薪酬结构设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,工 作 评 价 点 数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,资,金,额,薪资曲线,点数区间,(,职级,),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,薪资结构图,1.1 薪酬结构的基本内容,薪,酬,幅,度,薪酬重叠度,高位工资：最高值,中位工资,低位工资：最低值,薪酬等级内部范围,一个典型的薪酬内部等级结构,薪酬水平,职位等级、技能等级,最低薪酬线,中位薪酬线,最高薪酬线,企业薪酬结构的基本构成要素,1.2 薪酬结构的基本政策,完整的薪资结构包括哪些内容？,薪酬结构,一是薪酬的等级数量,二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）,三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围,内部职位评价,市场薪酬调查,薪资区间中间值,确定,最高值与最低值,薪资变动范围,薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。,薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。,不同薪资等级的变动比率并不一定一致,薪资变动比率的确定,企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在,10%150%,之间浮动。,通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的,技能水平,等综合因素。,所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，,所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。,在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上,改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。,职位,薪资区间变动比率,最低值,中值,最高值,会计,30%,2783,3200,3617,40%,2667,3200,3733,50%,2560,3200,3840,中间值为,3200,元，薪酬变动比率为,30%,，,则：（最高值最低值）,最低值,30%,（最高值最低值）,2,3200,几个相似的概念,薪资变动比率：薪资等级的跨度,即,同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率,。,薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力,薪资区间渗透度,薪资比较比率：如何进行薪资决策,一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）,工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望,具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求,正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人,4,区：,125%,110%,100%,90%,80%,3,区：,1,区：,2,区：,比较比率,中值,薪资成本管理工具,薪资区间渗透度,薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。,薪资区间渗透度：如何进行薪资决策,工作年限,区间最低值,区间中值,区间最高值,实际基本薪资,区间渗透度（,%,）,1,1280,1600,1920,1280,0,2,1378,1723,2068,1525,21.30,3,1522,1902,2282,1925,53.03,4,1599,1999,2398,2163,70.59,5,1722,2582,2582,2576,99.30,1.2.,3,同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠,无交叉重叠：衔接式、非衔接式,有交叉重叠：大部分企业,薪酬激励与晋升激励均可发挥作用,降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾,1.,2.,3.,重叠型,接式,非接式,薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：,一是薪酬等级内部的区间变动比率,二是薪酬等级的区间中值之间的级差,大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠,。,原因：,薪酬等级数量有限，晋升机会少,晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满,重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之间的区间中值的差异,交叉重叠程度取决于两个因素：,区间变动比率,区间中值级差,中值级差,中值级差,指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异,。,如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之,。,如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为：,n为薪酬等级数量；i为级差,1.3 企业薪酬结构设计的基本步骤,企业薪酬结构的基本原则、流程与步骤,基本原则,贯彻内部一致性原则,兼顾外部竞争性的原则,动态调整性的原则,按工作流程支付的原则,与组织目标相符的原则,薪酬设计的流程,战略研究,岗位分析,岗位评价,薪酬调查,薪酬定位,薪酬结构设计,方案评估,薪酬体系的实施和调整,职位分析,采用何种方法建立薪酬结构,强调外部竞争性,强调内部一致性,外部市场薪酬调查,职位评价,职位评价,外部市场薪酬调查,薪酬外部竞争性和,内部一致性之间的平衡,职位评价体系,薪酬结构,奇伟医院,宝洁公司,薪资结构确定的基本步骤,基本步骤,薪酬政策线的制定,-,薪酬中值点所形成的趋势线,薪酬等级的确定,-,多少等级 、级差,薪酬等级范围的确定,-,薪酬标准交叉或重叠度,薪酬结构的调整,2 薪资结构设计方法,职位等级的确定,工作评价方法,非工作评价方法,薪酬水平确定,市场薪酬调查,基准职位定价法,直接定价法,非市场薪酬调查,设定工资调整法,当前工资调整法,2.1 薪资结构设计的步骤,1,、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对,职位进行排序,。,顺 序,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,210,3,行政事务主办,260,4,工会财务主管,335,5,总经理秘书,345,6,行政事务主管,355,7,报销会计,355,8,招聘主管,405,9,会计主管,425,10,项目经理,470,11,总经办主任,545,12,财务部经理,550,13,市场部经理,565,2,、,按照职位点数对职位进行,初步分组,。,职位等级,职位名称,点 数,1,出纳,140,2,离退休事务主办,行政事务主办,210,260,3,工会财务主管,总经理秘书,行政事务主管,335,345,355,4,招聘主管,会计主管,项目经理,405,425,470,5,总经办主任,财务部经理,市场部经理,545,550,565,3,、根据职位的评价点数确定,职位等级的数量,及其,点数变动范围,。,职位点值等级,点数跨度,11,527,10,488,526,9,449,487,8,410,448,7,371,409,6,332,370,5,293,331,4,254,292,3,215,253,2,176,214,1,137,175,4,、将职位,等级,划分、职位评价,点数,与市场薪酬,调查数据,相结合。,顺序,职位名称,点数,市场薪资水平,1,出纳,150,1530,2,离休办事务主办,210,1800,7,招聘主管,405,2920,5,、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对,问题职位的区间中值进行调整,。,6,、,根据确定的各职位等级或薪酬等级的,区间中值,建立薪资结构。,10500,10000,9500,9000,8500,8000,7500,7000,6500,6000,5500,5000,4500,4000,3500,3000,等级,1 2 3 4 5 6 7 8,3885,3110,4660,4275,3420,5130,4700,3760,5640,5215,4170,6260,5790,4630,6950,6485,5190,7780,7265,5810,8720,8355,6680,10030,最大值,中值,最小值,2.2,薪酬等级,结构,设计,的关键问题,最高与最低等级薪酬差的确定,1,薪酬等级数目的设计,2,薪酬等级级差的设计,3,薪酬等级中值位置的确定,4,薪酬区间的设计,5,2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定,R=8355/3885=2.15,2.2.2,薪酬等级数目的设计,等级,数目,企业,规模,工作,复杂程度,薪酬,级差,2.2.3 薪酬等级级差的设计,薪酬等级（,pay grade,）级差是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率 。,（1）等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐级递增，公式为：,式中：,D,等比级差；,n,薪酬等级数目；,A,薪酬等级表的倍数。,（,2,）累进级差 各等级薪酬之间以累进的百分比逐级递增,薪酬等级,级差%,区间中值（元）,绝对级差（元）,1,-,1825,2,13,2062,237,3,14.5,2361,299,4,15,2715,354,5,16,3149,434,6,17.5,3700,551,7,18.2,4373,673,8,19,5204,831,（,3,）累退级差各薪酬等级之间以累退的比例逐级递增,薪酬等级,级差%,区间中值（元）,绝对级差（元）,1825,2,27,2318,493,3,21.3,2812,494,4,17.6,3307,495,5,14.9,3800,493,6,13,4294,494,7,11.5,4788,494,8,10.3,5281,493,（,4,）不规则级差各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。,薪酬等级,级差%,区间中值（元）,绝对级差（元）,1825,2,12,2044,219,3,15,2351,307,4,20,2821,470,5,20,3385,564,6,18,3994,609,7,16,4633,639,8,14,5282,649,2.2.4 薪酬等级中值位置的确定,薪酬变动范围的中值通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平。,比较比率,:,实际基本薪酬相应等级的薪酬中值,大多数的公司一般都把自己实际的薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在100%左右。,2.2.5 薪资区间的设计,薪资区间,指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪酬水平之间的绝对差距问题。,（如第一,等级,为,31004660,；第八等级是,6680,10030,）,薪酬变动比率,薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率,(,最高值最低值,),最低值（,10030,6680,）,6680=50%,上半部分薪酬变动比率（最高值中间值）,/,中间值,=(10030,8355)/8355=20%,下半部分薪酬变动比率（中间值最低值）,/,中间值,=(8355,6680)/8355=20%,8355,元月,10030,元月,20%,20%,6680,元月,薪酬区间内部结构的设计,10%,的阶差比率,最高值,6 000,元,/,月,中值,5 000,元,/,月,最低值,4 000,元,/,月,Step6,6 000,元月,Step5,5 600,元月,Step4,5 200,元月,Step3,4 800,元月,Step2,4 400,元月,Step1,4 000,元月,什么是薪资宽带？,定义：,传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（,Banding,）或“薪资宽带”（,Broadbanding,）的新战略，在这种薪资系统中，,大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。,来源：,薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”,具有多种技能和素质,，从而在需要时能够承担多种任务。,性质：,薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个,平台,。,传统薪资等级制与薪资宽带,薪资水平,薪资等级,一级,薪资宽带,薪资水平,二级,三级,1,2,3,4,5,6,7,8,宽带型薪资结构的特点和作用,支持扁平型组织结构。,能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。,有利于职位的轮换。,能密切配合劳动力市场上的供求变化。,有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。,有利于推动良好的工作绩效。,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,比较内容,传统型,宽带型,薪资战略与企业发展战略,难配套,易配套,与劳动力市场的关系,市场是第二位的,以市场为导向,直线经理的参与,几乎没有参与,更多的参与,薪资调整的方向,纵向,横向及纵向,组织结构的特点,层级多,扁平,与员工的工作表现,松散,紧密,薪资等级,多,少,级差,小,大,薪资变动范围,窄,宽,薪资结构设计的几个关键决策,薪资,宽带数量,的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。,宽带的定价,。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。,将员工放入薪资宽带中的,特定位置,。,跨,级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整,。,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的,文化、价值观和战略,。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。,注重加强非人力资源经理人员的,人力资源管理能力,。,引发员工的,参与,，加强,沟通,。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。,要有配套的,员工培训,和,开发计划,。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,