年终盘点与库存管理实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,年终盘点与库存管理实务,1,主 要 内 容,一、盘点意义与目的；,二、盘点方式与年终盘点作业程序；,三、实施年终盘点的步骤与方法；,四、如何提高盘点正确性；,五、盘点后实务作业与提升管理绩效,；,六、,物料盘点的六检查；,七、库存管理方法（,ABC,分类法、,安全存量法、,MRP、,JIT,等）,八、呆废料的管理与防治；,九、库存管理问题分析与对策(以实例分析)；,十、案例研讨与结论。,2,一、盘点意义,盘点为什么一定要从实物立场去掌控呢？而不只是料账的账面了解 ?,从管理的角度来看，我们不敢肯定“料”与“账”绝对准确，因为种种原因造成料账不符。第二个角度，就是管理稽核的立场，因为“授权”给仓库部门专司料与账的职责，仓库部门是否尽责，也应该有所检核，防微杜渐，以避免最终无法收拾。,所以基本上盘点是先站在“怀疑”的立场，而以实物掌握方式，去“实证”状况，从而了解分析。,盘点是一个掌握库存料品的管理方法，也是一种稽核的工作，更是调整的工具。,3,一、盘点目的,（1）会计财务的需求,依照世界通用的会计准则，企业必须定时(原则上为每年，必要时则每月)编制各项财务报表，例如“资产负债表”、“损益表”、“制造成本表”。在“资产负债表”部份，则必须以实地盘点为原则，掌握当时(期末)的真正数量，换算其价值，以确认当时的资产状况。,（2）料账调整的依据,企业的物料是要供给产销经营使用的，使用当然是以实际量为对象，绝非虚的账面数字。然而，一般管理工作又不能不以账面数字为最便捷的工具。为了防止两者产生差异，以免管理判断的错误，因此不得不“经常”地“伺机”复查真正的存量，及时调整账面数字，以维持管理的有效性。,4,一、盘点目的,(3）稽核仓库账务工作的落实度,一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。,（4）更有效的仓储整顿,没有人会否认，仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品，而且仓库应该是存放生产用需用的料，绝对不是呆料。,（5）发现物管制度的偏失，及早分析改善,这跟第(3)项的稽核功能有几分神似，但目标在于制度面的检讨,5,二、盘点方式,首先，是最传统的定期盘点方式，也就是企业界一般最熟悉的实地盘点，大多在每年6月份及12月份各执行一次。一般是为第(1)项会计财务的需求和第(5)项发现物管制度的偏失及早分析改善目的而设的。,第二种方式，是循环盘点方式，这是为第(2)项料账调整及第(4)项仓储整顿而设的。所谓循环盘点，是由仓库人员自动自发，每月自订计划，每日盘点若干储位或料项，自行调整及整顿处置。由于大多为每月“轮流”到自主盘点一次，因此又称为循环盘点。,6,二、盘点方式,第三种方式，笔者姑且称之为常时盘点，基目的则在于以上第(2)项料账调整的依据及第(3)项稽核仓库账务工作的落实度。其盘点对象，一般钍对“近期需用料品”，以达成产销直接目标为最高宗旨;而执行盘点者多为直接主持产销工作的责任部门，例如生管，以及生产现场主管。但由于他们未具有“法定”的执行实地盘点职权，故其盘点方式多采取目视略盘法。,7,三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法,1 盘点前的更深入一层的认识与准备,实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念。,首先建议，把仓储整顿和管理功能，一并在盘点中执行，尤其在“预盘”的阶段里，更为允当。我们很清楚，主仓库存放的应该是活料，所以明知是呆料的料项一定要清理出去，不管它的价格贵贱。而且主仓库存放的一定要是良品，是给生产可用的良品，因此必须检查出不良料把它清理出去。我们建议，另设“呆料不良品”仓库，清理后移交到那边，责成一位主管干部(必要时由他组成一个委员会)，专门去处理这些呆料与不良料，而且以处理绩效当做他们的工作绩效。,8,三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法,1 盘点前的更深入一层的认识与准备,其次，笔者也建议，利用实地盘点做好储位规则。参考前述的内容，在预盘之前，先依次半年的产销计划，换算成有效的料品库存计划，进而展算成必需存料的储位规划，利用盘点时，把料品重新归位，使盘点后正式进料时能井然有序地依照新规划储位来存放。这不是更美妙吗？,第三，盘点时结算固然很重要，但是仓库管理问题的发掘与检讨也一样重要。,9,三、年终盘点（实地盘点）实施步骤和方法,实地盘点的执行步骤阶段,盘点计划阶段；,预盘阶段；,复盘阶段；,结算与检讨阶段。,盘点计划,订定目标,执行盘点,比较分析,调整、处理和改善,10,盘点计划阶段,盘点计划多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布(一般人所称的“大盘点”，就专指复盘而言) ；也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”的)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体的因应指示，使复盘更周详有效。,当然，盘点主持人也可能更进一步，对呆料进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划的功能。,11,预盘阶段,在预盘阶段，首先由盘点主持人以电脑或会计部门的“永续盘存账”为基准，作出“预盘明细表”，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关栏位，并把预盘结果(包括盘盈、盘损的差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。,盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进度实况之外，仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。,12,复盘阶段,预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任复盘工作而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。,复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关栏位内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。,更负责任的复盘人员，还会更进一步复查料品的品质状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这当然值得鼓励。,13,结算与检讨阶段,经过复盘之后，实况资料(包括差异)呈交盘点主持人，一方面由会计部执行结算(包括调整及计价)，作财务报表之依据；一方面由盘点主持人召开“检讨”会议针对料账差异较大与较奇特的状况，深入检讨其原因，筹谋日后防治之方法，同进也检讨呆料与不良料品之处理对策，俾作及早处理之用。,由于盘点涉及企业所得税计算报缴问题，政府税收稽征机构多会要求企业，聘由政府授权之会计师参与处理，因此会计师也经常会深入参与盘点各阶段工作，尤其复盘与结算阶段,。,14,四、如何提高盘点正确性,1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；,2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；,3、加强对预盘阶段的控制；,4、复盘注意事项；,15,四、如何提高盘点正确性,1、盘点前提升盘点人员对盘点的深层认识；,实地盘点既然要大张旗鼓，甚至生产出货活动都要停下来配合，动用不少人力煞费周章，那就最好“一鱼数吃”，同时达成更多的目的，更符合“管理报酬率”的成本观念，所以盘点人员对盘点所要达到的目的与 盘点计划有清楚的了解。,16,四、如何提高盘点正确性,2、针对盘点时程的计划要有周详的考虑；,例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘（由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业），共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入出库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘的困扰。这是不可以“一声令下”就让仓库人员“自己想办法”的。此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料，该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”的可能。,17,四、如何提高盘点正确性,3、加强对预盘阶段的控制；,预盘是最基础的工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。,首先，要依据“预盘里程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其他储位（区）的存量找到，回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中的零星数整理补齐，弃去空容器，如此才有利于复盘作业。,盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”，与呈上来的“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，造成不可能“放牛吃草”。必要时要到仓库现场去察看确认。,18,四、如何提高盘点正确性,4、复盘注意事项,复盘是比较单纯的，一般是采取“抽样”详查、每项全盘的观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一点数，以确认其预盘的确实度。如发现有不少的“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。,19,五、盘点后实务作业与提升管理绩效,(1)仓储规划的实践,我们还可以同样的想像，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品，它的储位也应重新加以评估。,相反的，以往使用量少甚至没有用过的料品，因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内（此即,Fast Moving,的观念）。,20,五、盘点后实务作业与提升管理绩效,(2)仓储整顿的全面深入实践,前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿的目标，在于料与账的核对调整，以及容器储位的精实化（避免虚胖、而致不易判定真正存量），再加上呆料的移仓处理、不良料的发掘与处理。,这种仓储整顿，固然也可以透过日常循序执行的循环盘点逐步进行，得到一样的结果，但由于日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实；况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求。,因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？,21,五、盘点后实务作业与提升管理绩效,(3)问题发掘与分析, 预盘时发现库存料不足账面数，再追踪知悉为存,置于非主料仓的外仓。, 设变后的“旧料”的呆料率很高, 发现变质不良料比率高, 一般性的呆料比例高, 某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准的情,况严重,22,1,检查物料,账上数量、,实物数量、,标识卡上,数量,是否一致；,2,检查物料的,收发情况,及是否按,先进先出的,原则,发放物料；,3,检查,物料的堆放及维护,情况；,六、物料盘点的,六检查,23,4检查物料有无,超储积压,，,损坏变质,；,5检查对,不合格品,及,呆料,的处理；,6检查,安全设施,及,消防安全,情况。,六、物料盘点的,六检查,24,（,ABC,分类法、安全存量法、,MRP,、,JIT,）,七、,库存管理方法,25,库存管理的目标,在确保仓储安全的前提下，使,库存费用,、,订货费用,、,缺货损失,的总和降至最低。,26,ABC,分类法,的产生,仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多的有批量少的。尽管物品品种繁多，但,对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品,，所以有必要对库存物品进行,重点管理,。,27,ABC,分类法与,巴雷特曲线,任何复杂的事情，都存在“,关键的少数和,一般的多数,”，比如讲：少数营销人员的营业额占绝大比重；少数产品占生产量的绝大部分；少数几种物品的库存量及资金占绝大部分等,少数事物具有决定性的影响作用,，,如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物，而不是平摊，肯定会,事半功倍,。,28,ABC,分类法的概念,ABC,分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类：, 特别重要的库存（,A,类）；, 一般重要的库存（,B,类）；, 不重要的库存（,C,类）。,然后针对不同等级分别进行管理和控制。,29,ABC,三种类型的特点,A,类：品种少、占用资金多、采购较难；,B,类：品种较多、占用资金一般；,C,类：品种多、占用资金少、采购容易。,30,ABC,分类法分类原则,参考比例,A,类：品目累计,5%15%,，平均资金占用额累,计百分数,60%80%,；,B,类：品目累计,20%30%,，平均资金占用额累,计百分数,20%30%,；,C,类：品目累计,60%80%,，平均资金占用额累,计百分数,5%15%,。,31,ABC,三类物品的,管理方法,1、,A,类：,实行重点管理, 采取,定期订货,的方式，进行严格的检查、盘,点，,减少不必要的库存,；, 重点保管和养护,A,类在库物品，,防止变质,；,32,ABC,三类物品的管理方法,1、,A,类：,实行重点管理, 详细记录并经常检查分析,物品进出库情况,，,保证,不拖延交货期；, 在保证供应的前提下，保持,尽可能低,的库存,量和安全库存量，同时加强与供应链上下游,合作，,加快库存周转率。,33,ABC,三类物品的管理方法,2、,B,类：,采用一般管理,，采用比,A,类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用,定量订货,方式和,定期定量混合,方式。,34,ABC,三类物品的管理方法,3、,C,类,：采用,简单管理方式,可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；,减少这类物品的库存管理人员和设施；,库存检查、盘点时间可长些；,对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。,35,三类物品管控方法比较,36,ABC,分类法案例分析,37,ABC,分类法的应用步骤,收集数据、整理数据；,绘制,ABC,分类管理表；,分类原则；,绘制,ABC,分类管理图；,确定重点管理的要求。,38,案例,：,某公司仓库的库存物品共有,26种,，现要对库存物品进行,ABC,分类法,管理，具体操作如下：,收集26种物品的名称、单价、平均库存量；,收集26种物品的平均资金占用额；,绘制26种物品的,ABC,分类表；,参照分类原则进行分类；,绘制,ABC,分类管理图；,确定各类物品的管理要求。,39,ABC,分类法练习,仓库有库存物品15件,物品名称为,a-o,单价为,55,28,8,7,5,5.2,2.8,2.7,1.8,1.6,1.3,0.8,0.5,0.3,0.2,单位为百元,平均库存量为,240,220,390,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100,请绘制,ABC,分类表及绘制,ABC,分类管理图,40,定量订购：安全存量法,(3) 购备,期间,(5),（1）,每单位期间消耗量,(2)经济订购量,订购点,（4）安全存量水准,最大库存量,最小库存量,数量,时间,单位期间（1日或1个月）,41,经济订购批量决定,费用,总费用,库存维持费,最小总费用,订购费用,经济,订购量,订购量,42,MRP,物料需求计划简介,43,MRP,(Material Requements Planning),依据,市场需求预测,和,客户订单,编制,产品的生产计划，然后根据产品的,物料,清单,（BOM:Bill of Materids),和,库存,状况,，通过计算机算出,所需物料的数量,和,时间,，从而确定物料,加工进度,和,订货,日期,的一种实用的技术。,44,BOM,：,物料清单,MRP,按结构编制的物料清单不仅说明,产品的构成情况,，还说明了产品在制造,过程中,经历的各个加工阶段,。,图解方式表示的,BOM,又叫,产品树,、,圣诞树,。,45,MRP,的作用,在,需要的时间里,供应,所需要的物料,，同时使库存保持在,最低水平,。,一般来讲，,MRP,适合于特别复杂或,装配型的企业。,46,MRP,(Manufacture Resource Planning),这种技术是在,MRP,的基础上发展起来,的，它不担管理物料，而且还用,MRP,的思,想对,工时,、,物流成本,、,设备,及,资金,等所有的产能资源进行管理，是一种更有效的生产管理计划。,47,JIT,(,Just in Time,),准时制系统,：这种方法要求生产和材料准备同期化，配合作业流程按部就班运作，通知供应商如期送交所需的物料,；,如一切顺利，,不设仓库,，应能达到名符其实的“,零库存,”。,库存物料,库存设备设施及活动,48,八、呆废料,的管理与防治,从“,现场七大浪费,”中可以看出，,呆废料的存在,确实给企业带来很大的损失。,49,呆料,给企业造成的,损失,1、资金积压的损失；,2、物料陈腐化损失；,3、变成废料的损失；,4、空间及设施的损失；,5、仓储管理费用的损失。,物料储存,-,总的损失为,20%-24%,/年,50,呆料,是怎样形成的,？,1、客户取消订单或减少订单量；,2、市场变化造成滞销或销售预测失误；,3、安全库存量不合理；,4、设计变更或设计错误所致；,5、账务不准；,6、采购原因;,7、呆料处理管制松懈。,51,呆料,的防治对策,？,因果图,1、选用合理的库存管理模式；,2、做好盘点账物卡一致；,3、严格控制,ECN；,4、执行先进先出原则；,5、加强采购控制及呆料定期有效处理管制,52,1、与同业友厂换料；,2、退予原供应厂商；,3、再加工转做其他规格的料项；,4、回炉重制成为新规格品；,5、再加工变成次品；,6、设法当做替代用料；,7、转做补助能源用料；,8、报废；,呆料,如何处理,？,53,废料,给企业造成的,损失,1、搬运的损失；,2、处理费用的损失；,3、废料再生的费用等。,54,废料,是怎样形成的,？,1、对呆料姑息养奸（由呆料转成废料）；,2、防护失当造成物料报废（仓储环境不良,或仓储作业损坏）；,3、进料检验的漏网之鱼；,4、设计错误造成的废料；,5、未严格控制物料的保存期限；,6、特采意识的结果等。,55,废料防治对策,1、仓储环境的整顿与强化；,2、先进先出与仓储整顿；,3、加强进料检验，防止不良的废料入库,4、强化设计管理严密度。,56,呆废料管理,应提出的八个问题,？,是否统计贵司有多少呆废料？,多久统计一次？,占总库存量的多少？,会造成多少损失？,同行业的呆料率是多少？,哪一类呆废料最多？,有无分析产生的原因？,该如何处理呆废料？,有无具体的管理防治对策？,57,物料管理与,ISO9001,管理结合,目标,明确组织架构、职责权限,实现,稽核、管理评审,纠正预防,持续改进,培训,方针,58,物料管理的管理循环,计划面,实施面,查核面,对策行动面,59,ISO,9001:2000,标准结构,5 管理责任,5.1 管理承诺,5.2 顾客焦点,5.3 质量方针,5.4 策划,5.5 职责、权限和沟通,5.6 管理评审,8 量测，分析及改善,8.1 策划,8.2 测量和监视,8.3 不合格品的管制,8.4 数据分析,8.5 改进,6 资源管理,6,.1 资源提供,6.2 人力资源,6.3 设施,6.4 工作环境,7 产品的实现,7.1 产品实现的策划,7.2 顾客相关的过程,7.3 设计和开发,7.4 采购,7.5 生产和服务运作,7.6 测量和监视装置的管制,持续,改善,预防,不符,顾客,满意,符合,法规,4 品质管理系统,4.1 总要求,4.2 文件的总要求,60,必要时，组织应在整个产品和服务运作过程中，以适当形式,标识产品,。,组织应根据测量和监控要求,标识产品状态,。,当有,可追溯性,要求时，组织应对,产品的唯一性标识,进行控制和记录。,7.5.3,标识和可追溯性,61,7.5.4,客户的财产,应确保对顾客提供使用或装配到产品上的财产进行,标识、,验证,、保护、,维持,。,对顾客提供的任何财产，如发生丢失、损坏或不适用的情况，应予以记录并报告顾客。,客户财产包括,:,客户提供的原材料、样品、设备、工模(治)具、技术资料、知识产权等,62,7.5.5,产品防护,确保在,内部处理,和,产品交付至预定目的地,期间产品符合顾客的要求。,包括,标识、,搬运,、包装、,贮存,和防护。,63,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,谢谢大家,64,