冲突管理李彦敏

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,沖突管理,教育訓練部 李彥敏,2002529,1,無沖突,徹底的沖突,輕度的意見分歧或誤解,公開的質問或怀疑,武斷的言語攻擊,威脅和最后通牒,挑舋性的身体攻擊,摧毀對方的公開努力,你是怎樣理解 “沖突,”的,2,案例1狹義沖突及其影響,案例2沖突管理要分析的一种狀況,理解和正确判斷沖突是處理沖突的先決條件,沖突指的是個人或群体內部個人或群体之間互不相容的目標認識或感情並引起對立或敵對的相互行動的一种形勢,一.沖突概述,3,沖突類型,目標性沖突,是人們希望獲得的最終狀態或喜,歡的結果不相容時的形勢,認識性沖突,是意見或想法不一致時的形勢,感情性沖突,是感情或情緒互不相容時的形勢,也就是說人們簡直是互相生气,4,沖突与競爭,競爭指的是一個人或者更多的人或群体為達到他們喜歡的目標而采取的行動与此同時阻礙了其他的某個人或更多的人或群体想要達到他們的目標,競爭能產生沖突但不是所有的沖突都包含競爭,如何分析沖突,好坏兩方面,沖突水平,處理策略,5,功能正常的沖突,這類沖突有益于實現組織目標提高工作績效應當予以支持,解決沖突的必要性使人們努力尋求改變行事方法的途徑因此解決功能正常的沖突的過程能夠激發組織的積极變革也使人們更容易接受變革,在決策過程中有意地引進功能正常的沖突會有好處如集体決策中因高凝聚力而保持一致的愿望小團体思想都會干扰影響決策而提出一种或多种不同看法的方式來引發沖突會減少此類問題,導致一個或多個目標沖突的競爭也會有有利之處同事績效的競爭獎勵產量最高職員等,6,功能失調的沖突,這類沖突阻礙了工作績效的提高具有破坏性應當予以避免和消除,解決沖突會消耗資源尤其是時間和金錢並因此造成組織不能將資源主要用在實現既定目標上,沖突可能消极地影響員工的心理健康處于沖突中的意見通常會導致忿恨緊張和焦慮隨著時間的延續沖突的環境使支持信任關系建立非常困難,相互競爭發展為功能失調的沖突時會消极地影響產品質量當高質量成為組織的主要目標時不宜采用競爭,7,沖突的判斷,沒有絕對的界限去區分,一般地可以用群体的工作績效來判斷,當某一沖突對個体的作用和對群体的作用發生矛盾時應以沖突對群体的作用為准,在組織生活中沖突是不可避免的但它的影響取決于沖突是如何處理的而沖突的有效處理以對沖突出現和解決的不同方法的理解為基礎,8,高,低,部 門 績 效,高,沖突水平,A,B,C,9,情境,沖突水平,沖突類型,部門內部特征,部門績效水平,A,低或無,功能失調,冷漠、遲鈍對變化反應慢,缺乏新觀念,低,B,最佳,功能正常,生命力強;自我批評;不斷革新,高,C,高,功能失調,分裂,混亂無序,不合作,低,沖突与部門績效,10,二沖突的划分,個体自身,個体之間,群体內部,群体之間,事業部經理,生產經理,銷售經理,開發經理,組織內部,11,1個体自身沖突,個体自身沖突通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式當他們的行為將導致含有相互排斥或相互不容的因素后果時就產生了目標性沖突目標沖突涉及積极后果消极后果以及兩者之間的相互影響可划分3种基本類型,A接近接近沖突,在兩個或更多的具有積极后果的,方案中進行選擇的情況,B回避回避沖突,C接近回避沖突,選擇同時具備積极后果和消极后,果的情況,12,1個体自身沖突,很多日常決策都涉及解決個体自身目標性沖突的情況特別是接近回避沖突,數目增多,可選方案的積极消极的后果大致相當,問題對于決策者更加重要,認識性沖突來源于人思想的不一致.要達到協調,可以:,通過信念,獲取更多有關失調原因的信息,13,1個体自身沖突,目標性沖突和 認識性沖突存在于重要的個体決定之中.決策前的目標性沖突沖突越大,決策后的認識性失調也越嚴重.因此起初作出決定越難,事后就越証明這項決定的正确性.,14,2個体之間沖突,案例: 犯人二難困境,特征:相互依賴關系与權變因素為基礎,強調個人后果和共同后果的差別,涉及信任的問題,反應:,競爭性反應:以犧牲另一方利益來爭取最好后果,合作性反應: 影響因素,當情況包括一系列的決定(多次考驗)時,合作傾向較低或開頭低,后來回升,一方對另一方策略的變化,會比對固定的策略作出更多的反應.如:先競爭后合作,反饋和溝通常常能增加合作的可能性.區分因欺騙的意圖而進行的溝通,15,2個体之間沖突,處理個人間沖突的方式,滿足自身利益的愿望,堅持,不堅持,合作,諒解型,回避型,不合作,強制型,協作型,妥協型,滿足另一方利益的愿望,16,2個体之間沖突,處理個人間沖突的方式,回避型:不堅持也不合作.忽略雙方的不一致或保持中立,讓沖突自生自滅的決定,也可能反映對緊張和挫折的厭惡,積极有益于減少沖突逐步升級的可能性,消极回避問題會使另一方感到沮喪.長久回避會使問題升級.不斷運用評价不高,強制型: 堅持而不合作.非贏即輸的方法.常涉及權力和統治的因素.,積极有利于達到個人目標.有時是最后的手段,消极引起不良評价,諒解型:利他行為,鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人愿望的一种屈從,積极他人評价較高,消极可能使人認為軟弱,17,2個体之間沖突,處理個人間沖突的方式,協作型: 雙贏方法,擴大兩個人的共同成果,運用協作型方式的人具有的特征,他們認為沖突是自然而然而有益的,如果處理得當,甚至能,提出更具創造性的解決方案.,他們向他人表示信任和坦率,他們意識到:只有衝突解決得令大家滿意,方可能執行這种,解決方法,他們認為每個人在解決沖突中作用相等,其意見同樣合理,他們不會僅僅為群眾的利益就犧牲任何個体利益,18,2個体之間沖突,處理個人間沖突的方式,妥協型: 介于堅持和合作之間的行為.建立在合作的基礎上.是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一种手段,和協作型相比,不能獲得最大的共同滿足感,只能達到部分的中等程度的滿意,在五方式中 研究表明人們傾向于更多的采用協作方式,相對于不太成功的管理人員協作是成功的特征, 績效中等或低的組織協作是績優組織的特征,人們覺得協作与沖突的建設性運用有關,協作方式能引起別人的積极感情也能引起對一個人績效和能力的良好評价而強制和回避減少了沖突的建設性運用引起相反評价,諒解和妥協的情況較複雜研究結論不同,19,思攷題,用個体間沖突理論評析,吃虧是福,人不為己 天誅地滅,20,3群体內部沖突,群体內部沖突包括整個整体也包括各個成員影響群体過程和成果其內部工作和社交方式影響群体內部沖突的起因和解決,競爭小組和合作小組以組評比以個体評比,合作環境下,努力更加協調溝通更加良好更加友愛對小組評价更高單位時間產量更高解決方案的質量更高,合作有利于協調溝通等積极的群体過程也能提高群体成果的數量和質量但沒有競爭的純合作環境內部有良好的人際關系結果較差,21,3群体內部沖突的解決,已解決沖突的類型,与成功解決群体內部沖突有關的群体過程因素,單純的實質性沖突,1. 利用了有用的事實,會議主持者提出很多解決問題的建議幫助小組深入理,解議程中的問題,3. 參加者感到彼此很友好,單純的感情性沖突,群体只考慮議程中孤立的,比較簡單的項目,而擱置其他較困難的問題,參与者對正在討論的問題不感興趣,置身于解決問題之外,參与者擺脫了個人間的接触,兼有兩种性質的沖突,沒有以自我為中心的需要表現出來,气氛大致愉快,而且參加者認識到有必要統一行動,群体解決問題的活動有序而明确,而且一次集中解決一個問題,22,3群体內部沖突的解決,實質性沖突是以任務的性質或“內容”為基礎的沖突,它和成員在認識上的不一致有關.,感情性沖突主要源于群体的人際關系,和人們相互間發生抵触時引起的感情反應有關.,實質性沖突的解決傾向于通過強調那些能促進意見一致的因素來解決,即強調積极的一面;經歷感情性沖突的群体,則傾向于通過那些意見不一致的因素來解決,即消除消极的一面.,群体內部的沖突不一定會產生消极后果,群体過程的某些方面能克服沖突,並促使意見一致.但必須努力獲取建設性成果消除對人際關系的消极影響.,23,4群体之間沖突,研究表明,群体之間的沖突可能有消极的影響,甚至在競爭結束以后還可能保持很久,管理人員應盡量減少群体之間沖突,並慎重地處理存在的沖突.,群体間沖突的原因:,目標設置不同,規划時間的差异,資源分配的競爭,溝通障礙,組織權力的分配与均衡,變革的結果,組織文化 群体間的依賴性,24,4群体之間沖突,沖突結果,含義,組織制導策略,成功失敗,沖突雙方的一方失敗,一方成功,鼓勵其中一方通過競爭戰胜另一方,折衷和解,都有利,但不能滿足所有利益要求,鼓勵群体間的相容与合作,成功成功,雙方均獲成功,鼓勵建設性的,功能正常的沖突,尋求合作,失敗失敗,雙方均遭失敗,組織功能不健全或領導失敗,或沖突屬失調,衝突結果与組織制導策略,25,5組織內部沖突,組織內部沖突有四种類型:,縱向沖突;橫向沖突;直線職能沖突;崗位沖突,1. 縱向沖突,:,指的是組織內部各等級之間的沖突,例上下級沖突.縱向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向于抵制而產生.下級抵制是因為他們感到這种控制會限制個人自由.,縱向沖突也可能由于溝通不足,利益沖突(目標性沖突),對信息和价值缺乏一致的觀點(認識性沖突)而引起.,26,5組織內部沖突,2.橫向沖突,指的是組織內,同一等級層次的職員部門之間的沖突.其基本起因是大多數組織中存在著追求局部优勢的壓力,部門目標的不相容和部門之間員工的看法不同都可能導致沖突.並隨下列情況增大:,各部門職能的相互依賴提高,部門之間的緩沖減少,部門之間對共同資源的依賴增大,27,5組織內部沖突,2.橫向沖突,三种類型的職能依存關系,聯合依存,順序依存,交互依存,裝配汽化器,裝配气缸,裝配汽化器,裝配發動机,裝配發動机,檢驗,28,5組織內部沖突,3.直線職能沖突,職能- 技術知識顧問,年輕,教育程度高等 人員之間顯著的不同,很容易造成沖突.,職能管理人員規定生產方法和控制生產過程中使用的資源.直線管理人員認為侵犯了他們的合法權力,因為他們對產品有直接的責任.,4.崗位沖突,對指示的感覺,崗位責任模糊等 造成与期望的差距產生沖突.,29,三.沖突過程,沖突過程可分為5個階段,前提條件:,溝通,結构,個人因素,階段1,感覺到的沖突,認識到的沖突,階段2,處理意圖:,競爭,協作,遷就,回避,折衷,階段3,公開沖突:,一方行為,對方反應,降低群体績效,階段4,階段5,提高群体績效,潛在的對立或不一致,認知和個性化,行為意向,行為,結果,30,無沖突,徹底的沖突,輕度的意見分歧或誤解,公開的質問或怀疑,武斷的言語攻擊,威脅和最后通牒,挑舋性的身体攻擊,摧毀對方的公開努力,“沖突,”的行為,31,四.沖突管理,1.結构法,假設沖突已經存在時的兩方法之一.,包括組織可采用的五种方法:,A.運用職權控制,發出指令解決職權范圍內的沖突,這些指示指出期望下級遵循的行動步驟.,職權不總是有效,如不能指望太“高”的人解決低層部門的沖突.而且它不能防止沖突再次發生.它只能在特定的沖突已經產生之后進行補救.,32,四.沖突管理,1.結构法,B.隔离法,可以直接通過組織設計減少部門之間的依賴性.分別提供資源和存貨,使之獨立于其他部門的供應,隔离減少沖突可能性.,由于隔离需要花費精力和設備,這种獨立可能會提高成本.,按產品划分組織就是在結构上隔离的一种方法.(客戶的要求),33,四.沖突管理,1.結构法,C.以儲備作緩沖,為減少獨立可能增加的成本,組織可以通過儲備,緩沖部門之間的工作流程.,A產品,B產品的生產,儲備,并非真實的JIT,34,四.沖突管理,1.結构法,D.以聯絡員作緩沖,當兩個部門之間的整体性很差,並存在不必要的沖突時,安排了解各部門運作情況,通過聯系活動來協調部門的聯絡員,從而協調各部門活動.,E.以調解部門做緩沖,環境不确定的企業需要調解部門.,35,四.沖突管理,2.對抗法,對抗此處用來描述一种處理沖突的建設性方法.沖突雙方直接交鋒、公開地交換有關問題的信息、力圖消除雙方分歧,從而達到一個雙方都滿意結果的,過程.,對抗方法假設各方都有所得,所以是協作型更完整的表述.如果是非贏即輸,我們稱,爭奪,.,雙方或多方直接交鋒的時候,這种對抗不會自動發生.取決于雙方采取的態度和目標.雙方都可能取胜的假設,使對抗不同于其它反應.,促進“對抗”的方法:,36,四.沖突管理,A.談判,談判容易被采取非贏即輸策略的其他人利用,所以能使人陷入坦率、誠實和信任的兩難困境.,B.咨詢第三方,第三方在策略上所起的作用如下;,保持相互激勵:每一方都應當有解決沖突的動机,維持形勢力量平衡:力量不平等很難建立相互信任,使對抗努力同步 :協調積极建議下另一方的積极反應,促進對話中的坦率气氛:幫助建立規范,減少坦率的風險,保持“緊張”的最佳狀態: 威脅,緊張低,改變局勢和尋找方案的動力小,37,四.沖突管理,第三方作用發揮比設想難得多,需要許多思維和行為上的技巧:,1).必須能分析沖突,因為實際性沖突需要解決問題的技巧,而感情性沖突則需要克服消极情感的能力.,2).顧問必須善于打破僵局,並在适當的時候中止雙方行動.,3).他們必須為雙方所接受,具有提供感情支持和确信的個人聲望.,第三方通常不是提供一套特定的程序讓雙方遵循,而是盡力促進沖突的解決.也可以把雙方注意力集中到恰當的問題.,38,四.沖突管理,群体對抗技術,第二組,第一組,A表對自己群体的看法,尤其与他組關系,B表- 對另一組的看法,A表對自己群体的看法,尤其与他組關系,B表- 對另一組的看法,交換,顧問幫助,再來一次,分析研究各自責任,39,四.沖突管理,3.促進法,當缺乏“足夠”的沖突時,提高沖突的等級、數量或同時提高兩者.促進認識性沖突也成為有效解決沖突的方法.,1).辯証探究法,把認識性沖突導入決策過程的一种方法.,行動方案I,行動方案II,決策者,決策,40,四.沖突管理,3.促進法,2).樹立對立面法,行動方案I,行動方案II,決策者批評,決策,41,五.談判,1.談判策略,A.分配談判:雙方非得即失,一方所得以另一方所失為代价.就是對于固定利益進行分配的談判.可表示如下:,甲方目標,乙方目標,乙方上限,甲方上限,甲方愿望區,乙方愿望區,協商區間,42,五.談判,1.談判策略,B.綜合談判:假設至少有一种方法使雙方受益,實現雙贏,對組織更有利,可促進團結和長期合作.成功條件:,信息公開,雙方坦誠且自信,一方對另一方的需求比較敏感,雙方維持靈活性的愿望,43,五.談判,2.談判過程,准備与計划,界定基本規則,闡述与辯論,協商与解決問題,結束与實施,A.准備与計划:,沖突的性質是什么,沖突是怎樣發生,發展的,談判目標是什么?希望達成什么協議?,對方的要求會是什么?堅持程度如何?想怎樣解決?,与對方達成協議的最佳方案是什么?,44,五.談判,2.談判過程:,B.界定基本原則:共同制定基本規則,交流最初的提議和要求:,誰來談判,在哪里談判,談判進行多長時間,談判受哪些約束,談判的具体程序如何?,45,五.談判,2.談判過程:,C.闡述与辯論:進一步交流信息,提供支,持己方觀點的資料,D.協商与解決問題:磋商和討价還价,相互妥協与讓步,在協商區間尋求對雙方均有利的解決方案.注意事項:,態度積极主動,不要采取對抗性態度,就事不就人,不要太在意最初的報价,那僅僅是“引子”,注重雙贏的解決方式,力求雙方受益,构建開放、信任、友好的气氛,避免激烈沖突,E.結束与實施:正規協議,制定實施与監控程序,付諸行動,46,