KPI-经典培训课件(针对性设计)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,28,KPI-,针对性培训,KPI-,经典培训课件,目录,一、绩效管理综述,二、,KPI,知识介绍,三、,KPI,指标设计方法,四、,KPI,指标建立工具和流程,什么是绩效管理？,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的,绩效计划,制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、,绩效目标,提升的,持续循环过程。,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,Mercer Human Resource Consulting,绩效管理的主要步骤,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估,组织绩效评估,360,度评估,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,制定公司、部门、个人目标,更新岗位职责,观察与纪录,中期评估,指导与反馈,计划,管理绩效,绩效评估,绩效反馈与结果运用,完整的,绩效,管理体系内容应该包括,绩效管理理念,/,原则,、,KPI指标体系（,KPI,指标、管理要项,）,、,绩效管理流程,和,绩效管理报表、工具,绩效管理流程,绩效数据收集,KPI,指标体系（,KPI,指标、,管理要项）,和公司战略目标必须紧密关联,注意,KPI,的综合平衡性,考核内容必须在考核对象可控范围内,和行业的最佳业务实践的接轨,系统全面的绩效数据收集,以详实的数据来衡量,流程环节,清晰的责任方,自上而下的流程细分,明确的时间要求,绩效管理理念、原则,绩效管理体系的基本概念、组成部分,运作遵循的思想,企业中的绩效管理,建立公司整体的商业计划和目标,战略性的,方向性的,建立部门的工作计划和目标,方向性的,战术性的,建立个人绩效计划,操作性的,公司绩效,部门绩效,个人绩效,基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架,行为和专业能力配置,岗位职责,公司目标,团队目标,个人目标,能力,业绩,业绩指标设定 平衡计分卡,定期业绩检查/指导,绩效评价,激励计划/个人发展,薪酬,能力评估,科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现,员工个人发展目标,组织的发展目标,目标：追求自我实现,职业探索,未来职业路径设计,职业开发策略,自我职业评估,员工个人需求,目标：实现战略规划,战略目标设定,组织结构调整,人力资源体系设计,战略评估及调整,组织需求,员工的不断成长,组织的持续发展,绩效管理,谁？,绩效考核,主体,对谁？,绩效考核,客体,做什么？,绩效考核,内容,如何做？,绩效考核,流程,影响什么？,考核结果的使用,沟通与反馈,KPI指标与绩效管理的关系,KPI,是确定考核内容的主要方式,目录,一、绩效管理综述,二、,KPI,知识介绍,三、,KPI,指标设计方法,四、,KPI,指标建立工具和流程,什么是KPI？,企业关键业绩指标,（,KPI- Key Process Indication,）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种,目标式量化管理指标,，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是,企业绩效管理系统的基础,。,KPI,是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。,KPI,是绩效指标，不是能力或态度指标。,KPI,来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导决定，并被考核者认同的,使,高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的,情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取,行动,有力推动公司战略的,执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观,基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标是,关键业绩指标能,KPI的特点,KPI,来自于对公司战略目标的分解,KPI,是对绩效构成中可控部分的衡量,KPI,是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映,KPI,是组织上下认同的,目录,一、绩效管理综述,二、,KPI,知识介绍,三、,KPI,指标设计方法,四、,KPI,指标建立工具和流程,KPI指标体系设计的基本原则,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求,相比较,（财务层面）,与客户的要求,相比较,（客户层面）,与内部管理过程,的要求相比较,(,运营管理层面）,与发展方面的,要求相比较,（成长层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,销售收入,成本控制,客户数量,客户满意度,业务规范性,业务协作性,研发成果,员工培训,什么是关键评价指标？,愿景与战略,建立,KPI,考核体系的一般步骤,确定,KPI,指标来源和分类,罗列,KPI,确定指标评价标准,确定指标权重,修改确认,工作规范性,部门常规工作和短期工作重点,战略规划和,经营目标分解,基础条件,部门工作规范性,必要内容,行使日常职能的控制,核心任务,部门对公司目标的贡献,1,、,KPI,的指标来源和分类,1,、,KPI,指标的来源和分类,战略规划与,经营指标分解,财务指标,战略规划实施指标,财务部,企业策划部,目标分解,目标分解,组织工作,常规指标,职能检查情况,职能责任连带,职能分析归纳,流程分析归纳,企业策划部,分管领导,短期重点,工作指标,工作计划,完成情况,工作计划沟通,分管领导,防范性指标,工作规范性,各项管理制度,各职能检查部门,分管领导,指标类别,指标来源,指标确定方法,责任部门,2,、通过指标分解、流程归纳等方法罗列,KPI,利润指标,收入指标,成本指标,管理费用指标,财务费用指标,运输量,运输收入,运输部的运输调度,分公司的运输保障,应收账款周转率,可控成本,不可控成本,外委费用,可控营运成本,发生部门的成本控制,分公司的成本控制,归口部门的成本控制,各部门管理费,专项管理费用,发生部门的费用控制,归口部门的费用控制,汇兑损益,投资收益指标,利息费用,归口部门的收益控制,指标,指标分解,关键驱动因素,指标分解举例,KPI,选择原则,指标数量控制在,5-10,个,选择对经济效益影响大的,指标可控性要强,不要计算过于复杂,筛选方法,进行特性测试,进行平衡性测试,进行相关性测试,3,、筛选,KPI,S,M,R,A,T,具体的：,切中目标,适度细化,随情境变化,可度量的：,数量化的,行为化的,数据或信息具有可得性,可实现的：,在付出努力的情况下可实现,在适度的时限内可实现,现实的：,可证明的,可观察的,有时限的：,使用时间单位,关注效率,Specific,Measurable,Attainable,Realistic,Time-bound,3,、确定评价标准,确定绩效目标的原则,目录,一、绩效管理综述,二、,KPI,知识介绍,三、,KPI,指标设计方法,四、,KPI,指标建立工具和流程,平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）,平衡计分卡是由哈佛商学院,Robert,S,KapIan,和,David,P,Norton,两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。,平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。,但是当,Kaplan,和,Norton,将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,Mercer Human Resource Consulting,确定目标客户并满,足其期望值,客户方面,采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响,技术管理,风险管理,生产力,优秀人才开发,服务创新,新产品开发,市场份额,服务水平,客户关系发展,收入增长,费用控制,财务方面,确定可持续改进和,创新的基础架构,组织发展方面,明确内部必须,做到卓越的流程,内部流程方面,Mercer Human Resource Consulting,远景:,通过客户细分取得,市场的领导地位,战略主题,全球成长,客户细分,人才,创新性方案,关键绩效指标,收入增长,利润,市场份额,客户服务指导,交叉销售率,差错率,订单反映速度,产品培训,绩效优秀员工保留率,财务,客户,内部流程,组织学习,关键成功要素,扩大收入组合,增加利润率,渗入目标市场,增加客户满意度,多产品交叉销售,准确和高效的定购流程,加深产品知识,吸引和保留最好员工,平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具,示例,业务战略,关键成功要素,关键绩效指标,目标,实际完成情况,什么是你关键,的业务要点,要想成功，那些领域你必须做好？,如何确定你,是否成功？,目标或绩效标准,是什么？,实际完成,情况如何?,当前,财务,财务结果:,财务:,客户,客户发展:,客户:,长期,内部,内部结果:,内部:,创新学习,创新学习:,创新学习:,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务:,客户:,内部:,创新学习:,有效的平衡计分卡应该包括以下全过程,KPI,是对公司战略目标的进一步细化，它针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。,经营计划和经营目标,公司年度计划,部门年度计划,员工提升计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,业务流程分析,经营检讨,分解,分解,1.,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。,2.,管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。,1.,行为指标由与纳入考评若干组行为要项及工作标准组成,.,2.,确定行为指标时，要考找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,KPI,指标体系,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,公司部门,KPI,指标库（涵盖所有管理者）,KPI,的准确定位说明,各部门记录台账标准格式,KPI,绩效考核评价方法,协商共识,/,签字的个人别考核表,绩效考核实施计划,科学的,绩效,管理体系,设计思路是从公司目标和,战略,开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来,基层,/,部门关键绩效指标,基层,/,部门的目标和策略,基层,/,部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层,/,部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,确立,KPI,指标的要点在于,流程性、计划性和系统性,，其具体的操作流程如下：,（一）,分解出,企业级,KPI,。明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（,KPI,），即企业级,KPI,。,（二）分解出部门级,KPI,。各部门的主管需要依据企业级,KPI,建立部门,KPI,，并对相应部门的,KPI,进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的,KPI,，以便确定评价指标体系。,（三）分解出个人的,KPI,。各部门的主管和部门的,KPI,人员一起再将,KPI,进一步细分，分解为更细的,KPI,及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对,KPI,体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。,（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决,“,评价什么,”,的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决,“,被评价者怎样做，做多少,”,的问题。,（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者,80%,以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,学习与发展指标,内部流程指标,客户指标,薪资绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬,关键绩效指标（,KPI,）,财务指标,组成,绩效合同,财务指标,客户指标,内部流程指标,学习与发展指标,KPI,权重,预算,40%,20%,10%,10%,依据,示 意,业绩工资和,年度奖金,