析,能够从传统的公开和麦肯锡资源中找到所需数据,在很少指导的情况下进行得到认可的分析,确定其领域中分析的含义和影响,跟随并理解小组提出的问题,可以在项目经理帮助不多的情况下进行自己领域的调查,在项目经理指导下收集有用数据,对核心分析有有限的知识，可以在项目经理指导下完成分析,可以从分析中总结归纳出有限的建议,理解项目问题有困难,在工作的构架中需要项目经理大量帮助,使用麦肯锡资源提取数据有困难,完成分析有困难,看不出分析得来的观点,商业咨询员解决问题能力评估标准,麦肯锡案例,17,1.5.1 设计职业发展序列初步工作成果：联想IT服务业务群职业发展序列的定义,序列,咨询序列,子序列,岗位举例,主要责任/活动,能力要求（举例）,优先排序,实施计划,项目管理序列,市场销售序列,研发技术序列,售后支持序列,职业经理序列,IT,技术咨询序列,应用咨询序列,管理咨询序列,IT,技术咨询顾问,应用咨询顾问,管理咨询顾问,直接面向客户，提供技术、应用、管理咨询服务,专业技术能力,解决问题能力,沟通能力,02财年完成,项目经理，项目总监,领导项目小组成员，负责从开始项目到结束的整个实施过程,项目管理能力,客户关系能力,客户经理序列,市场推广序列,客户经理,市场推广经理,负责销售,负责市场推广及项目建议书的总体质量控制,客户关系能力,沟通能力,软件工程师序列,方案产品经理序列,软件工程师,解决方案经理，产品市场经理,负责软件开发工作,负责产品解决方案的研发及市场推广,专业技术能力,研发管理能力,售后支持工程师,技术含量不高，与项目接触不紧密的售后支持工作,系统维护能力,总经理，副总经理/总监，经理,负责业务群各部门业务、人员及流程的管理,战略领导能力,人员发展能力,职能管理序列,业务规划,人力资源,财务,知识管理,行政,质量管理,合作专员,HR,主管,财务经理,知识管理开发主管,秘书,运作支持专员,提供各职能支持,团队精神,沟通能力,02财年完成,02财年完成,03财年完成,03财年完成,02财年与集团合作完成,跟随集团职能管理序列计划完成,1,1,1,1,2,2,3,1,18,1.5.1,工作成果模板：联想,IT,服务业务群职业发展道路 咨询序列（,1/3,）,职位,任期,学历,经验,主要工作,能力要求,K1,K2,K3,K4,K5,2,19,1.5.1 工作成果模板咨询序列的能力要求（,2/3,）,能力,客户关系,解决问题,K1,咨询员,K4,咨询员,K5,咨询员,团队精神,沟通能力,专业技术,职位,K2,咨询员,K3,咨询员,2,20,1.5.1 工作成果模板：咨询序列的能力评估标准（3/3）,能力,客户关系,解决问题,优,差,团队精神,沟通能力,专业技术,职位,良,中,K1,咨询员,2,21,1.5.1,工作成果模板：不同序列间的级别关系,序列,序列,序列,序列,序列,序列,3,22,1.5.1 工作成果模版：员工能力盘点及定级结果,姓名,序列,能力弱项,能力强项,级别评定,备注,4,23,1.5.1 工作成果模板：不同序列的交叉发展,软件工程师,职业经理,方案产品经理,层次,IT,技术,咨询,职业经理,项目管理,市场营销,层次,应用咨询,项目管理,层次,售后支持,IT,技术咨询,项目管理,层次,5,24,1.5.2,建立个人发展辅助工具概述,目的,不断为员工提供学习和提高的机会，以促进个人发展,所需资料,国际领先,IT,企业经验,联想,IT,业务群能力要求（包括各序列各级别能力要求）,员工个人发展需求,+,工作成果,本环节由,IT,服务业务群、集团人力资源经理及各部门总经理制定一套完善的个人发展辅助体系，并由业务群主管,VP,审批,正式培训计划,指导计划,在职培训/辅导机制,岗位轮换机制,1,2,制定正规培训计划,制定指导计划,制定在职培训/辅导机制,制定岗位轮换,3,4,25,个人发展的主要辅助工具,个人发展,辅助工具,岗位轮换,通过岗位轮换和特殊任务来达到明确的发展目标,4,在职培训/辅导,在工作中不断给予反馈和辅导以提高员工业绩,3,指导,为员工长期的职业发展提供指导和支持,2,正规培训,以课堂、计算机和书本的形式对特定知识和技能的正规培训,1,26,IT,服务的不同点,1.培训,具体内容,在,IT,服务中，不同的序列以及同一序列不同的级别所要求的能力/技能水平均有所不同，需要针对各序列各级别能力要求的制定客制的培训计划以帮助员工获得进级所需的能力/技能,IT,服务的培训投入力度相当于产品业务的研发投入力度,在不同序列的交叉跳跃中需要相应的培训计划以帮助员工获得新岗位所需的能力,在“师傅带徒弟”的,IT,服务行业，更重视对员工的指导、辅导，需要对各级经理进行一定的指导、辅导培训,教导特定的知识或者技能,正式的提前准备,面向集体或者个人提供（一般来说为脱产形式）包括课堂授课、角色扮演、电脑授课、书本手册等,27,联想,IT,业务群需要建立针对,IT,服务各序列能力要求的培训计划,联想,IT,业务群的竞争优势,集团培训策划和实施能力,导致的问题,影响,IT,业务群核心竞争力的建设：如项目管理及专业知识核心竞争力的建设,影响员工的个人发展：员工缺乏适当的培训计划帮助其在同一序列进级或在不同序列间交叉发展,影响培训效果：由于培训缺乏针对性，导致培训效果不高,联想,IT,业务群现状,没有针对,IT,服务业务特点的培训计划（如缺乏对项目管理、知识管理的培训）,培训没有和现实工作紧密结合，缺乏针对各序列各级别不同能力/技能需求的培训计划,采取的措施,建立适合,IT,服务的针对不同序列各级别能力要求的培训计划,建立培训效果评估机制（如培训后跟踪员工能力业绩提高情况）,28,建立适合IT服务的培训计划的具体步骤,设计职业发展道路,接口,评估,分析培训需求,计划针对性,的培训内容 、时数与教学方式,确定培训来源（内、外部）及师资需求,计划培,训时间,表与所,需资源,估计,所需经费,根据培训经费、内容与师资 之建议，拟定年度培训计划,实施,领导审批,制定培训计划,根据培训计划实施培训,培训教师,业务群人力资源经理,跟踪员工接受培训后的能力业绩，根据培训效果及员工反馈意见对培训计划进行适当改进,业务群人力资源经理,主要步骤,负责人,完成时间,分析,IT,服务业务群的通用技能/能力要求,分析各序列的通用能力/技能要求,分析每一序列各级别间的能力/技能差别,业务群人力资源经理,集团人才资源经理,各部门总经理,制定,IT,服务业务群的通用培训计划（如指导、辅导培训、知识管理培训）,制定各序列的客制培训计划,业务群人力资源经理,集团人才资源经理,各部门总经理，业务群主管,VP,岗位序列能力体系搭建好后一个月内完成,岗位序列能力体系搭建好后两个月内完成,培训计划制定后两至三个月内,一年或半年一次,29,、,制定培训计划应考虑的问题,建议,参考业界标准（占总收入的百分比/平均每人每年多少课时）、联想,IT,业务群的需要以及业务群的预算限制制定培训花费,针对不同序列不同级别的能力要求制定培训课程及参加人员,评估现有的多种手段，最佳的选择取决于培训的目的和培训对象,考虑培训预算及员工人数/需求决定培训的频率,跟踪员工接受培训后业绩，评估并改进培训计划,将员工的培训放在与工作同等重要的地位，当项目分配工作时要考虑员工的培训计划，如果因工作需要不能按计划参加培训，应想办法补救（如安排参加下一期的培训）,一般的培训不需要签培训合同（如,IGS,的员工不需签任何培训合同），只有在特殊的培训（如业务群投资很大的,SAP,培训）保持培训合同，但合同期（员工参加培训后必须留在联想任职的最短期限）不宜过长，建议在1-2年,关键的设计问题,培训的花费：联想,IT,业务群应在正式培训中花费多少？,培训的内容：应制定什么样的培训课程，以及谁应该参加？,培训的方式：每一种培训的最佳手段是什么？,培训课程的频率：同一种培训一年应安排几次？,培训的评估：如何评估培训项目的回报和成效？,培训的保障措施：如何能保证员工按计划参加培训？当项目工作需要和员工培训安排相冲突时应怎样解决？,培训合同：是否应让员工签培训合同,30,IGS针对不同序列/级别的不同能力要求有客制的培训计划,强化的新员工入门培训,培训课程内容,公司介绍,公司产品介绍,客户沟通能力,如何写项目建议书,资料来源:访谈，麦肯锡分析,培训对象,专业序列人员（如工程师、项目管理、销售序列）,行政支持人员可以选择旁听,培训时间,3-4周,培训考核机制,每天上课后或第二天对当天培训内容进行考试。如在培训过程中考试屡不合格则淘汰（入门培训后的淘汰率为5%）,强化的新员工入门培训,工程师序列,项目管理序列,销售序列,售后支持,职业经理,针对不同的解决方案有不同的专业课程培训，如网络工程师有专门的网络课程培训,项目管理基础培训,领导项目小组培训,项目风险分析培训,项目质量控制基础培训,营销/沟通（通过由资深销售经理进行场景模拟培训销售人员与客户营销/沟通的能力，如怎样给客户打电话）,售后支持培训，侧重于产品知识及怎样解决产品问题,组织架构、业务/管理流程及管理的培训,3-5天,课时,5天,3天,3天,2天,5天,3-4星期,不同级别有不同的培训,工程师序列,项目管理序列,IT,架构的工程师/咨询员有,ITA01-05,一系列的培训课程，提供,IT,架构逐渐深入的培训,项目管理高级领导能力培训,3-5天（01-05每一种培训是3-5天）,3天,时间,七级以上工程师，但六级的资深工程师也可参加,资深项目经理，培训资格根据项目管理经验而定,培训对象,IGS,对培训的重视和投入很高，中国区平均每人每年有15个工作日的培训,举例,培训内容,31,麦肯锡的正式培训随着咨询员的成长而发展,分析员,咨询员,项目经理,副董事,董事,BCR,New Analyst Training,BAT,BCR,MMBA,LW,PWI,FSW,EMB,ELW,CLW,行业会议,麦肯锡案例,32,任期,项目,目标,目标,层次,时间,商业分析员,BCR,0-1月,培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的理解,分公司/公司,5天,新分析员培训,0个月,指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨询技能，重点是高级,Excel，,财务模型和评估,分公司,4天,BAT,7-10个月,为达到中等年限的商业分析员建设高级解决问题、人际和沟通技能，为下一年的工作做准备,公司,5天,BCR,0到1个月,培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的了解,分公司/公司,5天,咨询顾问,MMBA,0到3个月,对于没有,MBA,学位，实质性商业教育或相关商业经验的刚加入公司的咨询顾问和专家进行的培训。向参加者提供基本的,MBA,分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技能的基本理解,公司,3周,ILW,准备好后,9到15个月,培养协作，解决问题，领导技能。强化公司价值，指导原则和专业方法,公司,2周,PWI,12个月,联系提高演讲和非正式会谈的技巧，提高效果,分公司,2天,FSW,18个月,会议管理与组织技巧,分公司,2天,EMB,准备好后,18到24个月,提供向高级咨询员或项目经理角色过渡所需的基本实用工具培训,分公司,2天,ELW,新项目经理,培养解决问题，协作，企业领导能力以便向项目经理角色过渡，并积极塑造个人职业生涯发展计划,公司,5天,CLW,新副董事,帮助副董事从项目领导向独立的专业人事和客户服务领导人方面进行过渡,公司,5天,项目经理,副董事,麦肯锡针对咨询员不同级别不同任职期的能力需求有客制的培训计划,麦肯锡案例,33,2.指导,关键设计方案/问题,有些人可能从非正式、不明显的人际间接触获得指导,设计上的关键问题是如何通过明确/正式计划提高这一,自然过程,明确/正式的改善计划有各种方式可采用,明确的为每一位员工指派指导人，无论级别资历，,每位员工都有指导人,指导人在工作分配流程中提出意见,支持性工具（例如：制定个人发展计划、明确价值,的宣言、职业抱负计划）,Note: see JOB ROTATION AND PLACEMENT CHAPTER FOR MORE INFORMATION,具体内容,对长期职业发展计划提出指导和建议,也可以包括支持与机会创造,以产生良好的发展机遇,对,IT,服务的重要性/相关性,在,IT,服务中员工的职业发展道路较灵活，更需要有资深的指导人为员工职业发展提供客观的指导,IT,服务是以项目为基础的，员工经常遇到项目工作分配的问题，更需要指导人提供客观的意见并进行必要的协调,34,联想服务业群应建立指导人制度,联想,IT,业务群现状,缺乏关注员工发展的文化（如领导只注重业绩，忽视员工个人发展，新员工三个月的指导计划没有得到很好地落实）,员工和领导岗位调动频繁，且员工升迁差异大,导致的问题,员工的个人发展缺乏指导，个人发展目标难以实现,影响企业长期核心竞争力的建立,影响指导人制度的落实,联想,IT,服务的竞争优势,员工上进心强,自上而下敬业精神很强,建议措施,制定长期的双向选择的指导人制度,把指导人对员工个人发展的指导列入其能力评估指标，以确保指导的实施,通过以上硬性措施加强关注员工发展、培养人才的文化,35,制定指导人制度的具体步骤,主要步骤,负责人,完成时间,分析联想,IT,服务业务群现状,制定指导任职度原则,实施,分析,IT,服务业务群目前情况，包括,全体员工人数,有资格做指导人的经理/资深咨询顾问人数,指导人与被指导人的比例,业务群人力资源经理,02,年5月,制定指导人制度的原则，包括,指导的对象,指导人的界定,指导人的责任,组织保障,业务群人力资源经理,各部门总经理,02,年7月,实施指导人制度,指导人,业务群人力资源经理,02,年8月,36,指导人制度的设计原则,设计应考虑的关键问题,指导的对象：应是全体员工或仅为咨询人员和专业技术人员,指导人的界定：应有谁来出任？是指派还是自主选择？,指导人的责任：指导人应做哪些工作？,指导人制度的落实：应采取什么样的措施确保指导人制度的落实？,建议,面向全体员工，以避免等级观念和不公平感,指导人由业绩优秀、能力强的资深顾问和经理以上领导出任，以保证指导人有足够经验/能力为员工个人发展提供指导,不鼓励直接上级做为指导人，以避免利益冲突,指导人实行双向选择和指派相结合的原则，由员工自主选择其指导人，如找不到则由人力资源部门指派,指导人帮助员工制定个人发展计划,指导人在工作分配流程中帮助员工做出选择，并与项目总监协调，帮助员工实现个人发展需求,规定员工每月与指导人至少沟通一次,将指导人对员工的指导成效列入其能力业绩评估指标中,37,3.在职培训/辅导,对,IT,服务的重要性/相关性,良好的辅导是一种有力的发展工具，这在具有,“,师傅带徒弟,”,特征的,IT,服务行业非常重要,由于,IT,服务是以项目为基础的，在开始一个新项目时，咨询员/工程师需要迅速获得与项目相关的知识和能力。在职培训/辅导在此显得尤为重要,在各序列间跳跃时非常重要，良好的辅导能帮助员工迅速获得新岗位所需的能力,具体内容,在岗位上的反馈与辅导帮助员工改进,工作业绩,关键设计方案/问题,在职辅导属于以非正式的方式进行，效果可能有好有差,如何通过明确的计划加强这一流程,业务线管理人员对人员培养的承诺与决心是良好在职辅导的关键价值、,传统、榜样以及正式承担责任都可以加强这种承诺,明确的强化措施有许多种方案可供选择,更明确地分配辅导任务（可以使管理人员以外的人士参加）,把辅导绩效做为辅导人业绩评估的一个因素,对辅导能力进行培训,辅导能力反馈和评估,支持性工具（如能力矩阵）,38,联想,IT,业务群需要建立良好的辅导文化,联想业务群的现状,上级经理的辅导意识 弱，对员工的指责多、辅导少,工作任务紧张，上级经理没有时间精力培养人。当员工能力不足时，更多的是自己亲力亲为”,各级经理的工作辅导与授权能力不足,没有知识、信息共享的氛围,导致的问题,影响员工个人发展。没有及时的、持续的辅导将延缓员工能力的提高,影响企业核心竞争力的建立。知识和能力不能在业务群迅速扩展将影响联想,IT,服务业务群的业务发展以及核心竞争力的建立,联想,IT,服务的竞争优势,员工上进心强,自上而下敬业精神很强,建议措施,明确向各级经理分配辅导任务，并将对员工的辅导培养作为各级经理一项重要的能力业绩指标,对各级经理进行辅导/授权培训，自下而上地改变辅导方式,建设“培养人才”的文化,39,辅导的好处,员工个人将 . .,.,知道自己做得怎样,知道对自己的预期是怎样的,提高工作业绩,快速获得能力以成长并发展,获得承认与褒奖,被聆听与尊重,获得帮助与鼓励,知道如何改进以获得成功,感到个人工作与业务群目标和优先事项相一致,联想,IT,业务群将,. . .,提高员工满意度,提高人才保留率,增强企业的核心竞争力,反馈与辅导的好处,将正反两方面的业绩反馈进行平衡，对成就提出表扬并进行建设性的批评,既不能忽视正面行为也不能忽视负面行为,您一般可以从一个总体表现不良的员工身上找出一些好的表现,对出色员工指出其改进余地,强调共同解决问题并集中于未来行动,平衡正面和负面反馈,鼓励员工参与,辅导的方式,倾听您的员工,鼓励反应和建议（为任何反应做好准备）,让他说他想要说的事,鼓励您的员工为需要改进的地方提出方案,允许员工在其与您意见不一致时讨论其感觉,倾听而不争论，不采取防守态度,在适当的时候调整您的意见,提醒员工他可以对任何其他方面提出不同意见，写在评议表格中的员工意见栏内,批评常常是难以接受的，因此，如果某位员工执意抵赖也不足为奇,辅导的成功要诀概述,要诀1,采用积极的语言,要诀,2,表达的信息一致,要诀,3,有效聆听,要诀,4,寻找身体语言并对其做出回应,要诀,5,询问问题以更好理解员工并避免贬低行为,要诀,6,处理情绪化反应,要诀,7,处理重大问题,定好调子,注重员工,有效提问,准备好应付困难局面,辅导要点,40,4.岗位轮换是个人发展的主要辅助工具,具体内容,以提供各种发展机会为明确目的的人员流动管理流程,可以以水平提拨、跨职能调动、特别助理职务、小组任务以及暂时调配行业外工作等方式,对,IT,服务的主要性/相关性,在,IT,服务中岗位轮换表现得更为明显以项目为基础的工作分配方式本身就是一种岗位轮换的表现,在各序列间适当的交叉跳跃有利于员工个人发展和企业核心竞争力的提高,岗位轮换在培养高层管理人员上尤为重要联想,IT,服务业务群处在快速发展阶段，对高级管理人员的挑战很大，更需要具有丰富工作经验的领军人物,关键设计方案/问题,最佳岗位轮换频率和模式是什么？,如何平衡人才培养（给个人挑战性机会）和组织绩效（使最称职的人做一项工作）这两个目标？,应该采用哪些流程规划一整套人事变动？采用哪些流程作出谨慎的安置决策？,如果轮换模式涉及到真正对个人能力提出严重挑战的工作时，要准备哪些支持性机制保证其成功（如辅导、培训）,Note:See People flow and matching for more information,41,联想,IT,服务业务群要建立系统的、有目标的岗位轮换制度以促进干部培养并增强企业核心竞争力,联想业务群的现状,员工的轮岗多属于私下行为，且得不到组织的支持,部门边界强烈，存在“帮派”思想。员工跨部门流动困难,现有的员工调动没有明确目的, 与个人发展需求不能有机结合,建议措施,建立合理的、有目标的不同序列间交叉发展的机制（此步骤见1.5.1设计各序列间的交叉发展）,将岗位轮换调动与员工的个人发展需求相结合，在安排轮岗/调动时征求员工意见，充分考虑员工的发展方向及发展需要,确定平衡员工发展与业务发展的指导原则（如在不损害业务发展的前提下尽量满足员工发展需求）,放松对员工跨部门调动的限制,导致的问题,影响员工个人发展,影响企业核心竞争力的建立,影响人才的保留（如员工难以按其发展需求及个人意愿跨部门调动，导致员工另谋高就）,联想,IT,服务的竞争优势,员工有很强的上进心和敬业精神,业务群正处在发展阶段，组织结构变化会较频繁，为员工的岗位轮换提供了很好的条件,42,设计岗位轮换时应考虑的因素,设计应考虑的关键问题,岗位轮换的设计：如最佳岗位轮换的频率和模式是什么？,岗位轮换的目标：岗位轮换的目标是什么？是否与员工的个人发展需求及发展目标一致？新岗位/序列会培养员工哪方面的能力,个人发展需求与公司利益的平衡：如何平衡个人发展需求与公司绩效最大化的矛盾？,岗位轮换的支持工具：应设计哪些支持工具帮助员工成功地从一个序列跳跃到另一序列？,建议,根据联想,IT,服务业务群的特点，建议采取不同序列间交叉发展（见1.5.1 设计职业发展道路）的方式实现岗位轮换，岗位轮换的频率依员工的经验、能力及发展需求而定，一般的序列跳跃需员工在原有岗位工作1-2年以上,岗位轮换应和员工的个人发展目标相结合，着重培养员工欠缺的且在原岗位不能获得的能力。对于高层领导干部的培养、岗位轮换不仅要考虑到被培养人的近期目标，同时也要考虑其长远目标,在不损害业务群利益的情况下尽量满足员工的个人发展需求。如果在现有岗位上业绩很好的员工希望有新的发展机会（且这种要求是现实的，与业务群利益不矛盾的），原则上应尽量满足这种需求，因为若员工因未达到需求而离开将给业务群带来更大的损失,设计适当的培训课程（见培训）帮助员工迅速获得新岗位所需的能力（如设计组织结构、业务管理流程等课程帮助项目经理/销售经理跳到职业经理序列）,43,1.4.2 工作成果：正式培训计划,培训对象,咨询序列,销售序列,项目管理,序列,通用培训,（如知识,管理）,K1,咨询员,K2,咨询员,K3,咨询员,初级客户经理,中级客户经理,高级客户经理,项目经理,项目总监,咨询员,项目经理,工程师等,培训课程,培训形式,培训目的,培训时数,计划进行,培训的月份,经费预算,培训效果评估,员工接受培训后的能力是否有所提高，如果没有提高，原因是什么？,员工的反馈意见？,培训的改进计划？,1,44,1.4.2 工作成果：指导模板,被指导人,指导目标,指导人,辅助工具,（如能力体系）,指导人责任,被指导人对指导人的满意度评价？,目标达成情况？,没有达成的原因？,评估实施效果,2,45,1.4.2 工作成果：辅导模板,被辅导人,达成目标,辅导人,辅导人责任,辅助工具,被辅导人对辅导人的满意度评价？,目标达成情况？,没有达成的原因？,评估实施效果,3,46,1.4.2 工作成果：岗位轮换计划（此计划与,1.5.1设计各序列间的交叉发展相结合,）,员工是否按其发展需求/意愿得到岗位轮换的机会？,是否有相应的培训以支持岗位轮换？,岗位轮换是否达到个人发展目标？,没有达到目标的原因？,评估实施效果,人员,序列/级别,任职期（在现在序列）,个人发展需求,岗位轮换目标,跳跃的新序列/级别,所需要培养的能力,培训计划,4,47,1.5.3,制定个人发展计划概述,目的,建立和发展目前工作所需的能力并为未来职业机会做准备,所需资料,员工个人业绩评估结果（包括关键业绩指标和个人能力评估的结果）,+,工作成果,本环节由员工与其直接上级领导或指导人交流共同制定个人发展计划,个人发展计划,1,收集业绩评估资料（见1.6.3业绩评估流程）,对员工进行能力盘点并定级（此步骤为一次性，不是每年都做）,指导人与员工沟通，制定个人发展计划及职业道路选择,48,员工每年初应制定个人发展计划,具体内容,明确员工的职业抱负、优势和劣势，并确立一个行动方案帮助员工进步,个人发展计划本身和制定计划的讨论均是不涉及对员工个人的评估的,IT,服务的不同点,员工的职业发展道路是灵活的、多选择的,员工可以根据自身的特点，需求和发展进度选择客制化的职业发展道路,关键设计方案/问题,个人发展目标是否现实，是否和业务群的总体目标紧密相连？,个人发展需求是否具体？是否和现在及未来的工作紧密结合？发展需求的实现是否可以衡量？,行动计划是否具体？可实施？,实现个人发展计划需要什么样的辅助工具及组织支持？,Note:See People flow and matching for more information,49,制定个人发展计划,联想,IT,业务群的现状,没有适合,IT,服务的职业发展序列,IT,服务员工没有级别的评定（参加能力盘点并评级的员工主要是电子商务部门，已转入汉普合资公司）,员工没有为自己设定职业发展计划的意识和能力,导致的问题,影响员工个人发展：员工没有明确的个人发展道路，发展没有目标，员工挫折感强,影响人才的吸引和保留：没有明确的和业界相匹配的级别评定会影响人才的招聘及保留,影响企业核心竞争力的建设,联想,IT,服务的竞争优势,“联想给你一个没有天花板的舞台”,，可以为员工提供广阔的发展空间,业务群处于迅速发展阶段，组织结构变化较快，员工个人发展的机会相对较多,建议措施,设计适合,IT,业务的职业发展序列，让员工明确自己的发展道路（这一步见1.5.1设计职业发展道路）,在职业发展序列搭建完成后对员工进行能力盘点并评级,培养员工自主选择职业发展道路的意识和能力,在组织上提供必要的支持，尽量让员工的发展计划得以实现,50,制定个人发展计划流程具体步骤,接口,具体步骤,负责人,制定个人发展计划,收集业绩评估资料,1.5.1设计职业发展道路,完成时间,员工根据个人业绩评估(及能力盘点结果)制定个人发展计划初稿,与指导人讨论后确定个人发展计划,收集员工业绩评估资料,关键业绩指标评估,项目评估/能力评估,员工,指导人,业务群人力资源经理,能力盘点前一个月内完成,评估结束后一个月内完成,51,制定个人发展计划时应考虑的因素,建议,在制定个人发展目标时应与指导人充分沟通，确保个人发展