三级人力资源管理师-培训与开发课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,第三章,培训与开发,企业人力资源管理师,(,三级,),认证培训,2,考试分析,-,三级考试指南,章节,题目,基础知识,占分值,专业技能,占分值,总分值,第一章,人力资源规划,15%,15,15%,15,30,第二章,招聘与配置,15%,15,20%,20,35,第三章,培训与开发,15%,15,15%,15,30,第四章,绩效管理,10%,10,15%,15,25,第五章,薪酬管理,10%,10,20%,20,30,第六章,劳动关系管理,15%,15,15%,15,30,小计,80%,80,100%,100,180,3,招聘与配置,-,内容目录,第一节 培训管理,第二节 培训方法的选择,第三节 培训制度的建立与推行,4,学习要求,-,培训与开发,掌握,培训需求分析的含义，基本工作程序和方法,；,理解,培训需求分析的作用和内容；,掌握,培训需求分析信息的收集方法,；熟悉,培训需求分析模型,；,掌握,培训规划的内容以及制订员工培训计划的步骤和方法；,掌握,员工培训组织与实施的基本工作程序和方法；,熟悉,培训课程的实施与管理准备工作,；,掌握,收集培训效果信息的方法,以及,培训效果跟踪与监控的基本工作程序与方法,；,熟悉,培训效果信息的种类,，,培训效果信息收集渠道,及,评估指标,；,第一节 培训管理,知识点,5,学习要求,-,培训与开发,掌握,选拔各类培训方法,以及,选择培训方法的基本工作程序,；,掌握,培训制度的内容,。,第二节 培训方法,知识点,第三节 培训制度的建立与推行,知识点,6,什么是企业培训？,培训就是通过讲师的授课，使员工掌握以前所没有掌握的技能和知识的过程？,培训是一个,人力资源活动过程,，是为满足,企业经营管理,对人的知识和技能要求，通过运用,各种训练方法,，对企业人员进行相应的学习训练，以,提升并开发其原来具有或不具有的知识和技能,，并对其学习,训练后的技能知识提升开展评估与考核,的系统过程。,7,学校教育与企业培训的区别,比较,学校教育,企业培训,对象,青少年,在职成人,目的,基础理论,工作知识与技能,方法,授课为主，实验为辅,授课，教练，自学多种形式,效果,学习掌握基础知识,学习掌握与企业及岗位要求相关的知识与技能，提升个人工作能力与水平,8,培训活动过程,培训的前提,需求,计划,执行,评估,绩效考评结果,岗位说明书,人力资源规划,培训的过程,9,培训与开发,-,内容目录,第一节 培训管理,第二节 培训方法的选择,第三节 培训制度的建立与推行,10,第一节 培训管理,分析需求,制定规划,组织培训,评估效果,培训管理四步骤,11,1.1,培训需求的分析,(P115-116),1.1.1,需求分析的作用：,找出差距 确定培训目标,找出解决问题的方法,进行前瞻性预测分析,进行培训成本的预算,促进企业各方达成共识,12,1.1.2,培训需求的分析内容,(P116),13,【,能力要求,】,前期工作,制定调查计划,实施需求调查,分析输出培训需求,一、培训需求的实施步骤,(P116-121),：,1,、建立员工档案,2,、与各部门紧密沟通,3,、向上级反映,1,、行动计划：如何开展调查？,2,、工作目标：调查要达到什么目标？,3,、调查方法选择,3,、撰写培训需求分析报告,1,、需求调查信息的归类、整理,2,、调查、申报、汇总需求意愿,1,、提出培训需求意愿,2,、培训需求进行分析、总结,4,、做好调查的准备,4,、调查内容确定,3,、分析培训需求,4,、汇总培训需求意见，确认培训需求,14,二、撰写培训需求分析报告,(P121),：,1,、需求分析实施背景,(,原因？,),2,、开展需求分析的目的和性质,3,、需求分析实施方法过程,4,、阐明分析结果,5,、解释、评论分析结果,6,、附录,(,收集的资料、图表、问卷等,),7,、报告提要,(,要求简明扼要,),【,能力要求,】,15,三、培训需求收集方法,1-,面谈法,(P122),：,优点：,面对面交流，可以,充分了解相关信息；,有利于培训双方相互了解，建立信任关系，,获得员工支持；,使受训者明白不足，,激发培训兴趣。,缺点：,需要较长时间,，可能影响工作；,培训者面谈技巧不够时,，可能不能获得真实想法,。,【,能力要求,】,操作方法：个人面谈、集体面谈,16,三、培训需求收集,2-,重点团队分析法,(P123),：,优点：,时间和费用花费比面谈法少；,可以获得多方意见；,激发出成员对企业培训的使命感和责任感。,缺点：,对组织者要求高；,可能因为外部原因不能获得真实想法。,注意：挑选的人员一定是熟悉问题的人员。,【,能力要求,】,17,三、培训需求收集,3-,工作任务分析法,(P124),：,解释：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能、态度的依据，把员工实际表现进行比较后得出差距。,工作任务分析表的设计,工作盘点法：是一种比较有名的方法，列出员工需要人事的各项活动内容，工作重要性及时间。,【,能力要求,】,18,三、培训需求收集,4-,观察法,(P124),：,解释：培训者亲自参与工作，观察员工表现的方法。是一种最原始、最基本的需求调查工具之一。,适用：适合生产作业和服务性工作人员，不适合技术人员和销售人员。,优点：,培训者对工作有直接了解，培训更有针对性。,缺点：,需要很长时间；,观察效果受培训者对工作熟悉度的影响；,观察者的主观偏见会影响调查结论。,(,通常需要设计观察记录表，掌握的大量资料作为培训需求分析依据,),【,能力要求,】,19,三、培训需求收集,5-,调查问卷,(P124),：,5,、调查问卷：,优点：,发放简单，节省双方时间；,成本低，调查范围大，资料来源广。,缺点：,调查结果真实性难考证；,问卷设计、分析难度大。,调查问卷设计应注意的问题？,(P124),【,能力要求,】,20,四、培训需求分析模型,(P125-126),：,1,、循环评估模型,旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要,。,2,、全面性任务分析模型,3,、绩效差距分析模型,是一种重点分析方法，主要环节：发现问题,-,预先分析,-,需求分析,4,、前瞻性培训需求分析模型,【,能力要求,】,21,实施培训需求调查工作应注意,1,、了解受训员工的现状；,2,、寻找受训员工存在的问题；,3,、确定受训员工期望能够达到的培训效果；,4,、仔细分析收集到的,调查资料,，从中找出培训需求,(,当前解决的主要是普遍需求,),。,【,注意事项,】,22,1.2,培训规划的制定,(P127),年度培训计划的构成,培训规划的主要内容,目的,原则,培训需求,培训目的或目标,培训对象,培训内容,培训时间、地点,培训形式、方式,培训教师,培训组织者,考评方式,计划变更或调整方式,培训费用预算培训计划,批准与签发,培训项目确定,培训内容开发,实施过程设计,评估手段选择,培训资源筹备,培训成本预算,23,制定培训规划的步骤和方法,(P129),目的,结果,方法,寻找资料；判断差距；决定培训需求,工作结果能给培训需求提供方向性指导,需求分析方法有主观分析、客观分析（重点）；,【,能力要求,】,一、培训,需求分析,二、,工作说明,目的,结果,方法,形成关于工作活动的明确说明,工作活动一览表,直接观察法、当事人自述法,注：工作说明的内容？,(P130),24,制定培训规划的步骤和方法,2(P130),目的,结果,方法,明确工作对培训的需求；,提出一份任务分析表，或任务技能需求表；,列出工作人员实际表现和心理活动；,【,能力要求,】,三、,任务分析,四、,排序,目的,结果,方法,力图发现任务的顺序和内在联系；,学习流程图；,显示任务之间在层次、程序上的联系；,25,制定培训规划的步骤和方法,3(P131),目的,结果,方法,翻译和提炼收集的信息,对情境、工具、行为及结果标准进行确定,依靠工作说明结果进行转换,【,能力要求,】,五、陈述,目标,六、设计,测验,目的,结果,方法,检验培训规划是否符合要求，用于开始和结束,测验结果与绩效要求越接近，则越有可预测性,运用测试学的方法,注：陈述目标的结果包括的内容？,(P131),26,制定培训规划的步骤和方法,4(P132),目的,结果,方法,规定培训的类型；,明确培训的性质、类型和特征,回顾前面的步骤，分析问题环境；,【,能力要求,】,七、制订,培训策略,八、设计,培训内容,目的,结果,方法,把培训策略中所列的各项规定加以应用,培训教案,确定培训内容的性质和类型，选择适宜的工具和方式,27,制定培训规划的步骤和方法,5(P133),【,能力要求,】,九、,实验,目的,结果,方法,对实验组进行培训评估，提供改进参考；,根据实验加以改进后的培训规划,把学员集中起来选取，真实实验。,28,二、年度培训计划的制定（,P134),【,能力要求,】,培训是一项涉及到公司各个部门和人员的工作项目，必须取得企业和职能部门负责人及被培训者的支持才能做好相关工作。,培训部门,：,根据培训需求结果汇总培训意见，制定初步计划和预算方案；,管理者,：,对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批；,培训部门,：,组织安排内部培训及外部培训,；,后勤部门,：,负责场地、工具、食宿、交通等的落实；,培训部门,：,编制培训次序表，并告知相关部门和单位。,29,三、年度培训计划的经费预算（,P134),【,能力要求,】,预算前需分析的要素：,1,、经费,来源,；,2,、经费的,分配与使用,；,3,、培训,成本,-,收益,计算；,4,、制定培训,预算计划,；,5,、培训,费用的控制,及成本降低。,30,对,培训师,的基本要求：,做好准备工作；,决定如何在学员中分组；,对,“,培训者指南,”,中提到的材料进行检查与取舍，思考学员可能提出的问题及解答，检查日程安排。,1.3,培训组织与实施（,P134,）,31,授课技巧培训：,教学工具使用培训：,教学内容的培训：,对教师的教学效果进行评估,教师培训与教学效果评估的意义,一、培训师的培训与开发,(P135),：,【,能力要求,】,何为,TTT,？,Training The Trainer (,培训师培训,),32,第一：前期准备工作,(P135),：,确定需参加,培训的学员,；,培训,后勤准备,：考虑因素,(,场地、设备、服务、座位、费用等,),；,确认,培训时间,：考虑因素,(,员工工作、培训内容特点,),；,相关,资料的准备,：教材资料、设备、签到评估、结业证书、考核资料、活动道具等；,确认,培训师,：事先的试讲评估、培训内容和目的的详细沟通、培训师的配合、课酬与预算标准等。,【,能力要求,】,二、培训课程的实施与管理,(P135),：,33,1,、课前工作,：,水、音乐准备,学员报到与签到,学员引导,课程与讲师介绍,课堂纪律要求；,【,能力要求,】,二、培训课程的实施与管理,2,：,第二：培训实施工作,(P135),：,3,、培训器材的维护、保管：,专人辅助,清洁与消毒,检修与除尘等,2,、培训开始介绍的内容：,主题,讲师自我介绍,后勤安排和管理规则,培训目标和日程安排介绍,“,破冰,”,活动,培训课程简介,学员自我介绍；,34,三：知识或技能的传授,(P137),：,注意观察讲师的表现、学员的反应、及时与讲师沟通协调；,协助上课、休息时间的控制；,做好上课记录（录音）、摄影、录像,【,能力要求,】,二、培训课程的实施与管理,3,：,35,第四：对学习进行回顾和总结,(P137),第五：培训后的工作：,向培训师致谢；,作问卷调查；,颁发结业证书；,清理、检查设备；,培训效果评估。,【,能力要求,】,二、培训课程的实施与管理,4-5,：,36,外出培训,员工需做,的工作：,自我申请；,签订培训合同；,注意培训不影响工作,。,【,能力要求,】,三、企业外部培训的实施：,37,收集培训相关资料；,比较目标与现状之间的差距；,分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；,对培训计划进行检讨，发现偏差；,培训计划纠偏；,公布培训计划，跟进培训计划的落实。,【,能力要求,】,四、培训计划实施的控制：,38,如何实现培训资源的充分利用：,例：研祥的“突破心理”之东门培训,企业培训资源利用：,受训者变成培训者,(,外培转内训,),；,培训时间的开发和利用,(,业余安排、自学等,),；,培训空间的充分利用,(,远程、拓展 、实际环境？,),。,【,注意 事项,】,39,1.4,培训效果的评估（,P139),第一：培训,效果信息,的种类,培训,及时性,信息；,培训,目的设定,的,合理性；,培训,内容设置,的信息；,教材选用,与编辑信息；,教师选用,信息：,是否有能力；,是否了解受训人员；,是否有良好教学水平；,是否掌握教学方法；,是否能让受训者接受内容。,40,第一、培训,效果信息,的种类,-2,（,P139),培训,时间选择,信息；,培训,场地选择,信息；,受训群体,选择信息；,培训形式,；,培训,组织与管理,。,41,培训效果的评估的分类,第一阶段：培训结束阶段,第二阶段：培训直接运用阶段,第三阶段：培训运用结果阶段,第四阶段：培训结果投资回报评估,42,1.4,培训效果的评估（,P139),二、培训效果的,收集渠道,用人部门（占,40%,）；,受训人员（占,20%,）；,管理部门和主管领导（占,30%,）；,培训师（占,10%,）；,培训效果收集的主要来源和渠道为用人部门！,43,1.4,培训效果的评估（,P139),第三：培训效果,评估的指标,认知成果（第一阶段）,-,最简单，一般用笔试来评估；,技能成果（第二阶段）,-,稍复杂，常用观察法来判断；,情感成果（第一、第二阶段）：,最重要的途径是了解受训者对培训项目的反应,；,绩效成果（第三阶段）,-,较复杂，用来决策公司为培训计划所支付的费用；,投资回报率（第四阶段）,-,培训货币收益与培训成本的比较。,44,【,能力要求,】,一、培训效果信息收集的方法,(P141),1,、通过资料收集信息,3,、通过访问收集信息,2,、通过观察收集信息,4,、通过培训调查收集,培训效果信息,45,对信息进行相应的分类,分别比较说明,以数据、图表等直观展示培训效果,【,能力要求,】,二、培训效果信息的整理与分析,46,三、培训效果的跟踪与监控,2,培训效果评估：,评估受训者学到的东西；,评估受训者学后的工作改进；,评估企业经营绩效的改进。,培训效率评估：,编写培训效率报告；,纵向对比历史培训效率数据；,横向对比其他企业实际效率和应有效率；,找出差距，制定改进措施。,47,三、培训效果的跟踪与监控,3,培训前：受训者摸底。,培训中：,受训者与培训内容的相关性；,受训者对培训项目的认知程度；,培训内容：,与规划内容有差异的原因？,培训的进度和中间效果；,培训环境；,培训机构和培训人员：,评估内容是行为表现。,48,考题示例,(2011.11),58,、（,）用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般通过笔试来评估。,A,、绩效成果,B,、情感成果,C,、认知成果,D,、技能成果,108,、分析培训需求应关注（,）。,A,、受训员工的现状,B,、培训的目标,C,、受训员工存在的问题,D,、企业的业绩,E,、受训员工的期望和真实想法,49,(2011.5),56,、,(,),是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法,(A),面谈法,(B),工作任务分析法,(C),观察法,(D),重点团队分析,107,、根据培训对象的不同培训需求分析可分为,(,),。,(A),业务部门培训需求分析,(B),新员工的培训需求分析,(C),管理部门培训需求分析,(D),在职员工培训需求分析,(E),设计部门培训需求分析,考题示例,2,50,培训与开发,-,内容目录,第一节 培训管理,第二节 培训方法的选择,第三节 培训制度的建立与推行,51,一、直接传授型,二、实践型,三、参与型,四、态度型,五、科技时代的方法,培训方法的种类,(P145),52,一、直接传授型,(P145-147),讲授法,专题讲座法,E,：内容多、知识较系统全面、利于大面积培养、培训环境要求不高、利于教师的发挥、方便学员相互沟通、可及时与老师沟通答疑、培训费用低。,S,：不易消化吸收、不利于教学互动、不能满足个性需求、教师水平直接影响培训效果、容易与实际脱节、传授方式单一枯燥。,E,：培训时间短、形式灵活、可随时满足员工需求、内容集中、便于培训对象理解。,S,：传授知识较集中，不具备较好的系统性。,53,直接传授型,3-,研讨法,优点：,多向式信息交流；,学员积极参与；,加深学员对知识的理解；,形式多样，适应性强。,难点：,研讨题目内容准备要求比较高；,指导教师要求高；,注意事项：,题目应具有代表性、启发性；,题目难度应适当；,研讨题目应事先提交给学生准备。,以教师或受训者为中心,以任务或过程为中心,54,二、实践型培训,(,P147),1,、,工作指导法：,由一位有经验的人员在岗位上直接对受训者进行培训的方法。（教练技术）,优点：,应用广泛（操作岗位，管理岗位均适用）；,注意要点：,关键工作环节的要求；,做好工作的原则和技巧；,注意避免、防止的问题和错误。,55,二、实践型培训,(,P148),2,、,工作轮换法：,让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法,优点：,丰富受训者的工作经验；,明确受训者的长处和短处，找到适合的岗位；,改善部门合作，使管理者更好的相互理解；,不足：,鼓励通才化，专业化不高；,仅适用一般直线管理人员培训；,不适用于专业技术人才和职能管理人员培训。,56,实践型培训,(,P148),3,、,特别任务法：,通过分配特别任务给员工完成，而进行的培训活动。常应用于管理培训。,主要形式：,委员会或初级董事会；,行动学习。,57,实践型培训,(,P148),4,、,个别指导法：,师傅带徒弟的专人指导；,（,案例：导师制,）,缺点：,指导者可能有所保留而不能达到指导目标；,指导者本身水平的影响；,可能学到指导者本身不良工作习惯；,不利于新员工的工作创新。,优点：,避免新员工的盲目摸索；,利于新员工尽快融入团队；,消除初入职场的紧张感；,利于企业文化的传递；,可以帮助新员工尽快获得丰富经验。,58,三、参与型培训,(,P149),1,、自学,：,-,适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。,优点：,费用低；,不影响工作；,学习者自主性强；,体现学习的个体差异；,利于培养员工的自学能力。,缺点：,学习的内容受限；,学习效果可能存在很大差异；,学习中遇到的疑问往往得不到解答；,学习者易感到单调乏味。,59,2,、案例研究法（,P150,）,：,2.1,案例分析法：,-,围绕一定的培训目的，通过对实际中真实案例的处理，形成供学习讨论的方案，以提高学员分析解决问题的能力。,种类：描述评价型、分析决策型,找问题,分主次,查原因,提方案,细比较,做决策,试运行,解决问题的过程步骤：,例：某公司绩效管理案例,60,2,、案例研究法（,P150,）,：,2.2,事件处理法：,-,让学员自行收集亲身经历的案例，然后对这些案例进行组织讨论交流的方法。,优点：,参与性强，主动学习；,将解决问题的能力的提高融入知识传授中；,教学方式生动具体，直观易学；,学生之间能通过讨论分析达成交流的目的。,缺点：,案例准备的时间较长，要求高；,较多的培训时间，对学员能力有一定的要求；,对培训顾问的能力要求高；,无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。,61,3,、头脑风暴法（,P151,）,：,特点：让培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，能最大限度的发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。,优点：,为企业解决问题，提高培训收益；,帮助学员解决工作中遇到的实际困难；,培训中学员参与性强；,有利于加深赏对问题理解的程度；,集中了集体的智慧，达到相互启发的目的。,缺点：,对培训顾问要求高；,培训以引导为主，讲授机会少；,主题能否得到解决受培训对象水平的限制；,主题的挑选难度大。,62,4,、模拟训练法（,P151,）,：,指以工作中的实际情况，进行工作过程模拟化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高处理问题的能力。,人与计算机共同模拟,基本形式,人和机器共同模拟,优点：,学员在培训中工作技能将会得到提高；,通过培训有利于加强员工的竞争意识；,可以带动培训中的学习气氛。,缺点：,准备时间长，且质量要求高；,对组织者要求高，要求熟悉培训中的各项技能。,63,5,、敏感性训练法（,P152,）,：,即,ST,（,Sensitivity Training,）法。目的是要提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，学习与他人沟通等。,运用：,组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人格塑训练；新进人员集体培训；外派人员异国文化训练等。,形式：,集体住宿,；,小组讨论,；,个别交流,等。,（内容由指导者安排，可问题讨论、案例研究等）,64,四、态度型训练法（,P152,）：,主要针对行为高速和心理训练。,1,、角色扮演（,应用：沙盘）：,在模拟的真实情境中，让参加者扮演角色，模拟性的处理工作事务，从而提高相应能力。,优点,：,学员参与性强；,有利于增强培训效果；,可以增加彼此的感情交流，培养其社会交往能力；,互相学习，使各方面能力得到提高；,提高学员业务能力，加强反应能力及心理素质；,具有高度的灵活性。,缺点：,场景设计者水平直接关系到模拟的效果；,模拟环境是静态的，不能做到实际的动态变化；,扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；,学员参与意识不强，影响培训效果。,65,四、态度型训练法（,P152,）：,2,、拓展训练,通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。,2.1,场地拓展的特点,有限的空间,无限的可能,;,有形的游戏,锻炼无形的思维,;,简便,容易实施,.,作用,:,可以促进团队内部和谐,提高沟通的效率,提升员工的积极性,对形成共同的企业文化起重要作用,.,66,2,、拓展训练（,P154,）：,2.2,野外拓展训练,基本原理,:,通过野外探险活动中的情景设置,使参加者经历各种情绪,从而了解自身,/,团队面临某一外界刺激时的心理反应及其后果,以实现提升学员能力的培训目标,.,野外拓展和场地拓展的区别,:,野外拓展借助自然地域,轻松自然,;,野外拓展提供了真实模拟的情境体验,;,野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态,;,野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历,.,67,五、科技时代的培训方法（,P155,）：,1,、网上培训（,E-learning,）,优点：,无须集中在一起学习，节省培训费用；,内容易修改，可及时、低成本的更新培训内容；,充分利用大量的声音、图片、影音资源，增强课堂教学的趣味性；,进程安排比较灵活，自由度高。,缺点：,要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的资金投入；,需要人与人直接交流沟通的培训项目如人际交流的技能培训不适用。,68,五、科技时代的培训方法（,P155,）：,2,、虚拟培训,优点：,仿真性,超时空性；,自主性；,安全性。,69,【,能力要求,】,选择培训方法的程序,(P156),1,、确定培训活动的领域；,2,、分析培训方法的适用性：,基础理论知识学习；,解决问题的能力培训；,创造性培训；,技能培训；,态度、价值观培训；,基本能力的开发。,3,、根据培训要求优选培训方法,保证培训方法选择有针对性；,保证培训方法与培训目标一致；,保证培训方法与受训者群体特征一致；,培训方式与企业培训文化适应；,培训方法的选择取决于培训资源和可能性。,70,几种常用的培训方法,(P157),：,1,、案例分析法操作程序：,培训前准备：选择案例，整理备用；,培训前的介绍：培训者；案例法基础；培训应用注意事项；计划安排；学员自我介绍；学员分组。,案例讨论：展示案例，分组讨论，选择方案；,分析总结：就案例内容及讨论结果分析总结，对课程学习过程情况总结。,案例编写步骤：,【,能力要求,】,确定目的,搜集信息,写作,检测,定稿,71,准备阶段,：确定对象和人数、确定议题范围、学员亲身案例、学员分组、确定时间地点、指导员准备。,实施阶段,：指导员介绍、小组介绍、讨论程序,(,从易到难,),、分组讨论及意见收集。,实施要点,：议题范围不能太窄、制作案例真实,(,本人经历、最近发生、工作经常发生、简单记述背景,),2,、事件处理法的基本程序,(P158),：,【,能力要求,】,72,准备阶段,：,题目、人员、场地等,热身阶段,：,说明纪律,明确问题,：,提出讨论问题,记录参加者思想,：,做好记录,畅谈阶段,：,自由发言,解决问题,：,归纳总结运用,3,、头脑风暴法的操作程序,(P159),：,【,能力要求,】,73,“,头脑风暴发,”,五原则,禁止评论他人构想的好坏；,最狂妄的想象是最受欢迎的；,重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；,鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；,不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。,74,头脑风暴法主持人注意事项,头脑风暴法开始前，注意,明确议题,；,议题,范围应在参加者关心范围内；,五大原则,不可违反；,讨论时,气氛自由、轻松、,但应避免太乱而无秩序；,主持人应注意,控制时间,。,75,考题示例,(2010.11),63,、（,）是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。,A,、野外拓展训练,B,、一般拓展训练,C,、场地拓展训练,D,、特殊拓展训练,111,、直接传授型培训法适用于知识类培训，具体包括（,）。,A,、模拟训练法,B,、讲授法,C,、头脑风暴法,D,、研讨法,E,、专题讲座法,76,考题示例,2,(2011.5),64,、场地拓展训练的特点不包括,(,),。,(A),有限的空间，无限的可能,(B),锻炼无形的思维,(C),无限的空间。无限的可能,(D),简便，容易实施,111,、直接传授型培训法适用于知识类培训，具体包括（,）。,A,、模拟训练法,B,、讲授法,C,、头脑风暴法,D,、研讨法,E,、专题讲座法,77,(2009.5),64,、在案例分析法中，案例讨论的步骤如下，排序正确的是（ ）,展示案例资料确定核心问题小组分别讨论选择最佳方案全体讨论解决问题的方案,考题示例,3,78,培训与开发,-,内容目录,第一节 培训管理,第二节 培训方法的选择,第三节 培训制度的建立与推行,79,3,。,1,企业培训制度,1,、企业培训制度：,是企业为保证培训系统开展而制定的各项规章制度的总和；是企业培训健康发展的保证。,包括：培训的指导法规、培训的具体制度和政策。,制定目的：调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。,80,2,、企业培训制度的构成；,培训服务制度；,入职培训制度；,培训激励制度；,培训考核评估制度；,培训奖惩制度,培训风险管理制度,81,3,。,2,岗位培训制度的内涵（,P161,）,定位,：岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。,特点,：是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点；,原则,：紧密结合职业，实施按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训；,实质,：提高从业人员的总体素质。,82,2,、岗位培训制度：,制度内容,：包括培训立法和相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化。,制度,核心,：培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。,制度,特点,：把人才规格、人才培训、人才使用有机的结合在一起，为实现培训与用人在制度上衔接配套创造了有利条件。,制度,组成,：培训管理制度，教学制度，培训考核制度，培训评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。,83,3,、影响企业培训活动的因素,国家相关劳动人事法律法规；,培训领域理论与培训实践的发展；,企业人力资源供给与需求的变化；,企业人事计划的变更；,企业生产经理方针的变革和技术、设备的更新改造、企业文化的发展；,企业内部新的培训需求等。,84,3,。,3,起草与修订培训制度的要求,1,、培训制度的,战略性,：,-,以战略眼光，从战略角度出发；,2,、培训制度的,长期性：,-,正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性，确保制度的长期性和稳定性；,3,、培训制度的,适用性：,-,有明确、具体的条款，充分体现管理与实施的需要。,85,制定,企业员工培训制度的,依据,；,实施,企业员工培训的,目的或宗旨；,企业员工培训制度,实施办法,；,企业培训制度的,核准与施行,；,企业培训制度的,解释与修订,。,1,、企业培训制度的基本内容,(P162),：,【,能力要求,】,86,培训服务,制度；,入职培训,制度；,培训激励,制度；,培训考核,评估制度；,培训奖惩,制度；,培训,风险管理,制度,；,2,、各项培训管理制度的起草,(P163),：,【,能力要求,】,87,制度的贯彻与推行要贯穿于整个培训体系的各个环节；,加大监督指导的力度；,让员工参与监督制度的执行；,任何制度的制订都不可能一步到位；需要在执行检查中修订完善。,3,、培训制度的推行与完善,(P164),：,【,能力要求,】,88,考题示例,(2009.11),64,、培训激励制度的主要内容不包括,(,),。,(A),公平竞争的晋升规定,(B),奖惩实施的方式方法,(C),完善的岗位任职资格,(D),以能力和业绩为导向的分配原则,108,、企业允许、鼓励员工外出培训，外出培训的员工需做好的工作包括,(,),。,(A),员工自己提出申请,(B),签订员工培训合同,(C),工作日外出学习的要提供学习考勤,(D),工作口外出学习的要提供成绩学习单,(E),提倡外出全脱产学习以尽快完成培训,89,考题示例,2,(2009.11),64,、培训激励制度的主要内容不包括,(,),。,(A),公平竞争的晋升规定,(B),奖惩实施的方式方法,(C),完善的岗位任职资格,(D),以能力和业绩为导向的分配原则,108,、企业允许、鼓励员工外出培训，外出培训的员工需做好的工作包括,(,),。,(A),员工自己提出申请,(B),签订员工培训合同,(C),工作日外出学习的要提供学习考勤,(D),工作口外出学习的要提供成绩学习单,(E),提倡外出全脱产学习以尽快完成培训,90,一、简答题,(,简答题每题,15,分,),1,、简述企业培训制度的基本内容。,考题示例,3,培训服务制度；,入职培训制度；,培训激励制度；,培训考核评估制度；,培训奖惩制度,培训风险管理制度,91,(2011.5),三、案例分析题,(,本题共,2,题，第,1,小题,18,分,),1,、,某机械公司新任人力资源部部长,W,先生，在一次研究会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周地脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公司的几名文员和,45,岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，几十万元的培训费只买来了一时的,“,轰动效应,”,。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金,!,听到种种议论的,W,先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想,?,当今竞争环境下，每人学会计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢,?,他百思不得其解。请分析：,(1),导致这次培训失败的真正原因是什么,?(8,分,)(2),企业应当如何把员工培训落到实处,?(10,分,),考题示例,4,92,本章知识点回顾,-,培训管理,培训需求分析的含义、作用、内容；,培训需求分析的基本工作程序和方法；,培训需求分析信息的收集方法；,培训需求分析模型；,培训规划的内容；,制订培训规划的步骤和方法；,培训的组织实施步骤；,培训检查与评估。,93,培训效果评估信息种类；,培训效果评估信息收集渠道；,培训效果评估指标。,本章知识点回顾,-,培训制度,94,直接传授型的具体方法,(3,种,),；,实践型的具体方法,(4,种,),；,参与型的具体方法,(5,种,),；,态度型的具体方法,(2,种,),；,现代科技培训方法,(2,种,),。,本章知识点回顾,-,培训方法,95,企业培训制度内容,(6,个制度,),影响培训制度实施的要素,本章知识点回顾,3,96,补充,整书通读,(,单选、多选,),重点精读,(,简答、计算、分析,),理解内容,(,案例、设计等,),实际运用,一分耕耘，一分收获,!,