营销经理飚升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成功销售代表的特质,1、勤,2、诚,3、粘,4、进,二、顶级销售员的特质,1、顶尖业务员的特性（1）,能获取，而非单纯的客户信息；,正确的选择成交时机；,人性化的销售；,给客户第一线的感受；,能充分提供专业知识的资源；,做到充分对内沟通，利用内部资源；,更有热忱，更准确，更快速，更专业；,销售技巧是工作成功的途径；,2、顶尖业务员的特性（2）,冒险与创新；,强烈的使命感；,解决问题而非怨天尤人；,视自己为顾客的伙伴；,视拒绝为学习；,心灵预演；,三、成功四元素,1、,Desire：,欲望，热望，渴望，渴求,2、,Ability：,能力，力气，才智，智慧,3、,Temperament：,性格，性情，气质，禀赋,2、,Assets：,财产，资产,四、医药代表的类型,1、根据销售代表的工作能力和风格,第一代：友善的访客（40%）,第二代：药品讲解员（50%）,第三代：疑难解决者（8%）,第四代：医药顾问（2%）,2、一份来自港台地区的资料,3、根据给客户留下的印象,五、销售代表的职责,完成或超额完成销售指标；,执行公司和办事处的销售政策；,合理分配销售费用；,拜访分管区域内的客户，包括终端、经销商等；,掌握产品信息；,处理销售工作中的疑难问题；,不断增加分管区域的产品需求；,确保客户满意；,维护、树立和提升公司形象；,制定并有效执行计划；,如实填写工作报告及各类报表；,完善客户和,VIP,档案；,市场调研，特别是竞争对手的动态；,在目标客户和终端开展产品讲座；,在分管区域内计划、组织和开展其他促销活动；,积极参与产品知识、销售技巧等培训；,协助公司开展大型推广活动；,与同事友好协作；,执行地区经理或主管的具体要求；,发表经过思考后的言论；,优秀经理之条件,A：,个人属性,常识,自信,坚毅,自动自发,关怀别人,果断,合作,忠诚,野心,接受批评,勤勉,负责任,严己律人,正直,守时,客观,有活力,正义感,指导别人的能力,B：,知识,公司：,产品：,概念：,你地区的业务组织,市场,基础产品知识,你的业务代表,竞争状况,销售技巧,专业性的特质,终端客户,行销技巧,个人的特质,渠道,管理技巧,领导统御,业务管理,地区和行程的分配,C：,技巧,确立目标,身为团队的领袖：,业务管理：,团队发展：,完成计划,指导,调查市场,选择代表,评估表现,下达命令和指示,分析社会既经济发展状况,训练代表,指正错误,追踪考核,客户选择与分类,绩效评估,做决策,激励,解决问题,建立自律精神,沟通,工作描述,职位：,地区经理,直接主管：,大区经理,任职条件：,大学毕业,有专业背景,主要工作职责：,一、职责,完成/超额完成公司指定的销售计划和回款任务,参与制定销售计划及政策,定期与公司领导及部属沟通,安排主持地区会议,综合分析各种报告作为计划与管理参考并考核部属的工作绩效,安排部属的任务及参与奖金的分配,建议部属的改善计划及提交奖惩方案,参与招聘，监督及训练部属,监督部属的经费/财物使用情况,不得兼职,二、主要任务,A、,销售,制定部属的销售目标，并在期限内完成/超额完成本地区的销售及回款任务,定期与部属出勤，监督部属的工作进程，考察部属的工作绩效，并及时做绩效面谈及评估而且及时提出改善方法,参与部属的奖金分配,执行公司的推广计划,B、,沟通,每月做好区内的销售，市场及其他信息的汇报工作，并提出合理的建议,定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业务情况，并改进沟通技巧,C、,行政,考核，记录部属出勤情况,落实公司及主管要求部属执行的事项,制定，审核和批准本区内各种经费支出及报表,D、,人事,参与筛选应聘者,提供持续的部属在职培训,定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属,提出人员扩编计划,对成绩突出的部属给予奖励,随时完成主管及上级领导下达的任务,负责有关所辖地区的公司资产，设备等的登记，备案，并监督下属加以维护，遇有下属离职，应监督具将有关公司资产尽早交回,三、其他,地区经理的基本功能,设定目标,计划工作,执行跟踪,决 策 与,解决问题,沟 通,运用权威,利用权力,影响部属,促进合作,激励,给予命令和指示,维持纪律,评估业务代表,训练代表,选择代表,设定行程表及,划 定 区 域,市场调查,客户的筛选,与 分 类,分析区内社会既,经济发展状况,管 理 技 巧,整 合 区 域,管 理,人力资源发展,团队领导统御,业 务 管 理,区 域 管 理,区域管理导论,目标,解释“区域管理”的含义,懂得做为“销售代表”与成为“地区业务经理”有何不同,了解“通过计划与组织达到最大程度提高区域销售与利润”的重要性,以你自己地区内的业务业标为焦点，根据你的优势设立一个完成此目标的任务陈述,区域管理的定义,P-D-C-A,循环,P-Plan,区域检核、市场细分、了解客户、以客户为目标,D-Do,资源分配、制定并执行目标、监测结果,C-Check,检查战术成果、估价战略结果,A-Action,校正活动,你是最重要的资源,了解你的地区,目标,指导你的地区审计,分析已收集的资料,建立业务计划中的地区审计部分,收集资料,请,思考你的信息从何来？,总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客或病人,收集有用的资料,SWOT,分析,S-Strengths,优势,W-Weaknesses,劣势,O-,Oppertunities,机会,T-Threats,威胁,请以你所销售的产品为例做,SWOT,分析,帕雷脱,分析,请,分析你区域的80%的销售来自哪里？,请记住80:20法则可以帮你找到谁是重要的客户,请以你熟悉的医院为例分析80%的销售来自哪里？,了解你的客户,收集客户资料,以单一客户为例说明需要收集哪些资料,以单位客户为例说明需要收集哪些资料,制作客户卡,客户分类,以,职业特征分析你的客户,以客户性格特征分析你的客户,了解你的产品,产品知识,产品说明书、产品资料,临床试验讯息,价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系,洽谈、折扣、商业策略,包装、库房、生产、运输,联系客户需要与产品信息相关联,了解竞争者的活动,传递有针对性的信息,目标管理,目标设定的原则,SMART,S-Specific,明确的,M-Measurable,可衡量的,A-Ambitions,挑战的,R-,Relistic,可达成的,T-Time,limitted,时限性的,设举例说明你的目标,资源管理,资源的概念，你拥有什么资源,5,M1T,M-Manpower,人力资源,M-Money,金钱,M-Material,资料,M-Method,方法,M-Market,T-Time,时间,时间+金钱=？,时间管理,与,目标相关的内容,销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标,时间管理的方法,请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动,找出时间管理的最佳方法,执行工作,目标,针对每一个客户决定最好的推广策略,认同以客户为中心的销售的重要性,以业务计划作战术性总结,推广策略,针对不同客户群的策略和战术,以客户为中心的销售,业务计划的战术总结,业务活动记录,目标,了解记录的重要性,掌握良好的客户记录方法,掌握良好的个人记录方法,客户记录,客户记录应包含的信息,个人记录应包含的信息,结果分析,目标,比较实际销售数字与指标，了解有什么变化,比较实际活动与指标，了解有什么变化,比较实际花费与指标，了解有什么变化,分析,销售数据分析,业务活动数据分析,费用分析,业务检核,目标,了解业务审计包含的内容,重新检验你的现状分析,比较你的业绩与预定目标,更新计划,依据,P-D-C-A,循环的程序来修正你的计划,业务计划是成功的有力工具,区域检核（审计）,客户检核（审计）,执行改变,总 结,P-D-C-A,循环,用所了解的知识制定你的行动计划,目标选才,企业成功与否的关键,人,育,留,用,招,培训目标,掌握目标选才的技巧,练习目标选才招聘方法,讨论目标选才现场使用问题,课题, “目标选才”概览,. 各项能力，资料与行为事例,. 面谈技巧,. 工作与个人动力的匹配,. 技巧练习,有效的选才制度,准确,公平,双方共同认可的价值,选拔人才过程中的常见问题,降低选拔要求填补空缺,过分依赖面谈,以偏概全,忽视工作与工人动力的匹配,资料欠完整,急于作出判断,有效的选才方法,目标选才,准确 公平 共同认可的价值,选拔人才的标准均基于工作要求,清晰界定了要考核的各项能力，一致的标准,应征者均获公平对待,选拔决定基于收集的资料,系统、专业选拔人才的方法,目标选才的重要性,缺乏有效的选拔制度，对公司的危害：,费用提高,客户服务受影响,流失率高,士气低落,目标选才的重要性,选错人给公司造成的经济损失：,招聘广告费用,培训费用,面谈成本费用,行政费用支出,损失的机会,目标选才的重要元素（步骤）,1,.,各项能力,2.目标选才制度,3.搜集资料(完整的行为事例),资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4.,工作与个人动力的匹配,5.资料评估,资料分析,资料整合作出选拔决定,重要元素之一:,各项能力,胜任某项职位的能力要求,:,学识与技能,-,会做,行为,-,做的成功,工作动力,-,愿做,重要元素之二:,目标选才制度,“制度,”:,用于搜集资料及作出选拔决定的 统一和 循序渐近的程序.,目标选才的可信性、在于其系统化的设计：,目标选才漏斗,目标选才系统,50,50,50,50,50,被,聘用,重要元素之三:,搜集资料,资料和行为事例（,STAR）,面谈技巧,模拟测试,三种类型的资料,1、教育或工作履历、专业资格、技能,2、实际工作经验,3、兴趣、期望,搜集行为事例,STAR,过去的行为预测将来的表现,情况/任务（,S/T）=,因为什么发生？,行动（,A）=,做了什么？说了什么？,结果（,R）=,行动的成效,面谈技巧,运用面谈评估表,提出跟进问题,做笔记,建立和谐融洽的面谈氛围,控制面谈，集中讨论主题,摸拟测验,适用于：,转职的应征者,面谈中难于考核的能力,补充关键资料,应征者缺乏工作经验,老练的应征者,模拟测试,展开面谈,审阅背景,对,各项能力提问题,结束面谈,模拟测试,模拟测验步骤,1.由面谈过渡至模拟测验,2.给予应征者测验的指示,3.给应征者准备时间,4.进行模拟测验,5.结束模拟测验和面谈,6.填写评估表格,重要元素之四:,工作与动力的匹配,工作的性质及责任,机构的运行模式及价值观,工作的环境及气氛,工作,个人,重要元素之五,:,评估次料,找出面谈所得的完整行为事例(,STAR),将所找到的行为事例适当归纳在有关能力,分析行为事例的有效性,有效记(+)无效记(-),考虑每一行为事例与申请职位的关系,影响程度及发生时间的远近以评估其重要性,运用重要的行为事例,对每项能力作出评分,在资料整合评分表上填上你个人评分,对每项能力作出一致的评分,根据一致评分作出选拔决定,分析资料的评分表格,各项能力 分数,销售的说服力 -,团队精神 -,毅力 -,压力耐受性应变能力 -,判断能力决定能力 -,适应能力 -,建立人际关系的能力 -,工作的主动性 -,工作动力的配合 -,沟通能力 -,影响力 -,总平均分 -,资料整合评分表,应征者:_ 应征职位/地区:_,各项能力,协议评分,销售能力,团队精神,毅力,应变能力,沟通能力,影响力,目标选才的重要元素,1,.,各项能力,2.目标选才制度,3.搜集资料(完整的行为事例),资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4.,工作与个人动力的匹配,5.资料评估,资料分析,资料整合作出选拔决定,课题,.“目标选才”概览, .各项能力、资源与行为事项,.面谈技巧,.工作与个人动力的配合,.技巧练习,各项能力,各项能力,医药代表应具备：,销售的说服力（推销能力）,团队精神,毅力,压力耐受性、应变能力,判断能力、决定能力,适应能力,建立人际关系的能力,工作的主动性,工作动力的配合,沟通能力,影响力,各项能力,毅 力面对困难积极努力直到事情解决。,主 动 性积极和自发地采取行动，以达到目,标，超越所需的要求。积极进取，,不依赖指示。,推销能力用适当的人际关系和沟通方法使对方,同意或接受意见,行为分类练习,题目,所,表现的能力,根据各项能力选才的好处,集中考虑与工作有关的资料，可以预测其后的工作能力,避免以偏盖全,确保用相同及公平的方法，获取了应征者的资料,资料和行为事例,应征者资料的类别,工作教育履历专业资格技能,实际经验,兴趣期望,应征者各项技能,a.b.c.d.e,行,为,事,例,面谈者经常问的一个问题？,“请你描述一下你自己”,我是的人,搜集行为事例,STAR,情况任务（,S/T）=,为什么发生？,去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的目标医院及目标医生发生了很大的变化-，,行动（,A）=,怎样做的？作出了什么实际行动,？,“我首先将我的目标医院的各科室及处方医生、科室主任名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访-“,结果（,R）=,行动的成效,“结果在两周之内，在我拜访的医生中就有十名医生开始为华大的药品开处方”,假 行为事例,含糊的叙述,主观意见,理论性和不切实际的叙述,假 行为事例练习,含糊的叙述,P17,主观意见,P18,理论性和不切实际的叙述,P19,不完整的,不,完整的行为事例（缺,S/T，A,或,R）,判断 行为事例练习,P20,判断完整，不完整或假,不完整的星星指出不完整的部分,搜集行为事例选才的好处,减少对应征者工作经验的误解,避免主观,避免应征者提供含糊空洞的资料,过去的行为预测将来的行为,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,面谈技巧,面谈评估表,-,包括的有面谈的需准备的资料及,针对各项能力特别设计的问题,跟进问题,-,搜集完整的行为事例,作笔记,-,详尽记下面谈所取得的资料,与应征者建立良好的关系,-,面谈轻松自然,控制面谈-,-,掌握面谈的方向与节奏,面谈评估表,面谈说明:开声场白,评分标准,备景资料一览,针对各项能力的问题,面谈后指示,评分表格,应用面谈评估表提问,为每项能力搜集三个完整的行为事例(3个,STAR),每项能力5分钟,在面谈前修订及增加问题,可改变问题的用语，适合自己的风格,使用面谈评估表的好处,针对职位的问题,有助于搜集有关各项能力的事例,面谈集中讨论与职位有关的问题,跟进问题,行为事例的问题,就过去的经历提供具体的资料“请举例”“讲述一次经历”“你怎么做的？”“后来结果如何”,理论性问题：“一般来说”“会”,引导性问题：“是否”、多项选择,跟进问题的练习,判断行为事例的问题，引导性问题，理论性问题,理论性问题,行为事例的问题,你,为什么觉得自己具有团队精神,请,举例说明你最近一次与同事一起举行院内会的情形？,一般来说，你怎么计划一天的工作的？,你,怎么寻找新的商业客户,一般你怎么做销售缔结,引导性的问题,行为事例的问题,作为销售专员，你一定很满足吧？,作为销售专员，你最喜欢和不喜欢的是哪些工作,看来你喜欢拜访分析型的医生,你,宁可减薪也不愿换地区工作，是你最难做的饿决定吧？,当你,发现那个客户很难对付，你是放弃了，还是继续？,需要跟进的情况,不,完整行为势力需要跟进,完整行为事例,假行为事例需要跟进,真行为事例,完整行为事例需要跟进,下一个行为事例,提出跟进问题的好处,益与,搜集完整的行为事例,减少应征者假装的机会,减少理论性的回应,避免过早下结论,做,笔记,公开做笔记,做记录适当的资料,记录会谈中观察到的行为,谨慎记录敏感或负面的资料,建立良好气氛,主要原则：满足个人要求,1、维护或加强自尊,给予真诚且具体的称赞,尽量减少负面信息,2、自己聆听并善解人意,对方的感受的情形做出反应,控制面谈,程序指南：控制面谈,1、作出程序建议,2、澄清资料：自己和应征者,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,工作与个人动力的匹配,工作性质和责任,机构的运行模式和价值观,工作环境,与个人动力的匹配,工作与个人动力的匹配,工作具备的特征,匹配,匹配,讨厌,喜好,工作不具备的特征,课题,、“目标选才”概览,（重要元素）,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,目标选才的重要元素,1、各项能力,2、目标选才制度,3、搜集资料（完整的行为事例）,资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4、工作动力的配合,5、资料评估,资料分析,资料整合/作出选拔决定,课题,、“目标选才”概览,、各项能力，资源与行为事例,、面谈技巧,、工作与个人动力的配合,、技巧练习,目标选才的重要元素（步骤）,1、各项能力,2、目标选才制度,3、搜集资料（完整的行为事例）,资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4、工作动力的匹配,5、资料评估,资料分析,资料整合/作出选拔决定,做,反馈的基本原则,正面回馈-赞赏对方表现,表现出色的谈话或行为有哪些？,表现出色的原因何在？,提出对方表现有待改善的地方,有待改善的谈话和行为有哪些？,改善建议是什么？,建议能帮助改善的原因何在？,接受反馈的原则,将,别人的意见视为难得的学习机会,向别人询问具体的事例，以了解表现出色及待改善的地方,聆听别人的意见，请勿讨论“应征者”的行为,避免为自己的行为辩护,分组面谈技巧练习步骤,拟定面谈次序，分配角色,准备面谈（二分钟）,进行面谈（五十分钟）,观察者提出反馈（三分钟）,更换面谈者，重复上述步骤,座位安排,招聘者,应征者,观察者,目标选才的重要元素（步骤）,1、各项能力,2、目标选才制度,3、搜集资料（完整的行为事例）,资料和行为事例,面谈技巧,模拟测验,4、工作动力的匹配,5、资料评估,资料分析,资料整合/作出选拔决定,有效的选才制度,准确,公平,双方共同认可的价值,销 售 计 划,课程目的,了解做销售计划的重要性,学习做销售计划的方法,学习运用销售计划管理员工,主要内容,什么是销售计划,为什么做计划,计划的分类,学习做一份销售计划,什么是销售计划,计划是管理的四项职能之一,计划的目的是明确,相应行动方案和活动,销售计划要预先决定：4,W1T,所,追求的目标,为什么要做销售计划,？,？,为什么要做销售计划,计划可以给出方向,减少变化的冲击，减低风险,设立标准以利于控制,减少浪费,关于计划的误解,不,准确的计划是在浪费时间,计划可以消除变化,计划降低灵活性,计划的类型,长期,战略性,战术性,短期,指导性,具体性,广度,时间框架,明确性,组织等级结构中的计划,战略计划,作业计划,总经理,中层管理者,基层管理者,如何做一份销售计划,关于计划的内容,制定销售目标,分析区域所处环境,发现机会及威胁,分析组织资源,识别优势劣势,关键问题分析,制定销售策略,制定行动计划,明确责任人及,监控方法,优秀的计划必须有,明确的目标,明确销售目标,达到销售额指标,提高产品覆盖,扩大市场覆盖,理顺销售渠道,请,写下你的销售目标,分析自己区域所处环境,环境从外界影响我们的销售，产生机会和威胁,提高产品覆盖,医院制度,国家政策,竞争对手,客户喜好,人口状况,财政状况,价格情况,分销渠道,发现机会和威胁,机会：促进区域发展的外部环境因素,威胁：阻碍区域发展的外部环境因素,分析区域的资源,资源条件从内部影响我们的销售，,形成优势与劣势,我们的资源有：,产品特性,销售费用,人员配备,产品结构,市场策划,培训质量,市场覆盖,管理水平,客户关系,员工素质,识别优势与劣势,优势：促进区域发展的内部因素,劣势：影响区域发展的内部因素,关键问题分析,了解了外部环境和内部情况后，根据,SWOT,分析，应知道什么是促进和阻碍发展的主要问题。,如：,产品公费医疗情况,竞争对手的威胁,国家药品价格政策,员工对新的挑战的适应,等等,请,分析你的区域,制定销售策略,策略是总的行动方案，是为实现,总目标而做的重点部署和资源安排,策略是建立在,SWOT,分析的基础上,好的策略应包括：,预期什么时候发生什么结果,制定销售计划,根据策略，制定行动计划来支持我们的策略,行动计划应围绕策略来制定,行动计划是具体的行动方案，说明的是我们要在什么时候做什么事情,明确责任人及监控方法,谁来,执行行动计划,什么时候及如何来,检讨执行情况,请,制定你的行动计划,让你的,下属了解你的计划,他们为什么要了解目标,你的下属了解你的目标后,达成共识，形成整体,工作的一致性,制定代表个人的计划,使,代表了解你在支持他,使代表了解他要做什么,角色转换,业务代表成功有赖于,他的产品解说和推广技巧,他对医师的筛选和分类,遵循公司的推广计划,与医师之间的关系,他所属地区的良好管理,地区经理成功有赖于,对他所辖业务代表团队的指导和激励,对他们工作的规划（每日、每周和推广周期计划）,为他的业务代表设定目标,协助所辖团队成员达到业务目标,为团队安排持续的训练,在问题严重化之前先找出问题所在,优秀的地区经理应有的观念和技巧,领导统御,担任团队的领袖,管 理,为其管辖地区的团队经理,业务技巧,负责在其所属地区行销计划的执行,发展其团队的人力资源招募并训练代表,他还应该经常吸收新的知识和技巧,适应变化,循著旧有的方式与习惯生活是很容易的事情，一位好的经理应接受变化并且迎合变化。,变化会使人忧虑，因为它总是不确定，会导致不安全和不稳定。,只要你,了解为什么要改变的理由。,了解那些变化是必要的，而且该如何应对这些变化。,当改变付诸实施时，保持对上对下之间良好的沟通。,利用机会尝试新的事物以增加本身的信心。,接受“人应该求变，应新环境”的观念并且在改变的过程中，该协助他人。,地区业务管理的目的,有效的地区业务管理的基本目标是：,增加团队生产力,为达到此目标，地区经理应该：,决定何事该做（设定工作目标）,决定该事应该如何完成（规划工作）,确定生产力的增加（必要时修正方法解决问题）,使团体中每一名成员句均能了解所达目标（沟通）,地区经理的发展目标,一、做一个有效率的经理 发展管理技巧,告诉他们做什么（指导）,确定他们愿意去做（激励、取得合作）,确定他们把工作做得更好（协助、引导、提供建议）,保持善意（建立良好的人际关系）,鼓励良好的行为（用以作为模范、发挥影响和设定规律）,二、做一个好的团队领袖,指导他的业务代表,权力,激励,尽量去了解你业务代表的想法、感觉、期望和问题,激发主动合作的精神,培养团队精神以及良好的人际关系,必要时影响、指引并引导他们改变习惯,使自己成为一个模范，以身作则,帮助他们解决问题，最重要的是，协助他们自动,给予奖励，或报请奖励,关切部属的合法权益,必要时，给予处罚,三、能够管理其区域内的业务,市场（市场研究资料）,地区的潜力（地区社会既经济发展和地区销售资料分析）,地区医生、专家（选择和分类）,业务代表的成本效益（固定拜访路途和行程表）,对商业的配销政策（配销区域、价格、库存）,四、发展人力资源,选择适当人选,正确地训练他们,经常评估他们的表现,经常激励他们最佳的表现,好的地区经理应该将监督指导的工作与四项主要的管理目标合而为一，以期达到高水准的表现。,地区经理的工作内容,身为地区经理，应该；：,设定特定目标,准备计划细节,追踪和评估,纠正与改进,保持良好的沟通,身为团队领袖，地区经理应该：,将代表分配至最适合的区域，考虑他的个人的特性、经验、技巧、居家位置等等,务必要使每一位代表了解他的职责、义务和目标,命令、指示和建议一定要清晰、明确且容易了解,协助每一位代表作时间管理分配，使之更有效率,以受人尊敬和能让人接受的方式在代表之中行使权力，使部属心悦诚服地接受指示,鼓励代表以热诚朝着公司和团体的目标前进；无论何时何地，使代表的工作目标和个人目标吻合,在你地区管理中的责任,执行行销,调查你区域的市场状况,根据销售潜力，设定及修正销售责任区,医生的选择与分类,规划区域,与重要客户保持良好的关系,地区经理，你应该参与：,人员的选择,持续的训练,人事的评估,尽量去了解你业务代表的想法、感觉、期望和问题,激发主动合作的精神,培养团队精神以及良好的人际关系,必要时影响、指引并引导他们改变习惯,使自己成为一个模范，以身作则,帮助他们解决问题，最重要的是，协助他们自动,给予奖励，或报请奖励,关切部属的合法权益,必要时，给予处罚,目标的种类,量化的目标,定性目标,改善辖下所有代表的训练标准,改善区内所拜访医师的选择及分类标准,改善责任区内公司的形象,目标的次序,公司总体目标,销售经理目标,业务经理目标,地区经理目标,个别代表目标,目标与次目标,清楚，容易和可达到,目标须具有挑战性使代表能力能够发挥，并且足够诱因促使其发展技能、技巧以达成之,必须与较高层次的目标一致,经常竟目标写下来，如此日后较不会有争议及怀疑,医药代表目标的建立,成功的要决在于确定每一代表：必须让代表参与自己目标的设定，如此才感觉自己有参与感并有责任促其达成,步骤,地区经理必须对他所辖销售人员解释在,X,期间内他及公司的目标,必须征求销售人员的意见,代表们必须考虑公司和其所属团队的目标，并考虑能帮助总目标达成较容易完成的次目标,你必须与每一代表个别会谈，讨论其辖区的目标,你必须对整个团队和每一代表在确认最后的目标及次目标，并以书面方式确立,地区经理必须定期与其业务代表及所辖团队成员会面，以检视目标达成的进展情形，澄清任何误解或混淆,工作计划,工作计划告诉我们,那些是要达成成果所必须做的事,谁做这些工作,如何完成这些工作,所需之资源条件,工作何时完成,在何处工作,为何要达到此目标,如何衡量所达成结果,计划的好处,所欲达到的目标会更明确，更使部属了解,计划使得目标设定更为实际,计划能激发出一套有次序和有系统的做事方法,好的计划能够减少不可预见的阻或危机出现的可能性,能够更轻松地处理未料到的问题和危机,突发状况会减少，绩效表现和结果更可预测,使工作更有效率，因为每一个人员都能直接投入工作，不需浪费时间或因不同状况而作个别决策,圆满达成预期目标的可能性大为提高,计划的种类,长期计划,一段固定时间内的日常工作计划,具有特殊目的的之特殊计划,固定时间内的日常工作计划,市场计划,推广计划,产品解说,地区计划,业务代表计划（整个公司业务目标所需执行的行动指南）,一些无法授权工作的理由有,地区经理不放心业务代表能把事情做好,他认为他的业务代表并不情愿去做这些事情,他认为业务经理希望他亲自去做,他认为他的团队中没有人有充分的时间能做事情,他认为他做得比其他人好,他不敢授权让业务代表去做，因为他怕他的业务代表会做得比他更好,成功地授权，地区经理应该：,先确定那些是他必须做的工作，那些是需要授权给业务代表去做,确定他要授权给业务代表的工作，业务代表是否有能力执行,鼓励他们主动接受工作，并使他们愿意对结果负责（记住！地区经理只能分派工作，但责任缺乏是每位业务代表负责的）,教导他们计划工作，并监督执行,如果他们训练，训练他们,良好沟通的好处,团队人员知道自己的目标以及对他们的期望,因为知道该做什么，计划得以顺利执行。,个人之间有合作协调的关系。,在不失控制的情况下责任的授与简化。,更能激励业务代表。,地区经理得以容易地影响及管理其业务代表。,地区经理可以得到改进效率的必要资讯（事实及问题）；这些资讯无法以任何其他方法获得。,更能充分利用他的知识、经验、以及意见等。,他能得到更多来自公司其他人员及部门的协助。,地区经理的沟通,沟通事项,目标,工作计划,工作技巧/方法,医师/中间商状况,市场/竞争状况,工作问题,个人问题,沟通对象,管理阶层,代表,其他地区经理,支援部门职员,医师,中间商,药局,沟通工具/媒介,报告,备忘录/信函,委员会/会议,大会,面谈,非言语的指示,良好的沟通原则,避免过度的沟通。,沟通不要太快。,考虑别人的心理状态及观点。,避免语音混淆。,以重覆的方式，加强讯息的力量。,不要失去他们的注意力。,注意衍生的意义。,创造互信的气氛。,以行为强化沟通。,在沟通的时候，保持“回馈”。,学习聆听。,学习以更佳的方式，提出问题。,学习更有效地主持会议。,公司之内的正式沟通：,地区经理在一个组织之内工作，他的业务人员向他报告，他向业务经理报告，业务经理向行销处长报告，而行销处长则向总经理报告，这是一个规范明确的指挥系统。其他部门及人员则直接或间接地提供业务人员服务，即使不提供服务，这些部门也有本身必须和业务人员协调的份内工作。这些部门像：医药总监、公关部门、市场研究部、信用及收款部门、仓储部门、训练部门等。,总经理,销售总监,业务经理,地区经理,高级代表,代表,医药总监,人事部,训练部,市场研究部,信用及收款部,仓库部,其他,与下属沟通原则：,何种沟通必须一定透过你,如果有照会你的话，你的业务员可与其他人的直接沟通的事情。,业务员不需知会地区经理，即可与他人进行沟通事项,须向业务经理报告事项,如果你可以直接和其他部门及人员报告时。,如果你有义务这么做的话。,如果你必须透过他传达这项资讯的话。,公司能非正式的沟通：,遥言流传的很快,谣言都是夸大的，歪曲事实的。,越是冲动的事情，越容易流传，其他则不会。,较不客观，仅流传容易传达者。,地区经理必须知道：,知道目前正在流传的谣言，并预知它对业务员之行为的影响。,扑灭遥言，并提供正确的资讯。,不必须尝试：,非口语的沟通：,沟通就象冰山一样,沟通的方法：,个人对谈,会议,信，备忘录,经常的报告,标准化格式,绩效面谈技巧分析表,绩效面谈技巧分析表,一、观察项目,销售目标,各种必要的活动,地区内的管理事务,销售技巧,产品知识,1、向医药代表解释目标规划面谈或绩效面谈的目的,2、根据医药代表的工作职责，陈述清楚而合理的要求，如：,以,SMART,来表达主管的要求,听取医药代表有关绩效的个人意见,适时称赞医药代表的表现,4、针对绩效的偏差，向医药代表提出个别的改善方案,3、请医药代表自我评定绩效,5、使用有效的沟通技巧,6、使用有效的激励技巧,清楚地陈述绩效表现良好与不好的不同后果,引申绩效表现对公司目标的影响,强调绩效表现对个人前程规划的影响,要求与取得医药代表对同意事项的承诺,祝你,走向成功！,