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Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,41,HayGroup,岗位分析与薪酬体系培训课程,2000年7月25日 中国深圳,Hay,Management,Consultants,Greater China Region,课程的目的,1. 理解薪酬体系,2. 理解岗位分析,3. 岗位分析技术在华为科技的应用,薪酬是什么,货币回报,(,工资,奖金和津贴,),福利,(,医疗,休假,午餐,交通,),认可,(,荣誉地位,奖励,),机会,(,提升前景,培训和发展机会,),环境,(,工作地点,办公室,/,工厂条件,工作气氛,),工资体系,级别结构,岗位价值:评估,岗位分析:岗位描述,薪酬策略: 如何支付,薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付,薪酬,支付,体系,薪酬系统的构成,- 基础部分,- 中间构成,- 实施细节,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,岗位分析,岗位评估,设定级别,- 了解工作,- 测量岗位的大小和重要性,- 为,相似的职位群制定公平的级别,方法 - 中间部分,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,岗位分析 - 角色和工作程序,使命和任务,策略,由下列构成:,工作程序,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,组织结构,工作程序,岗位分析,您的员工了解他们的岗位职责吗,?,谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员,?,我们为什么需要了解岗位,?,如果我们不了解,会怎样,?,如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么,?,如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响,?,岗位分析,为了正确地测量一个岗位的大小,我们需要岗位分析的支持,岗位分析,岗位分析,您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者,“,这个岗位应该达到什么产出”,Empty Desk,方法,岗位分析过程,岗位分析过程,建立岗位描述的初稿,由岗位任职者认同,与上司一同讨论,就目前的实际岗位内容达成一致,(岗位随时间的变动 = 不断更新的过程),(我们正在做我们需要做的吗,?),岗位/角色描述,岗位/角色描述,所需内容,目的陈述,这个岗位为什么要存在?,衡量指标,做一些统计,以便用来描述被这个岗位所影响的行动的深度和广度,岗位/角色描述,行动的性质和范围,对下列的描述 :,工作是如何进行的? (工作环境/组织结构),为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?,主要的岗位职责,需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单,关键的业绩评价指标,素质/技能要求,岗位的目的,对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。,一般只有,1-2,句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。,这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？,该职位对组织的独一无二的贡献是什么？,到底我们为什么需要这个职位？,岗位的目的（举例）,销售部门负责人,配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。,主要应负责任,着重于职位所需的最终结果,它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？,主要责任：,全面的，综合的。,注重结果,不受时间影响,清晰的,可衡量的,体现岗,位特点的,主要责任（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“如何”达到,（行为动词+目标）,最终结果与具体行为的比较,最终结果,是里程碑式的，发生在特定的时间内,是任职者的输出,是最终结果其本身,具体行为,是任职者大部分时间做的事,是任职者的输入,是达成最终结果的手段,期望的最终结果 主要活动,制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步,提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属,提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。,最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的应付责任（举例）,关键的应付责任,高,岗位对公司的影响,任职者的个人控制,高,低,X,X,X,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,关键绩效衡量指标,“,岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效,可以定量的，也可以定性的,名词,着重于最主要的绩效指标,岗位的范围大小,获得对岗位有直接或间接影响的定量描述,了解岗位的本质与范围,显示与工作相联的活动的范围,岗位的范围大小,以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：,年度预算,年度花费,运营成本,年度销售额,年度净收入,下属的数量（直接与间接）,客户数,项目数,任职者的资格条件,学历条件,学术/专业资格要求,某领域的技术经验,专业经历,工作经验的长短,工作经验的类型,素质（个性或行为）,在本职位所需达到的最低专业水平,Be realistic and specific,学历条件,在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。,专业经历,至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验,素质（个性）,很强地人际关系处理能力,良好的沟通技巧,举例：公共关系副总裁,岗位组织结构图,直接主管,本职位,同僚,直接下属,访谈的要点,提出开放式问题,什么？,怎么样？,为什么,提供保障,积极回应,明确的,非语言式的交流,注意言辞,访谈的要点,澄清“我们如何如何”的表述,避免提出带有倾向性的问题,澄清含混不清的话,将专业细节减到最少,听,证实,理解,归档,岗位分析,岗位分析的主要用途是什么?,在华为科技的用途情况如何?,岗位分析的用途,职业/个人发展计划者,岗位分析,了解岗位内容的过程,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,岗位评估 - 定义,通过考查,岗位内容,和,组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,岗位评估,我们为什么要评估岗位?,如果我们没有岗位的价值体系会发生什么?,这个后果会对我们的业务有什么影响,?,合益岗位评估方法,第一个系统的岗位评估方法,全球应用最广的岗位评估方法,逻辑严密,结构清晰,适合于不同的公司,岗位评估的纬度和因素,知 识 经 验,管 理 范 围,人际关系技巧,采 取 行 动,的 自 由,影 响,范 围,影 响,性 质,思 考 的 环 境,思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,最终结果,复杂/沉重/关键,要求不同水平的:,知识,必要的经验,知识被用来:,分析和理解问题所在,找出解决之道,岗位评估 - 另外一个角度,岗位评估的结果,岗位相对大小的排列,Job,K.H.,P-S,ACC,Total,1,2,3,4,400,400,350,304,200,175,175,132,304,230,264,200,=904,=805,=789,=636,级别系统,100 200 300 400 500 600 700 800,JOB SIZE (Hay Points),$,目标市场值:中位数,中位数,最低值,最高值,合益分值,现金,级别体系和工资范围,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,岗位分析,岗位评估,设定级别,- 了解岗位内容,- 测量岗位的大小和重要性,- 为,相似的岗位群制定公平的级别,薪酬体系,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,岗位分析,练习：华为科技公司的岗位分析练习,谢 谢,
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