培训体系搭建（PPT55页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,员工与企业共赢之道,企业,培训与培养体系,1,总结与,5-3-1,行动计划：,培训体系概览,培训需求分析,培训效果评估,培训新理念分享及与其他模块的对接,地基篇：,救火与火源,-,心理学在此模块的应用,2,模块,1-,地基篇：,救火与火源,心理学在培训中的应用,-,我们,还能改变成年,人,的哪些方面？,关于人力资源的小“科普”即角色分工,绩效与培训,管理者与职工能力不足，是扣钱还是培训？,3,感受,2,：,救火同时,找火源,感受,1,：,多用薪不如多用心,感受,3,：,个性化管理,+,精细化管理,救火与火源,4,Value,价值观,Ability,能力,Trait,特质,Personality,性格,Attitude,态度,2,，心理学在培训中的应用,-,我们还能改变成年人的哪些方面？,5,传统人事管理,未来企业战略伙伴,现代人力资源管理,人力资源的四大角色三大支柱模型概述,勿“超前消费”,地基篇：,心理学在此课程中的应用；,人力资源各发展阶段的定位；,人才培养规划体系的构成；,关于人力资源管理及成败关键,6,HRD,HRM,Human Resources,Management,（,HRM,）,人力资源日常管理,Human Resources,Development,（,HRD,）,人力资源发展管理,人力资源管理,(,h,uman,r,esources),整体包含如下内容：,7,HRM,Staffing,招聘与选材,C&B,薪酬与福利,Employee Relations,员工关系管理,Performance Management,绩效管理,E-HR,人力资源电子化管理,人力资源日常管理,(,h,uman,r,esources,m,anagement),包含：,天天做,8,HRD,Training,员工培训,Employee Education,员工教育,Employee Development,员工发展,Career Development,员工职业发展,Organization Development,组织发展,人力资源发展管理,(,h,uman,r,esources,d,evelopment),包含：,长久做,重点,9,人才选拔与储备体系,人才任用与考核体系,人才培养与开发体系,人才体系的构成概述,重点,10,绩效标准方面,绩效标准不量化,无沟通直接派活,绩效标准太高,绩效后果方面,考完后没有重奖重罚，,绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面,员工不知道怎样做,平时的阻碍,身体生病；精神压力大；感情受挫；缺乏足够资源,绩效反馈反面,无反馈或无效反馈,员工,绩效问题,3,，绩效与培训,管理者与职工能力不足，,是扣钱还是培训？,11,1,4,2,3,回顾,您的感想,地基篇回顾：,12,培训需求调查体系,培训预算控制体系,内训师队伍建设体系,培训课程设计、开发与管理体系,培训资格审查与报名体系,培训行政支持体系,培训效果评估与效果跟踪体系,员工职业生涯规划体系,组织发展体系,一个中心，,两个基本点,模块,2-,概览篇：,培训体系概述（简）,13,第一个基本点：,-,培训需求分析,第二个基本点：,-,培训效果追踪,一个中心：,培训对谁好处最大？,培训工作的一个中心两个基本点,14,人才,培养与培训,中,的角色分工,HR,1,2,3,直接上级,1,2,3,组织,1,2,3,职工个人？,1,2,3,15,培训计划常用方式,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,16,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,培训课程的设计,-,管理者的培训阶梯,汉堡式体系,17,管理者,培训阶梯,新手,初步胜任者,完全胜任者,指导者,创新者,技,术,人际,关系,技巧,洞,察,力,18,员工,商业意识与职业行为,职业生涯发展规划,优质客户服务,时间管理,商务礼仪,沟通技巧,呈现技巧,团队精神,初级管理层,人际关系管理,新经理管理技巧,任务及工作管理,项目管理,团队管理与领导力,员工指导技巧,高效率的会议,普通心理学,非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：培训阶梯,高级管理层,知识管理,情商管理,选材技巧,领导艺术与风范,绩效评估与考核,目标管理供应链管理,提升领导力,授权管理,员工激励技巧,非财务经理的财务管理,非人力资源经理的人力资源管理,普通心理学,战略管理层,全方位战略管理,组织策略与组织发展,企业资源规划,变革管理,解决问题与成功对策,管理层团队建设,人力资源管理,长期投资管理,企业内部控制,19,选,非人力资源经理的,人力资源管理技巧,留,用,育,20,需求分析的三个层面（及每个层面,HR,的角色）：,组织层面：决定组织的培训方向,内容层面：决定需要培训的技能,员工个人层面：决定谁值得培训,需求分析的九个方法（,课后,提供具体表格,）,电话访谈法,；,现场观察法,；,问卷调查法,；,案例分析法,；,专家评荐法,；,资料分析法,；,小组面谈法,；,面试法,；,自我评估法,模块,3-,培训需求分析,（,重点,1,）,21,分析,目的,具体方法,组织,分析,决定组织中,哪里,要培训,考察组织长期短期目标及经营,计划，判定知识和技术需求；,制定总体人力资源计划及培训,整体规划,任务,分析,决定培训,什么,内容,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训,人员,分析,决定,谁,该,接受培训,通过业绩评估，分析造成差距的,原因,收集和分析关键事件，分析,谁值得培训谁应该淘汰,第,一,个,基,本,点,：,培,训,需,求,分,析,22,未来,1-2,年企业是否打算,-,上市？重组？收购？,收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：确定“哪里”需要培训,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,23,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,岗位职责,他该干什么,所需能力,他该会什么,能力排序,最该会什么,目前能力评估,现在会什么,确定培训需求,现最该学什么,24,试试看：培训专员,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何设计企业的培训体系,如何进行培训需求调查,如何制定计划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,时间管理,如何进行培训评估,谈判能力,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何进行授课,演讲能力,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,有效的员工沟通,如何进行职业生涯规划管理,会议管理,管理知识,25,有,能力,有,意愿,没,能力,有,意愿,有,能力,没,意愿,没,能力,没,意愿,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法,26,访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,标杆分析法,专家指导法,资料信息分析法,自我评估法,培训需求分析的九种常用方法,27,培训需求分析方法,1,：访谈,步骤,确定对象,规划内容,准备提纲,安排时间,实施访谈,整合结果,7,， 再度确认,注意事项,1,2,3,28,封闭式问卷,;,开放式问卷,;,封闭式与开放式结合问卷,培训需求分析方法,2,：问卷调查,Department,部门,:,Date,填表日期：,Major responsibility in dept.,部门主要工作要项,1,2,3.,Work target in next year,部门年度工作目标,1,2,3,达成上述部门工作目标在人力资源（人力,/,能力,/,技巧）方面可能遇到的困难与困扰或部门希望改善的地方,您希望哪部分能籍由培训解决,相应的培训内容,/,目标,计划参加人员,/,人数,备注,1,2,Dept. manager,部门经理：,29,观察法,到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,选择,一群代表性人,员,加入主,题,小,组,探讨培训能力需求及相关课程规范,头脑风暴,培训需求分析方法,3,：,现场观察,培训需求分析方法,4,：,小组讨论,注意事项？,30,针对绩效不,善,部门或人员进行个案追踪,找出问题原因及绩效关键,从个案问题中找出培训需求,重要事件追踪也是很好的方法,主要分析同行业成功,公司培训方案，进行,一定的复制与量身定,做，形成自己的培训,方案,培训需求分析方法,5,：,个案研究,培训需求分析方法,6,：,标杆分析,31,委托外界专家进行培训需求调查,利用外界提供才能,评鉴,中心,从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,培训需求分析方法,7,：,专家指导,培训需求分析方法,8,：,资料信息法,从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,培训需求分析方法,9,：,自我评估,培训不是万能的！,32,态度改变的方法,1-,积极参加相关活动,态度改变的方法,2-,说服,态度改变的方法,3-,群体规定法,态度改变的方法,4-,角色扮演法,态度改变的方法,5-,改变外显行为,完成句子,经理们通常,女性通常,遵守严格的纪律和程序使我,33,一个美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫,“,业务员,”,。这个,“,业务员,”,懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获，他重重地奖励了猎犬,过了,3,年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫,“,业务员,”,的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他,-,聊聊看：错在哪里,-,今非昔比,。,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,34,培训前评估的方法,培训中评估的方法,培训后评估的方法,柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用：,反应层面,；,习得层面,；,行为层面,；,绩效层面,如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法,模块,4-,培训评估与效果跟踪（重点,2,）,35,培训前的评估,我们的学员期望从培训中得到什么？,培训后学员需要知道什么及必须知道什么,需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？,什么工作地点会帮助或影响表现？,培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？,我们试图填补的培训差距有多大？,现有资源（人,/,设备等）是怎样？,培训费用和预计的培训效果是否相关？,36,培训中的评估,培训中后勤保障的质量,学员的满意度,讲师的满意度,学员们是否按我们计划的那样学习？,学员们是否将培训内容和工作联系起来？,培训是否生动有趣？,37,培训后的评估,培训刚结束,-,课程评估表,培训内容测试,培训结束一段时间后,-,学员多大程度符合我们期望的产出？,有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？,哪些方面证明培训和工作是最,/,最不相关的？,训前和训后表现上有哪些明显变化？,这些变化意味的价值是什么？,培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？,38,Level I:,Reaction,反应,Level II:,Learning,学习,Level III:,Behavior,行为,Level IV:,Results,结果,唐纳,克帕屈格,四层次评估模型,第,5,层后由,E-learning,专家,Kevin,Kruise,加上,Learning process,学习过程,Application process,应用过程,Training operation,培训运作,Training transform,培训转化,第二个基本点：,培训效果追踪,39,培训效果评估第一级：反应,Participant,s reaction on the program and outline,specific plans,for implementation.,评估学员对课程及课程实施的计划的反应,收集资料：,1,，问卷；,2,，课程结束后面谈,/,电话；,3,，选定的小组；,4,，教室里讨论,何时收集,1,，每个模块结束后；,2,，每天结束后,3,，每个课程结束后；,4,，几周后,只用于：,根据反馈修改课程,40,培训效果评估第二级：学习,学员对课程的知识掌握多少,收集资料：,1,，测试；,2,，角色扮演以测试所学知识,何时收集,1,，培训前及培训后测试；,2,，课程中,只用于：,进一步发展课程目标,知识技能的获得是工作表现的重要方面,表现欠佳可导致经济损失,需要颁发证书,41,确定有多少学到的知识转化到工作中,培训效果评估第三级：行为,收集资料：,1,，着重于技能方面的问卷；,2,，面试员工，同事及经理,3,， 工作中观察,何时收集,1,，几个月内衡量工作中的技能；,2,，小组学习（比较两组）,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连,客户想确认技能转为工作实践,结果可由工作中的技能衡量,培训费用高且对组织价值很大,42,确定培训对公司运作的影响,培训效果评估第四级：结果,收集资料：,1,，问卷；,2,，操作结果分析,何时收集,1,，有选择的小组学习；,2,，费用,-,回报分析,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时，,第三级的评估结果已经被评估,操作结果分析出于其他商业目的被跟踪,培训费用很高且对组织价值大,43,把所学知识和技能成功“转移”到工作行为中,只有不足,1%,的脱岗培训能转移到工作中,培训“转移”不会自然而然发生，必须要计划！,44,认识到培训重要，允许员工去培训,接受,调整工作安排鼓励员工参加培训,鼓励,培训完与其探讨如何支持其新技能,强化,员工学到新技能后有实践机会,给机会,作为教练全程辅导,教练,45,培训效果评估的几项指标,1.,骨干员工流失率。,培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。,2.,人均产值增长率,。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。,3.,成本节约,。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。,4.,客户满意度,。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。,5.,员工能力的提高,。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,46,评估后,HR,做什么？,三个循环往复的过程：,针对反馈表的三天内改进,针对行动计划的两个月内的改进,针对年底审核的年度改进,47,如何针对反馈表进行改进？,课程结束后,3,天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成,3,人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？,课程结束后,2,个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,如何针对年底审核进行改进？,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,48,所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。,在课程结束,5-8,周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人,10-15,分钟），将这天定为,“,结业日,”,，邀请学员之主管参加。,做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份,“,转移文件,”,，将把他与学员一同交给其主管。,将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。,编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。,要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之,“,危机处理报告,”,，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。,增进培训行为转移的二十种方式,-,挑出五种适合您公司的,49,在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。,不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。,在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。,团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。,课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。,提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。,50,安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。,征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。,成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持,给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理,/,协调员,/,顾客做的调查表格。,提供一份,“,对账单,”,给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求对方在结业后,30,天内将这份清单交回给讲师。,拟定一份,“,表现合约,”,要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。,除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供,“,单一尺码,”,课程。,培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点，让许多你的结业学员皆可得奖。,51,盖洛普公司,Q12,盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的,12,个维度的,Q12,，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括,12,个问题,1,， 我知道对我的工作要求吗？,2,，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？,3,，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,4,，在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？,5,，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？,6,，工作单位有人鼓励我的发展吗？,7,，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,8,，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？,9,，我的同事们致力于高质量的工作吗？,10,，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？,11,，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？,12,，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,52,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬,奖金,佣金,利润分享,股票期权,加班补贴,倒班补贴,延期支付,股票购买,年底分红,保险,/,福利,保险计划,员工服务,教育储蓄,退休计划,免费咨询,休假,缺勤支付,休闲设施,托儿中心,成果型,成就感,胜任感,发展机会,影响力,过程型,挑战性工作,弹性时间,工作分担,通讯便利,舒适环境,学习性,团队,意见参与,为什么我要,在这儿工作？,为什么我要在这儿,努力工作,？,赫茨伯格,双因素理论,1959,非经济的,53,您开始工作后，发现工作给您带来的,最大成就感,是什么？,您开始工作后，发现工作给你带来的,最大心理落差,是什么？,直接上司做过,最让您满意的事情,是什么,(,请尽量详细描述事实,),直接上司做过,最让您不满的事情,是什么,(,请尽量详细描述事实,),您最,接受不了的同事性格,是什么样的？,您最希望,领导,用什么样的,方式,和你共事（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）,您曾经有过,没有工作热情,的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？,目前为止，工作中,压力最大,的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样,?,您如何评价,90,后员工？您如何评价,70,后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）,您选择工作时所看重的东西,(,多项选择，但需排序）,1200,份问卷引发的思考,-,问卷包括,10,道问题,54,员工与公司共同成长,规划好员工的,职业生命周期,帮助员工完成,三个历程转变,公司充当好,三个角色,旗帜,加油站,舞台,企业人,专业人,事业人,导入期,贡献期,成长期,心理契约,55,