质量管理绩效考核

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*,质量管理绩效考核,一、质量管理的绩效体现,二、质量目标的分析汇总,三、绩效案例分析,四、绩效考核的实施理念,五、6Sigma简介,9/14/2024,1,一、质量管理的绩效体现,随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急。,9/14/2024,2,他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论：,ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮 助；,文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；,认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。,形成以上片面结论的原因：,公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；,没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效。,9/14/2024,3,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：,提高生产直通率；,提高成品合格率；,提高准时交货率；,降低客户投诉率；,缩短交货周期；,减少资金/存货周转天数；,确保存货量的合理水平等。,从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：,9/14/2024,4,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如：,提高生产直通率；,提高成品合格率；,提高准时交货率；,降低客户投诉率；,缩短交货周期；,减少资金/存货周转天数；,确保存货量的合理水平等。,从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现：,9/14/2024,5,主要管理目标周统计表,2002年第（）周,9/14/2024,6,二、质量目标的分析汇总,1、质量目标的制定,质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括：,准时交货率；,生产直通率；,成品抽查合格率；,客户投诉率；,客户退货率；,停工待料工时；,成品库存呆货率；,9/14/2024,7,制定质量目标的频次：,可以每年一次或每半年制定一次；,可以制定一个基数。逐次递减或递增；,也可以短期计划为主，随时修订。,实施目标绩效考核的障碍：,企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；,中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；,在统计中出现虚假数字；,基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。,9/14/2024,8,2、 ABC公司质量目标分析汇总表,序号,目标名称,目标值,年,汇,总,值,分析,03年3月,03年8月,1,准时交货率,85%,90%,78%,准时交货率距目标较大，主要表现欠料，供应商准时交货率偏低。,2,生产直通率,90%,95%,93%,略,3,成品抽查合格率,90%,93%,87%,略,4,客户投诉,3单/月,2单/月,共12单,略,5,客户退货率,9%,5%,4。4%,客户退货率总趋势向良性发展，共XX批，A产品占X批，主要原因有：1、。2、。,9/14/2024,9,3、 来料的质量分析及对策,各月来料品质状况,项目 月度,7月,8月,9月,10月,11月,12月,验货总批次（批）,593,665,741,639,554,480,合格批次（批）,585,663,736,634,545,478,批合格率（%）,98.65%,99.70%,99.37%,99.22%,98.35%,99.38%,9/14/2024,10,从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。,不合格项目分布情况：,不合格批,项 目,电线不良,端子变形,尺寸不符,来错物料,插头刮伤,包装不良,批 次,11,10,4,3,2,1,不良比例,35.5%,32.3%,12.9%,9.7%,6.5%,3.1%,累积百分比,35.5%,67.8%,80.7%,90.4%,96.9%,100%,9/14/2024,11,9/14/2024,12,不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因:,（1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现。,（2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次。,（3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良。,生产中反馈不良情况：,其中电线50批次，端子14批次。,主要原因：,（1）在电线中间发现不良较多。,（2）免检物料比例大。,（3）对不良来料反馈发出界定条件不明确。,月 份,7,8,9,10,11,12,反馈不良情况,9,13,18,12,7,18,9/14/2024,13,改善措施：,（1）品质部对不良来料批，发生纠正及预防措施报告。要求供应商改善，并跟进改善效果。,（2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。,（3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。,（4）通过编制程序文件，明确界定不良来料反馈发出条件。,（5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来料验收工作。,（6）加强与供应商沟通，按规定发出纠正及预防措施报告及品质联络单，以促使供应商改善。,9/14/2024,14,四、绩效考核的实施理念,我们处在一个竞争激烈的商业时代，不出几年，有些企业就不复存在。质量将是决定企业生存与否的重要一环产品差的企业只有一条路：消失。,绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题。,许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问： “质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？”,让我们来看下面的事实：,9/14/2024,15,1、因质量问题而所付出的代价,*,通用汽车公司：,1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元。,其原因：这批车的引擎头垫片有问题。,*丰田汽车公司：,1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用12.4亿美元。,其原因：车轴悬架存在缺陷。,1999年5 月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担。,9/14/2024,16,2、出现质量事故主要原因分析,*,观念的问题，比如：,（1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、成本等）。,（2）管理者认为“不会出错！”,（3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于薪酬低等原因对质量漠不关心。,（4）安于现状，不做质量改进的动作。,*,资源的问题，比如：,（1）产品设计有问题，设计确认未实施。,（2）检测仪器不佳，或准确度不够要求。,（3）员工的资质太低或缺乏工作热情性。,（4）公司对员工的培训力度不够等。,9/14/2024,17,*沟通的问题，比如：,（1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。,（2）员工不敢上报存在的问题。,（3）管理层无视员工的建议。,（4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间。,*实施的问题，比如：,（1）重视“救火”，而不重视“预防”。,（2）购买原料时过分强调价格，忽略质量。,（3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以种种方式阻挠绩效考核的实施。,（4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用起来。,（5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应。,9/14/2024,18,3、实施绩效考核时应注意的要点,*培养或灌输全体员工的质量意识：,（1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自觉执行，像行人“遇红灯则停”一样。,（2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种企业文化。,*高层领导的质量驱动：,（1）明确质量方针，并使全体员工了解。,（2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用。,（3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标，如不符合则考虑进行改革。,*注重质量培训和团队合作：,（1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质，加强执行质量规范的力度。,（2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施。,9/14/2024,19,五、6Sigma简介,1、什么是“6Sigma”？,1988年，美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖，其获奖主要原因是：成功地推行了“6个标准差”，即6,的质量标准,。,其主要含义为：,*产品不良率为百万分之三点四，即将3.4,PPM。,*,换句话说，99.99966%的产品没有缺陷，符合产品质量标准的要求。,2、追求6,的意义,* 6,提供了一个客观的比较标准,，,可以用来衡量本企业与竞争对手的质量差距。,* 实施6,标准,，,可以促进,TQM,的全面开展。,*实施6,标准,，,同样给本企业内各个部门树立了明确的目标，更难能显示本企业的质量水平与零缺点的差距。,3、实施6,的要点,*加强设计控制 * 加强原材料管理 *改善过程能力,9/14/2024,20,THE END,THANK-YOU,9/14/2024,21,