实效战略规划与营销管理

,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,实效战略规划与营销管理,高级咨询师/项目总监 黄登平,联纵智达咨询咨询集团是何幕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的、智利与中国市场实际、解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面竞争能力”的实战营销咨询机构。迄今，联纵智达已发展成为中国咨询行业规模最大、影响力最广、服务业及最佳的专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。,联纵智达咨询集团,营销咨询顾问,品牌咨询顾问,市场研究顾问,公关策划顾问,管理咨询顾问,关于联纵智达,企业管理的核心思想,企业战略的规划与实施,企业营销的管理策略,目录,企业管理的核心思想,目录,1、企业管理的本质,2、企业管理的目标,先请大家思考几个现象,1、企业领导人最强的领域，往往是企业里做得最差或最缺乏人才的领域！,2、对一个管理者来说，安排工作的能力比自己做工作的能力更重要！,3、我们常常在比赛还没开始前，讨论获胜后的奖金如何支配，,并且意见难以统一！,然后请大家讨论几个问题,1、专家与管理者的区别是什么？,2、太聪明的人为什么难以成功？,3、企业需要什么样的管理者？,管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比自己更聪明的人,管理者最大的错误是不愿意说“干得不错”,管理的基本职能,计划,组织,领导,控制,对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是“三缺一”现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中,计划是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础,组织是对人力、财务、物质、信息和其它实现目标所需资源的分配与协调,领导就是在既定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促进组织成员高绩效的工作,控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标,我国企业发展的三个认识阶段,引进设备,引进技术人员,科学兴企,现代企业制度的建立,规范化建设,人力资源建设,ERP、CRM等信息,技术的引入,公司改制上市等,核心价值观,企业生存的价值,企业与员工的关系,企业管理的人文本,质,个体意识的崛起,员工行为科学,技术阶段,制度阶段,文化阶段,对科技人才的尊重,对管理人才的尊重,对员工个体意识的尊重,管理工具是实现企业管理思想和策略的方法与手段；但先进的管理工具取代不了落后的管理思想,企业管理的核心思想,目录,1、企业管理的本质,2、企业管理的目标,公司使命是一切规划的基本前提条件,目标是什么,业务范围是什么,价值观是什么,1,2,3,企业价值增值及分配（CVAD）模型,增值部分,增加股东分配份额,增加股东分配额,压缩人员费用,小结：,企业管理的本质,企业管理的,核心思想,企业管理的目标,企业管理的核心思想,企业战略的规划与实施,企业营销的管理策略,目录,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程,2、企业环境分析,3、企业战略选择,4、竞争战略选择,战略是什么,战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理的调整企业结构和分配企业全部资源。,战略主要是帮助企业解决了两个问题,企业必须预见积极的规划出企业业务的未来经营之路,企业必须将由公司中的各个部门作出的决策和采取的行动塑造成协调的、系统的策略规划,企业战略演化的过程,我国企业管理者主要缺乏战略性思维的几个方面,长远意识,战略思维的特点,系统思维,全局意识,人文意识,超前意识,适用性/可操作性,企业战略的结构,企业战略,竞争战略,职能战略,a：从全局出发，选择企业从事经营范围的领域，其选择出发点包括营利性和关联性；,b：各项事业之间的资源分配；所强调的问题是“我们应该做什么业务？”和“我们怎样去管理这些业务？”,a：我们应该在何处竞争（在哪些市场，以及在这些市场上我们应该集中于哪些区隔）？,b：我们要与哪些产品竞争？,c：在这些市场上，我们如何实现可持续发展的竞争优势,如何配置资源以保障竞争战略的实施,即通过制定生产、销售、技术、财务等部门的战略目标为保证事业战略所追求的竞争优势制定长期规划,战略管理的三个步骤,战略制定,战略实施,战略控制,反馈,反馈,战略管理的过程,企业使命,目标制定,战略制定,竞争策略,经营计划,执行,反馈与纠偏,外部环境分析,内部环境分析,战略分析,制定计划,经营管理,战略规划,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程,2、企业环境分析,3、企业战略选择,4、竞争战略选择,规定企业使命,组织哲学,组织宗旨,指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。,使命,是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。,如果没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能。,外部环境（PESTEL）分析,法律因素/Legal,政治因素/Political,经济因素/Economic,环境因素,/,Environmental,技术因素/Technological,社会因素/Social,产业生命周期分析,导入期,成长期,成熟期,衰退期,時間,市场销售总额,行业集中度分析,分析方法,注释,（,1,）行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。,（,2,）一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。,（,3,）而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。,累计市场份额,2003,200,4,200,5,200,6,2002,行业前10名,行业前,3,名,集中度,集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导,品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售,扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,三四规则,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者，,局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,波特五力模型,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的,竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,行业结构波特五力模型,进入/退出壁垒,竞争对手,替代产品,原料的独特性,供应商的成本向产销产业的转移,原材料有无替代产品,供应商的集中度,批量对供应商的影响,采购总成本对价值链的影响,原材料成本或差异的影响,行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁,替代产品的价格特征,成本转移,买方对替代品的偏好,下游替代,经济规模,产品差异,资本需求,销售渠道,转移成本,买方信息,购买批量,价格敏感度,购买方便,供应商地位,客户地位,政府政策,转换成本,品牌优势,行业增长缓慢,竞争对手众多,竞争对手实力相当,库存成本高,缺少差异化,生产能力过剩或退 出壁垒高,企业财务能力雷达图分析模型,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程,2、企业环境分析,3、企业战略选择,4、竞争战略选择,SWOT分析法/态势分析法,机会,优势,风险,劣势,战略性提案和结果的产出,外部因素,内部能力,优点,(,S,trengths),缺点,(,W,eaknesses),机会,(,O,pportunities),风险,(,T,hreats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,了解公司的优点,掌握外部环境的,机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的,风险因素,利用优点的,外部环境机会的,应用战略方案,.,（增长型战略）,存有缺点的,外部环境风险的,对应战略方案,.,（防御型战略）,利用优点的,外部环境风险的,对应战略方案,.,（多元化战略）,存有缺点的,外部环境机会的,应用战略方案,.,（扭转型战略）,战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）,建立SPACE矩阵的步骤,1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；,2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；,3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；,4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；,5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；,6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。,SPACE矩阵轴线可代表的变量,内部战略环境,外部战略环境,财务优势(FS),投资收益,杠杆比率,偿债能力,流动资金,现金流量,退出市场的方便性,业务风险,环境稳定性(ES),技术变化,通货膨胀,需求变化性,竞争产品的价格范围,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,竞争优势(CA),市场份额,产品质量,产品生命周期,用户忠诚度,竞争能力利用率,专有技术知识,对供应商和经销商的控制,产业优势(IS),增长潜力,盈利能力,财务稳定性,专有技术知识,资源利用,资本密集性,进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,波士顿矩阵,10%,低,高,低,相对市场份额,市场增长,高,问题,明星,瘦狗,金牛,10,明星类业务高增长、高相对份额。处于产品生命周期,的,成,长阶段，需要投入大量资金来维持市场成长率和,击退竞争者的进攻。常是现金消耗者而非生产者,在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地,位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放,弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品,金牛类业务由于市场成长率低，不必大量投资；同时,也是市场领导者，它有规模经济和较高的利润；常用,它的收入来支付账款和支持其他类型的业务,问题类业务要求投入大量资金以跟上迅速成长的市场,需要，此外还要赶超领导者,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效,波士顿矩阵与业务特点和战略选择,相对市场份额,市场增长,问题,明星,瘦狗,金牛,最佳发展机会和获利能力,发展取决于内外资源的获取,年轻的业务销量不大，但发展潜力大,需要大量投资,一般不会提供剩余资金,市场增长率高,市场占有率低,需要进一步资金的投入,一般而言市场增长率高的业务获得市场占有的机会比市场增长率低的业务要高一些,利润低或业绩亏损,市场竞争能力弱,成本高或质量差,市场成熟，市场占有率高,企业的现金来源,安索夫矩阵,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化战略,现有产品,新产品,现有市场,新市场,1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。,2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。,3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。,4、多元化经营（Deversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面取得竞争优势，否则多元化的失败机率很高。,通用电气（GE）矩阵,2。33,5。00,100,行业吸引力,企业竞争能力,强,中,弱,中,高,低,谨慎进入市场,有限扩充或 撤退,减少损失,选择性成长,选择性补充,全面收获,全力奋斗,补充优势,有限收获,投资/成长,选择/盈利,收获/放弃,100,2。33,3。67,3。67,5。00,通用电气（GE）矩阵,市场吸引力和竞争能力所含各要素,企业战略的规划与实施,目录,1、战略管理过程,2、企业环境分析,3、战略选择工具,4、竞争战略选择,企业发展的阶段,生存阶段,企业的市场份额低，固定成本高，实力脆弱，无法取得市场的主导权。此时经营能否有现金利润是最重要的,发展阶段,企业有一定的市场份额，但不处于领导地位，在局部市场是领导者，此时的经营重点在市场占有率和良性的现金流，改变市场竞争地位，改变市场的结构布局,稳定赢利阶段,企业处于行业的前列，是行业的领导者之一。有较高的市场份额。此时的经营重点是维持市场结构的稳定性，以取得持续稳定的收益和利润，防止竞争者/后来者改变市场结构,基本竞争战略,1、成本领先,2、标新立异,3A、成本集中,3B、标新立异集中,宽大目标,窄小目标,相对成本,差异化,竞争范围,成本领先战略,控制成本结构性因素,控制规模：a 对规模的追求应有选择的着眼于推动特定产业里重要活动成本的规模形式；b 在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济；c 根据企业的偏好来利用规模经济的形式；d 重视企业拥有优势的规模形势所驱动的价值活动,控制学习：a 利用学习曲线进行管理；b 保持学习专有；c 向竞争对手学习,控制生产能力利用率的效果：a 均衡生产量；b 减少产量波动的恶果,控制联系：a 利用价值链内部的成本关系；b 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系,控制相互联系,控制整合,控制时机：a 利用率先行动者和迟后行动者的优势；b 在商业周期中选择购买时机,控制自主政策：a 修改无助于标新立异且代价高昂的政策；b 进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素,控制地理位置,控制机构因素,重构价值链,企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链；重构价值链的来源包括：不同的生产工艺、自动化方面的差异、新分销渠道、新原材料、向前或向后纵向整合的重大差异、与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移、新的广告宣传和媒介,重构价值链能够带来成本优势有两个原因：,a与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本的机会,通过利用企业优势的办法改变了竞争基础,差异化战略,增加独特来源,在价值链中增加经营差异性的来源,使产品的实际使用与使用意向一致,用价值信号加强使用标准的差异性,将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营差异性,变差异成本为优势,发掘经营差异性所有廉价的来源,控制成本驱动因素将经营差异性的成本最小化,企业具有持久的经营差异性成本优势，就应重视经营差异性的形式,在不影响买方价值的活动中减少成本,改变规则以创造独特性,使决策者转向使企业独特性更有价值,揭示未被认识的购买标准,优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应,以全新方式重构独特价值链,重构价值链一般涉及以下领域：,一种新的分销渠道和销售方法,向前结合以替代买方功能或消除渠道,向后结合已控制产品质量的决定因素,采用全新程序的技术,目标集中战略,行业内存在不同的细分市场,1,2,3,4,在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略,企业资源有限，不允许追求更广泛的市场,企业在某个规划、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势,实施条件,小结：,企业战略的规划与实施,战略管理,过程,企业环境,分析,企业战略,选择,竞争战略,选择,企业管理的核心思想,企业战略的规划与实施,企业营销的管理策略,目录,企业营销的管理策略,目录,1、市场细分与营销战略,2、产品策略分析,3、价格策略分析,4、渠道策略分析,5、促销策略分析,营销战略在企业中应有的地位,企业战略,营销战略,营销战术,企业销售什么产品/服务,企业的产品/服务卖给谁,如何将企业的产品/服务卖给目标客户,企业价值链的设计,营销活动,物流,销售,服务,利润,采购,研发,生产,人力资源,财务,1、企业全部控制营销活动,企 业,服务,利润,企 业,利润,企 业,利润,物流,经销商,2、利用专业服务公司,3、利用经销商,4、利用专业物流公司,4P理论与营销战略,市场研究,Probe,市场细分,Partition,目标市场选择,Position,市场定位,Priority,产品决策,价格决策,渠道决策,促销决策,市场分析,消费者,竞争者,企业自身,通路形态,消费者分析,文化因素,社会因素,个人因素,心理因素,消费者,文化,亚文化,社会阶层,参考群体,家庭,角色与地位,年龄与生命周期,职业,经济环境,生活方式,自我概念,激励,知觉,学习,信念与态度,影响购买者购买行为的主要因素,价值观念和生活方式（VALS）结构,集大成者,求生者,维持者,归属者,竞争者,有成就者,自我主义者,经验主义者,有社会意识者,高资源,低资源,竞争者分析,考察竞争者的目标,辨别竞争者的战略,企业自身分析,管理能力,运行能力,企业能力,通路形态分析,存在哪些现有渠道,渠道的长度、宽度如何,这些渠道对行业的作用如何,渠道成员的结构如何,渠道权力如何分配,如何建设、管理渠道,细分市场,人口统计因素,地理因素,心理因素,行为因素,性别,年龄,家族,收入,学历,职业,种族,社会阶层,教育,其他,国家,地区,大中小城市,农村,人口规模,交通条件,距离,气候,其他,生活方式,价值观,职业观,兴趣爱好,活动领域,人生观,情感,性格,其他,使用体验,了解程度,兴趣程度,欲望程度,购买动机,使用频率,商标可靠性,商店信任程度,购买频率,价格反应,11广告反应,12服务敏感程度,13品牌忠诚度,14其他,市场细分因素及其变量,细分市场的类型,使用行为,细分市场的各种类型,人员特征,需求/动机/购买因素,态度,利润潜力,价值观/生活方式,地理位置,产品/服务使用场合,市场细分（SIP）模型,市场细分化,选定目标市场,市场定位,1,2,3,如何选择目标市场,存在尚未满足的需求,有足够的销售量,未被竞争者完全控制，有进入的余地,企业具备进入目标市场的能力,制定目标市场营销策略,目标市场,目标市场,目标市场,子市场B,子市场A,子市场C,子市场A,子市场B,子市场C,企业,营销组合,企业,营销组合C,营销组合B,营销组合A,企业,营销组合,1、无差异市场营销策略,2、差异性市场营销策略,3、集中性市场营销策略,制定目标市场营销策略应考虑的因素,竞争状况,市场特性,企业资源,产品特性,营销目标的选择将直接影响各项营销策略和计划地制定,销售利润率,投资回报率,利润,市场占有率,市场覆盖率,销售量/销售收入,市场,稳固行业领袖地位,稳定行业结构,适应性竞争,竞争,营销目标,市场定位三要素,确立产品的特色,树立市场形象,巩固市场形象,1,2,3,进行市,场定位,根据具体的产品特点定位,根据特定的使用场合及用途定位,根据顾客得到的利益定位,根据使用者类型定位,市场定位的类型,迎头定位,重新定位,避强定位,企业营销的管理策略,目录,1、市场细分与营销战略,2、产品策略分析,3、价格策略分析,4、渠道策略分析,5、促销策略分析,产品的层次,核心利益,包装,质量,规格,品牌,特色,服务,安装,维修,信誉,送货,核心产品,形式产品,附加产品,产品组合,1,2,3,4,宽度,长度,深度,相容度,产品组合,产品线调整策略,产品延伸,扩大产品组合,缩减产品组合,产品生命周期,品牌,属性,利益,价值,文化,个性,消费者,产品策略的内容,产品生产决策,产品对象策略,产品批量决策,产品销售毛利率,产品销售毛利=销售收入-销售成本,产品销售毛利率=销售毛利,销售成本100%,本量利(CVP)分析,销售量,成本,盈亏平衡点,变动成本,固定成本,亏损区,赢利区,总成本,产品停产决策,销售量,成本,赢利区,实际销售量,亏损区,单位变动成本,单位固定成本,产品赢利率,产品策略的内容,目标市场,产品定位,产品属性,竞争比较,延伸维度,时机,营销需要,财务需要,生产需要,法规需要,战略需要,缺陷,企业营销的管理策略,目录,1、市场细分与营销战略,2、产品策略分析,3、价格策略分析,4、渠道策略分析,5、促销策略分析,价格的决定要素,价格,竞争,成本,其他因素,营销组合,市场结构,顾客意识,定价目标,需求,定价的方法,成本加成法,目标利润法,市场竞争法,成本加成定价法,单位制造成本,单位变动成本,期间费用,单位固定成本,销售利润,销售利润,销售税金,成本内容,成本内容,加成内容,加成内容,价格,完全成本法,变动成本法,目标利润定价法,1000,2000,3000,4000,5000,10000,10000,40000,32000,50000,53000,销售量,价格,固定成本,总收入,总成本,目标利润,决定目标价格保本图,价格,单位变动成本,单位固定成本,单位目标利润,销售税金,市场竞争定价法,产品出厂价,批进差价,零售差价,产品质量或规定的价差,价格,定价的策略,新产品定价策略,地理定价策略,折扣定价策略,心理定价策略,新产品定价策略,撇脂定价,渗透定价,合理定价,地理定价策略,地理定价,原产地定价,分区定价,基点定价,运费补贴定价,目的地交,货定价,统一交货定价,折扣定价策略,现金折扣,推广折扣,数量折扣,季节折扣,交易折扣,折扣定价方法,心理定价策略,招徕定价,习惯定价,心理定价方法,尾数定价,声望定价,企业营销的管理策略,目录,1、市场细分与营销战略,2、产品策略分析,3、价格策略分析,4、渠道策略分析,5、促销策略分析,渠道的结构,零售商,零售商,批发商,代理商,批发商,零售商,生 产 企 业,消 费 者,大规模零售商,中等规模零售商,生产企业代表,独立批发商,小规模零售商,生 产 企 业,消 费 者,渠道的类型,渠道的长度,渠道的宽度,分销渠道的整合,渠道的功能,渠道的作用,扩大市场覆盖面,融资,管理库存,提供服务,分担风险,收集市场信息,促销,销售接触,渠道的冲突,渠道系统,冲突,水平冲突,业内冲突,垂直冲突,渠道冲突的原因,角色的不协调,资源的稀缺,观念的差异,期望值的差异,决策领域的分歧,目标的不一致,沟通问题,渠道的设计,确定渠道战略,确定分销目标,评价渠道因素,选择渠道结构,选择渠道成员,影响渠道结构的因素,市场,产品,企业,渠道成员,环境,行为,选择渠道成员,预期的渠道成员,信用和财务,销售绩效,规模,市场覆盖,销售力度,管理的连续性,态度,产品线,管理能力,声誉,企业营销的管理策略,目录,1、市场细分与营销战略,2、产品策略分析,3、价格策略分析,4、渠道策略分析,5、促销策略分析,促销的作用,产品,消费者,有效地送达 （销售）,推力,乐意购买 （促销）,拉力,销售管理,广告、促销,促销的,范围,产品,品牌,服务,品牌形象,促销的方式,确定促销对象,确定要达成,的目标,确定促销方式,确定促销的,操作方法,促销的目的决定了促销的方式,促销的目的,新产品上市,产品销售,品牌促销,企业形象提升,市场拓展,产品铺货,确定促销的目标,促销,年度计划,阶段性目标,抢占市场,建设市场,目标,促销的方式,媒体策略,促销策略,传播策略,促销的操作方法,集中时间,均衡时间,理性与感性,增强促销力度的时机,增强促销力度,消费者不了解产品时,扩充市场时,品牌提升时,产品滞销时,新产品上市时,要快速占领市场时,与销售配合,内容,时间,小结：,企业营销的管理策略,促销策略分析,渠道策略分析,价格策略分析,产品策略分析,市场细分与营销战略,本次交流到此结束,预祝各位,生意兴隆财源广进,