TOM全面品质管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TQM-,全面质量管理,讲师：熊鼎伟,内容简介,第一讲：落实,TQM,，植厚竞争力,第二讲：戴明十四要点,第三讲：方针管理,第四讲：,部门别管理,第五讲：,日常管理,第六讲：,过程管理,第七讲：机能别管理,第八讲：质量管理体系,第九讲：,质量改进,第十讲：质量成本,第一讲：落实,TQM,，植厚竞争力,讲师：熊鼎伟,戴明连锁反应图,改进,质量,较少,重工,、较少,犯错,减少,延迟,与,阻碍,减少,材料浪费,进而成本降低,生产力提高,更好的质量与,更好的价格,抢占市场,在世界上,屹立不动,提供更多的,工作机会,微利时代的困境,通过管理，降低成本的好处,-,同样的品牌下，可获得更高的利润,-,同样的利润下，更具有竞争优势,原人,材工,料成,价本,格,市售,场价,利 润,胜出之道,竞争力决定胜负,经营质量,是竞争力提升的关键,通过,TQM,来达到,创造性、高质量、高效率,的体质，是这个时代的趋势,美国经济实力的恢复，是致力于,TQM,的胜利！,日本战后经济腾飞的奇迹，,TQM,成功运用的结果！,TQM,对今天中国企业的作用,从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。,建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。,对这个体系进行统计过程管理。,培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。,任何有良好管理的国家，只要有人才，,能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！,戴明对,TQM,的贡献,1946,年美国质量管理学会（,ASQC,）成立,1947,年开始将,TQM,的观念带到日本,1951,年设立戴明奖,1954,年日本产品质量已进入世界前列,1980,年美国授课掀起了美国,TQM,新热潮,此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础,谁在实施,TQM,美国,MB,奖（,Malcom,Baldrige,）,也称波多里奇奖；,美国总统计克林顿评价,MB,奖：“,反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态,，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行”,1997,年，美国,MB,奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而,质量,是维系这一状态的关键,。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，,MB,奖发挥重要作用”。,谁在实施,TQM,日本经营质量奖；,-1951,年，设立戴明奖,-1995,年，设立日本国家质量奖,中国国家质量奖,-2001,年设立，随后出版了,GB/T19580GB/T19579,质量管理简史,1800,年代,质量是,检验,出来的,1930,年代,质量是,制造,出来的,1950,年代,质量是,设计,出来的,1980,年代,质量是,管理,出来的,二十一世纪,-TQM,QI,检验工具,与方法,产品合格,QC,统计工具,与技术,减少检验,QA,建立质量,保证系统,预防质量,失败,ISO9000,TQC,策略化,人性化,顾客满意,企业竞争力,TQM,的核心,顾客满意,TQM,概念,全面质量管理,TQM,（,TOTAL QUALITY MANAGEMENT,）,为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的,系统,，并使工作,标准化,，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的,管理,。,全面全员、全过程、全方位,什么是重要的？,企业方针政策；,-,决定企业的竞技场,企业管理体制；,-,企业核心竞争力所在,企业员工素质。,-,企业的根本,健全体质的,TQM,顾客导向的体质,领导统御的体质,全员参与的体质,重视过程的体质,系统导向的体质,持续改善的体质,重视事实的体质,重点指向的体质,顾客导向,KANO MODEL,凯诺模型,滿意,不滿意,充足,不充足,WANTS,MUST,NEEDS,REVERSE,基本需求,性能需求,兴奋型需求,客户导向,1.,設計,設計要求,2.,細節,零部件要求,3.,工序,生產要求,4.,生產,工序,要求,工序要求,零部件要求,設計,要求,重要的,風險大,技術新,重要的,風險大,技術新,重要的,風險大,技術新,顧客要求,顧,客,要,求,顧,客,滿意,意,领导统御,组织方针,组织目标,规划职能与授权,资源配备,关注目标达成,如何实现,1,1,2,的管理效应呢？,全员参与,能力,意 愿,绩效,0,100%,0%,0,0%,100%,设定,目标,规范能力,全员认知,全员培训,达成目标,激励机制,过程方法,过程,输入,输出,条件,结果,转换法则,Yf(x),系统管理,相互作用的诸要素的综合体就是系统,系统工程,系统管理,输入,过程,1,输出,输入,过程,2,输出,？,这里输出的是什么呢？,事实决策,表单记录,报表,数据分析,有效资讯,改进对策,分,析,的,方,法,？,第二讲 戴明十四要点,讲师：熊鼎伟,品管史上里程碑级大师,休华特,(,Shewhart,),-,管制图,-PDSA,循环,戴明（,Deming,）,-,传播、发展休华特的思想方法,-TQC,的奠基人,朱兰,(Joseph M.,Juran,),-,提出质量管理三步曲“计划、控制、改进”,-,提出质量的适应性,-,名言：“生活在质量大堤之下”,1,、建立恒久目标,持续改善产品和服务,创新,研究与培训,持续不断地改善产品和服务,维护既有的设备工具模具,并,2,、采用新哲学,质量必须成为一种信仰,;,以顾客为中心,;,管理结构大幅转型,.,进步就是本公司最重要的产品,!,3,、停止对大最检验的依赖,质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程；,检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫；,无误不代表完美；,不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。,4,、不再仅以价格作为采购的考评标准,这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥,这种态度会让买主不停地转换卖主,会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍,价格本身毫无意义,-,如果我们无法用它来衡量进料质量,5,、持续不断地改善产品与服务系统,改善不是一件一劳永逸的事情；,很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。,想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。,发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回到原始状态，过程本身并未改善。,6,、训练、再训练,母鸡带小鸡的方法仍然存在,把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难,只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止训练。,7,、实施领导,管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好,下属犯了错，那是上司的责任,只有不适合的工作，没有不适合的员工,消除妨碍员工以工作为荣的因素：,-,强调数字、不重质量,-,只求速度，不求正确,-,花太多的时间去重工,-,工具不良、来料问题,-,对员工的建议置若未闻,8,、排除恐惧,许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在大多数受雇者心中，维持现状才是唯一安全的作法。,很多无法解决的问题，向领班提出后，非但无法解决，反而会被领班将名字列在黑名单上。,管理者要培养员工对管理层的信心,9,、拆除部门藩篱,多头马车四处跑,在现行的制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行，他一定会,以自己为优先的,。,每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己！,10,、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标,管理者只会提出目标，去不能提供达成目标的方法；,标语口号的意思是：只要员工够努力，就可以做得更好！,系统不稳定，什么都有可能发生！,11,、消除数字定额,总会有一半人在平均线以下，另一半人在平均线以上。,没有计划的目标，是毫无意义的目标。,一套创造气氛，能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工的东西。,12,、排除妨碍追求工作荣誉的因素,倾听员工的声音；,回复,/,解决员工提出的问题；,赋予员工更多的权利。,13,、实施生动的教育与再训练计划,持续学习以适应新材料、新工艺的出现,让员工有能力承担新的工作，肩负新的责任,任何层次的人员都必须学习一些简单的,统计知识,14,、采取行动，完成转型,高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点,高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气,最高管理层要能过研讨会及其他方法，向公司内“关键的多数”员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。,每个活动都是一个改善过程。,第三讲：方针管理,讲师：熊鼎伟,经营者的态度决定一切,高层领导要宣示决不退缩的决心；,高层领导必须为全公司注入灵魂；,高层领导亲自参到现场来提高经营的质量。,方针的产生,公,司,方,针,使,命,与,目,标,经,营,理,念,处,世,作,风,个,人,信,仰,方针与方针管理,方针,方针管理,表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向,。,方针,也是,战略。,自,发地、有效地达到,方针,目标的,活,动,表明,方针、,为完成方针制定,目,标和对策,、,并有效地完成 的活动,竞争优势分析,企业经营策略定位分析,外在威胁,(threats),外在机会,（,opportunities,）,内,在,劣,势,内,在,优,势,weakness,strengths,竞争分析指标,质量,-,合格率、稳定性,成本,-,经营成本,交期,-,准时率,服务,-,客户抱怨,士气,-,提案、创新,组织,-,运作效率,资金,-,周转能力,产品,-,获利率,市场,-,定位、占有率,产销,-,成长率,环境,-,行业市场容量,经营理念与方针体系图,公司基本方针,年度经营方针的展开,经 营 理 念,公 司 信 条,经营 基 本 方 针,长 期 构 想,董 事 长,公司中长期计划,总 经理年度方针,年 度 经 营 计,划,各部 基 本 方 针,各 部 长 期 计 划,年 度 经 理 方 针,课 长 方 针,组、班 长 重 点,管 理 改 善 事 项,日常管理,P-D-C-A,总 经 理 方 针,经 理 方 针,课 长 方 针,(,目 的,),(,手 段,),(,目 的,),(,手 段,),展开,展开,案例分析,-,忙是应该的吗？ 问题在哪里？,黄副总在工厂里二十几年的时间了，是生产技术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景：,黄副总从车间巡视完，刚坐下来，制造二课的刘课长就过来请示问题：“,XX,产品的外观有些白点，可不可以生产？”黄副总如此这般地指示一番之后，刘课长领命而去；,过了不到十五分钟，钟主任又来请示“客户要的样品，某个尺寸达不到要求，怎么办？”黄副总又如此如此一番，解决了钟主任提出的问题；,不一会，负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况，黄副总略作沉思，将决策方案告诉了赵小姐；,跟往常一样，黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他，真的不行了！,第四讲：部门别管理,讲师：熊鼎伟,部门别管理的流程,要如何做,有能力去做,知道做得如何,知道如何改善,标准化,教育,训练,差异,分析,QC,小组,改善,健,全,的,体,质,部门别管理的要点,明确划分各单位职责,适当授权,部门方针展开,贯彻日常要项的管理,以客户为中心考虑工作内容,确定你的客户,了解你的客户需求,为客户提供什么服务,服务内容要项,制作部门职责表,谁可能会是你的客户？,外部,-,客户,-,政府,-,总公司,内部,-,上司,-,平行部门,-,你的下属,关,键,问,题,你的,输出，谁接来收？,确定你的客户,上司,下属,业务部,工程部,计划部,仓管部,品管部,行政部,相关性,客,户,需,求,服务,文件,信息,物料,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,我们能为客户提供什么服务呢？,对象,内容,上司,1,、每日包装数量；,2,、员工工作效率；,3,、物料损耗；,4,、质量问题,下属,1,、作业培训；,2,、早会；,3,、包装作业标准；,4,、生产用物料；,5,、每日生产任务；,6,、生产效率、工作质量反馈,业务部,1,、提供包装数量及生产进度咨询,工程部,1,、反馈包装标准存在的问题,计划部,1,、提供包装数量及生产进度咨询,仓管部,1,、通知入库；,2,、提供入库产品,品管部,1,、通知检验；,2,、提升待检产品,行政部,1,、每日出勤状况；,2,、加班申请,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,工作职责表,项次,工作职责,工作要项,1,向上司报告工作情况,1,、下班后,20,分钟内填写好,生产日报表,2,、每二小时记录一次各作业员的产量，计 算生产效率，填写,员工效率管制卡,3,、统计当班,超领单,，记录在,物料损耗分析表,中，交由品管确认后上报。,4,、下班后,30,分钟内，统计好包装出现的不良产品及物料，填写,不良统计表,。,2,指导安排下属工作,3,提供业务信息,部门：生产车间 职务：包装组长 姓名：陈洁,工作职责表,项次,工作职责,工作要项,1,客户抱怨处理,1,、受理客户抱怨,2,、登录,客户抱怨统计表,3,、组织召开客户抱怨分析会,4,、填写,客户抱怨处理单,5,、,E-Mail,回复客户。,2,3,4,5,部门：品保 职务：,QE,姓名：王新源,授权,1.,何谓权限,执行职务，以达成任务所必要的权力范围。,2.,何谓授权,主管将所有权限的一部份，交付给部属，亦称委让权限。,就部属立场，接受主管交付的部份权限，则称受权。,授权所表现的意义,责任与部属共同承担。,赋予部属完成工作的权力。,让部属分享决策之权。,给予部属达成目标所需的行动的自由。,为何要授权,培养人才。,主管可以专心于重要事项。,有发现部属能力的机会。,使能做出更好的工作成果。,使工作的处理更迅速。,提高部属工作情绪。,授权的前提,作业流程标准化,作业结果授权者能掌控,授权原则,(1),权责相对,均衡不偏。,(2),授权不授责,上司立场，敢于授权培养担当能力。,(3),受权受责,属下立场，勇于负责。,主管授权时的心理障碍,自认为自己最能干。,怕部属做不好，增加麻烦。,固执自己那套方法。,害怕威胁到自己的地位。,不懂得怎么授权。,部属受权时的心理障碍,不喜欢卖力。,没有自信。,怕受批评。,授权的顺序与方法,决定授权的工作,原则上，以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。,物色适当人选。,使适合的人有准备。,授权后工作的管制方法,结果及重要过程的掌握。,权限一览表的订定,业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。,于权限栏拟定各有关阶层人员的权限表拟案，,-,表审核，,表核准，,表报告。,相关部门栏记入须照会的部门名称。,相关标准栏记入有关之标准名称。,呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。,授权一览表,部门方针展开,方针政策,公司目标,部门目标,小组目标,个人目标,工作计划拟订,工作计划是达成工作目标的行动准则,工作计划包括过程目标和结果目标,过程目标可能是下属的结果目标,贯彻日常要项管理,认识到日常要项管理的重要性,切实订定要项与基准值,将日常要项的达成，作为干部的绩效之一,第五讲：日常要项管理,讲师：熊鼎伟,管理的两项内容,P,D,A,C,維持,改善,革新,維持,P,D,A,C,改善革,新,時間,Q,C,D,M,S,期望目標,設定目標,現況成效,P,D,A,C,持續改善,維持,日常要項,认识,PDCA,A,C,D,P,动,行,核,查,计,划,执,行,再,发,防,止,决定目的，,目标,决定达成,目标的方法,处,置,措,施,教育、训练,落实,执行,果,的衡量,定期以结果来检讨过程,因,的衡量,任何一个阶段都可以借着休华特循环来提高质量。,休华特循环中的任一步骤，都有必用统计方法指导。,日常要项管理,管理項目,何谓管理项目？,为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。,如何决定管理项目,分别从,Q.C.D.S,的角度， 就职务逐项思考以什么项目来衡量职务结果的好坏，并列记之。,将重复或没有意义的项目删除、合并。,尽量使单位的管理项目能含有,Q,、,C,、,D,、,S,等功能之项目。,明确各管理项目的定义及计算方式。,整理后呈上级审核。,日常要项管理,重要管理项目,何谓重要管理项目？,由单位的管理项目中，经适当评价后，认为,目前较重要,的项目。,公司方针：以快速的交货、稳定的质量、优质地服务顾客,公司目标：,95%,的订单，三天内交货，交货产品零缺陷。,业务部目标：,订单处理时间,不大于,3,小时，,制造部目标：,生产周期,不大于,36,小时，,资材部目标：,生产缺料率,为,0,，,你还能想到什么,如何决定重要管理项目,分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角度来思考各管理项目的重要性。,以,3,段或,5,段评价来衡量。,整理后依优先顺位，确定,4-6,项（初期）为重要管理项目。,呈上级审核。,重要管理项目应定期检讨， 并依结果作适当调整、增订、修正,日常要项管理,公司方针展开,公司方针,直接上司要求,部门方针,公司方针,快速交货提升竞争力,公司目标,9530,计划,95%,的订单交货期不超过,3,天,生产部目标,96%,的工单,2,天生产完成,生产车间,98%,的产品生产效率不低于,100%,后工序及本工序要求,过 程,顾 客 要 求,资 源,法 律 法 规,输入,输出,合格的产品,满意的服务,符合的文件,规定过程实现的,方法途径和步骤,程序,监视测量,产品特性,过程特性,过程绩效,管理基准与目标,何谓管理基准？,本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，应该能够充份发挥实力的水准值。,如何决定管理基准,依过去数据，,80%,以上可达成的水准为管理基准， 但须去除异常值。,若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。,依季节性，分别设定管理基准。,管理基准实力，管理基准平均值，管理基准目标。,管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如管制图般考虑上、下限。,初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。,基准值的多少，经,PDCA,运行后，自能明确实力。,日常要项管理,何谓目标,配合公司年度方针， 本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。,若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。,小组演练,每个小组选一个部门,制订本部门的日常管理要项,(4-6,项,).,写在海报纸上，上来发表。,重要管理项目一览表,管理方法与相关标准的检讨,管理要项统计分析,差异分析,差异分析统计,第六讲：过程管理,讲师：熊鼎伟,过程模式,过 程,顾 客 要 求,资 源,法 律 法 规,输入,输出,合格的产品,满意的服务,符合的文件,规定过程实现的,方法途径和步骤,程序,监视测量,产品特性,过程特性,过程绩效,何谓过程,任何将输入转化为输出的作业，均视为过程,任何过程都可以评价其实施的有效性,稳定的过程，将产生稳定的结果,结果的差异是由于过程的变异造成的,过程的所有要素，都是变异的来源,过 程,顾 客 要 求,资 源,法 律 法 规,输入,输出,合格的产品,满意的服务,符合的文件,程序,监视测量,几点起床？,你与其他三个人合租一个三房一厅一卫的房子。所有人都得,8:00,钟准时上班。你们通常在楼下不多的三间早餐店中的一间吃早餐，之后便骑电动自行车上班。,左边是参考的时间。,（说明：自行车存放完之后即可打卡上班，中间不计时间）,起床,穿衣、整理床铺,10,分钟,洗漱,15,分钟,下楼、扔拉圾,5,分钟,吃早餐,15,分钟,路上骑车,25,分钟,自行车存放,5,分钟,分析,以过程模式图，分析上述的上班过程：,1,、输入有哪些项目？,2,、输出是什么？,3,、过程的衡量指标有哪些？,4,、建议本过程的日常要项管理表,（管理要项、定义、基准、目标、管理方法）,过程质量衡量指标,效果,过程能够满足顾客的需求，则过程是有效的,效率,能以更低的成本达到过程效果，则过程是有效率的,适应性,随着时间的推移、环境等的变化，过程仍能有效率地达到效果，则过程具有适应性,何谓过程管制,过程保持稳定,能及时发现异常现象,排除异常，恢复常态,管制状态的判断最为重要,过程的状态,管态,受普通原因影响,不可避免,系统改善,非管态,特殊原因造成,可以避免,局部改善,过程变差,目标直线,预测,范围,时间,如果只存在变差的普通原因，随著时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测,过程变差,目标直线,预测,范围,时间,如果存在变差的特殊原因，随著时间的推移，过程的输出不稳定,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,过程控制和过程能力,过程控制,受控,(消除了特殊原因),时间,范围,不受制,(存在特殊原因),过程控制和过程能力,过程能力,规范上限,受控且有能力符合规范,(普通原因造成特变差),时间,受控但没有能力符合规范,(普通原因造成变差太大),过程变差,目标直线,预测,范围,时间,如果存在变差的特殊原因，,随著时间的推移，,过程的输出不稳定,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,过程控制和过程能力,过程控制,受控,(消除了特殊原因),时间,范围,不受制,(存在特殊原因),过程控制和过程能力,过程能力,规范上限,受控且有能力符合规范,(普通原因造成特变差),时间,受控但没有能力符合规范,(普通原因造成变差太大),管制图,过程控制和过程能力,1类 (符合要求，受控),是理想状况。为持续改进可能需要进一步减小变差,2类 (不符合要求，受控),存在过大的普通原因变差,短期内，进行100%检测以保护客户不受影响,必须进行持续改进找出并消除普通原因的影响,过程控制和过程能力,3类 (符合要求，不受控),有相对较小的普通原因及特殊原因变差,如果存在的特殊原因已经明确但消除具影响可能不大经济，客户可能接受这种过程状况,4类 (不符合要求，不受控),存在过大的普通原因及特殊原因的变差,需要进行100%检测以保护客户利益,必须采取紧急措施使过程稳定，并减小变差,过程管制的作法,决定作业的目的,决定作业的方法,教育训练,实施,检查作业过程,调查过程的结果,改善措施,过程管制体系,作业目的,作业过程,教育训练,实 施,调 查,作业标准、工作流程,评价项目,管理项目,管理方法,收集数据,作业结果,措施,检查项目,查检表,点检,作业过程,措施,Y,Y,N,N,改善过程，追求更高境界,输出的结果让客户更满意,输入的条件可否更经济,过程管理可否更简便,以前适应的过程，并不一定现在也适应,改善就是对,5M,的优化组合,MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD,MEASURE,过程改善的基本观念与作法,何谓过程改善,过程管制与过程改善,过程的,TAX,分级,过程改善的途径,过程改善的作法,何谓过程改善,改善现有过程，使达更佳效果,结合固有技术，活用各种,QC,改善手法,因应环境之变化，必须改善,改善不能盲目，须掌握要领,过程的,TAX,分级,T,级过程,要因已完全掌握，固有的技术也清楚（,KKD,法）,A,级过程,要因虽已掌握，但对固有的技术并没有掌握，须进一步分析（,KKD+,统计手法）,X,级过程,原因不清楚，固有技术更不用说,过程改善的途径,一）一步登天改善途径,二）苦干型改善途径,三）,PDCA,型改善途径,四）解析型改善途径,提倡：,PDCA,型和解析型,过程改善的作法,1X,1A,2A,3T,2Y,1Y,1,型,2,型,3,型,4,型,2X,第七讲：机能别管理,讲师：熊鼎伟,机能别管理,机能别，是指完整地完成组织内某一项功能的体系。,机能别管理，是整合组织内各职能的资源，完成某一组织功能的活动,机能别组织的特点,机能别组织一般为非正式组织；,机能别组织由跨部门小组组成；,机能别组织的主管一般由高阶管理者担任；,机能别组织能过不定期的会议进行联结；,参与机能别组织的成员，以部门内的工作为主；,参加机能别组织的成员，在某个领域上，是专家身份。,分为,长期机能别组织,与,短期机能别组织,两种,制造业可能有的机能,行销企划体系,新产品开发体系,生产企划体系,采购物流体系,质量保证体系,制程管理体系,成本管理体系,标准化体系,人力资源与教育训练体系,机能别的组织,委员会主任,干事会,干事,委员,1,委员,5,委员,2,委员,4,委员,3,机能别组织,主任,-,由公司具权威人物担任，如副总经理,-,起协调、决策作用,干事会,-,由干事和文员组成,-,会议的组织,-,会议记录的形成,-,待解决问题的跟进,-,宣传与沟通,-,委员会里涉及的一些后勤工作,机能别组织,干事,-,由与本委员会机能最相关的部门主管担任,-,委员会运行制度策划,-,年度机能别改善实施计划拟定,-,临时异常跨部门协调会议组织,-,为其他委员提供专业支持,委员,-,相关单位资深人员组成,-,讨论机能别的改进计划,-,协助在本部门实施机能别的计划,机能别组织的方针与目标,机能别组织的方针与目标一样由总经理授予，唯其方针之展开形式不同于部门别的方针展开。,因为机能别方针大多是专一目标或仅限于,某些特定项目,而已，,其多数是以,时间间隔,而订定,阶段性,的挑战目标，,由各成员将分派任务带回部门组织内转达，吁请全力支持与支持。,机能别管理,机能别体系的管理目标大多属项目改善型的主题，因此机能别管理的重心一方面要重视目标达成的,进度,；,另一方面还要重视其对体系标准所提出的修正案对整体,TQM,体系的影响与贡献。,从维持与改善或改革的观点衡量比较，机能别管理较偏向体系运营的维持；,机能别管理较容易期待其对各体系运营的改善或改革的,成果,。,识别项目的流程,输入,计划和,项目确定,产品设计,和开发,过程设计,和开发,产品和,过程确认,反馈,/,评审,纠正措施,输出,1,2,3,4,5,FMEA,过程,流程,图,试生产,CP,编制,作业,文件,包装,标准,产品实,现策划,采购,过程,顾客要,求确定,产品实现过程,第八讲：质量管理机能,讲师：熊鼎伟,QMS,的过程模式,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量、分析,和改进,资源管理,产品,实现,产品,顾客,顾客,要求,满意,输入,输出,增值活动,信息流,图释,P,D,C,、,A,质量新挑战,终端客户需求,市场行销,工程设计,质量新挑战,个性化,人性化,及时化,多种少量,容易使用,抢鲜上市,制造模组化,易学易用,同步工程,模组内标准化,模组间匹配性,用户界面友好,的魅力质量,1,、设计创意与标准化结合,2,、,实验计划与专业技术结合,3,、,设计审查与过程能力结合,质量管理三阶段及其特点,质量的检验阶段,消极阻拦缺陷,质量的控制阶段,积极控制缺陷,质量的策划阶段,根本消除缺陷,失效发现得太迟的后果,先期策划的五大循环,市场调查,产品设计,小量试作,大量生产,售后服务,1,、建立高质量的数据收信系统,2,、提升用户界面友好的魅力质量,1,、设计标准化,2,、,DOE,与设计结合,3,、运用预见型,FMEA,1,、模组内标准化,2,、模组间匹配性,3,、用过程能力来管理量产,FMEA,QFD,ORT,SPC,DR,ISO,PMT,体谅顾客的客诉服务,1,、利用过程能力来核准设计,2,、,DOE,与,SOP,相结合,3,、,SOP,与,SPC,相结合,4,、大量应用防呆法,QFD,：,Quality Function Deployment,PMT,：,Product Mature Test,ORT,：,Outgoing Reliability Test,PCS,：,Process Control System,SPC,：,Statistical Process Control,APQP,的目标,引导资源，使顾客满意,促进早期识别所需的更改,避免晚期更改,以最低的成本及时提供优质产品,APQP,工具应用流程,顾客需求,产品设计,过程设计,过程验证,持续改进,KANO,QFD,DFMEA,QFD,DOE,GD&T,QFD,PFMEA,CP,SOP,MSA,SPC,QFD,PFMEA,DOE,SPC,QFD,PFMEA,基本原则,着重预防问题而非纠正问题,明确关键的先期产品质量活动,对有关活动步骤作有系统的计划,透过跨功能小组活动，集思广益,应用同步技术,质量是设计出来而非检查出来,依赖管理层的承诺,戴明渊博知识体系下的质量工程,流程之声,成品之声,客户之声,客户满意,过程受控,用防呆法消除特殊原因,维持生产系统,（,SPC,）,改善生产系统,（,DOE,）,维持质量,QFD,第九讲：问题解决与质量改进,讲师：熊鼎伟,什么是问题,问题是结果未达成先期的计划,问题是现实与期望的差异,最大的问题是，我们不能发现问题,什么是质量问题？,质量的定义,-,一组固有特性满足需求的程度,固有特性,-,明确的,-,隐含的,问题,-,没有明确需求,-,无法满足已规划的需求,问题的分类（一）,异常发生型,.VS.,课题达成型,问题型,课达型,不良率,降低不良率,进一步降低,不良率,不,良,率,目,标,不,良,率,目,标,目,标,超,标,降,低,问题的分类（二,）,计量型问题,.VS.,计数型问题,计量型数据,计数型数据,问题,解决办法,问题的分类（三）,平均值问题,.VS.,标准差问题,0,10,20,30,40,50,60,Cpk,=0.816,Cpk,=0.852,-6,4,14,24,34,44,54,64,74,问题分类（四）,管理问题,.VS.,技术问题,A,D,B,C,1 2 3 4 5 6,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Z,shift,Z,ST,好,差,技术,A ,较差的控制、不适当的技术,B ,必须更好地控制过程，技术是优良的,C ,过程控制很好，技术不适当,D ,世界一流水平,问题分类（五）,偶发性问题,.VS.,系统性问题,偶发性问题通常由于不常见的特殊原因引起，这些原因没有纳入正常的监控。,系统性原因通常指普通原因引起的，一般情况下很难得到改善。,偶发性问题与系统性问题,问题产生的原因,普通原因,必然原因、系统变差,影响过程中每个单位,但遵循一个分布,是由所有不可分派的小变差源组成,通常需要采取系统措施来减小,特殊原因,间断的，偶然的，通常是不可预测的和不稳定的变差,是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正,特殊原因造成的质量问题，称之为,质量异常。,解决质量问题的两大要素,技术能力,-,固有技术,-,管理技术,管理能力,-,维持的能力,-,改进的能力,我们对待问题的态度,问题,.VS.,错误,对待问题的麻木,-,一直都是这样的,-,只差一点点，没关系,自认为已经了解问题的全部真相,谁来解决问题,品管？,工程？,生技？,主管？,文员？,基层员工？,与问题相关联的人，,懂得固有技术的人，,会应用问题解决技术的人。,公司的问题这么多我们从哪里下手？,依循解决问题的程序,应用解决问题的工具,课堂作业,请写出,二个,你们现场要解决的,质量问题,。,您写出的质量问题各属于哪类问题？,写在演练用纸上，上来发表。,问题解决七步法,问题描述,临时对策,原因分析,改善对策,对策实施,效果确认,防止再发,如何描述问题（,5W1H,）,什么状况,何地,/,何人,何时,多少,为何,借助图表描述问题,图,胜于表，表胜于文,相互比较的图形,反映变化的图形,找出重点的图形,体现分布的图形,先表后图,制图先要收集数据,制作适当的查检表，收集你要的数据,查检表的分类,分组法收集数据,查检表的,格式,不良原因,检 核,小 计,针 孔,正正正正正正,33,坯 裂,正正正,17,印刷不良,正正正正正正正,37,刮 伤,正,7,其 他,正,9,合 计,103,分组用查检表,166,料 號 孔 內 毛 刺 處 理,(66,片,/,批,),方式,NIB,檢查,批,1,批,2,批,3,批,4,批,5,變速鑽,0.013,東台,GIGA,0.009,東台,GIGA,0.007,東台,GIGA,非變速鑽,0.013,東台,GIGA,0.009,東台,GIGA,0.007,東台,GIGA,比较用图形,为什么用这个图形？,如何绘制图形？,反映变化趋势的图形,为什么用这个图？,如何制作这个图？,抓住重点的图形,为什么用这个图形？,如何绘制图形？,数据收集,月日,项目,3,月,6,日,7,日,8,日,9,日,10,日,合 计,杂 物,56,坯 裂,15,针 孔,38,刮 伤,8,碰 撞,10,施釉不良,4,包 风,2,暗 裂,2,翘 角,1,釉 裂,1,整理数据,NO,不良项目,不良数,累积数,比率,累积比率,1,杂 物,56,56,40.8,40.8,2,针 孔,38,94,27.7,68.5,3,坯 裂,15,109,10.9,79.4,4,碰 撞,10,119,7.3,86.7,5,刮 伤,8,127,5.8,92.5,6,施釉不良,4,131,2.9,95.4,7,其 他,6,137,4.6,100.0,画柱状图,137,120,100,80,60,40,20,0,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,画,比例线,137,120,100,80,60,40,20,0,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,标上累记,比例,137,120,100,80,60,40,20,0,不良数（片）,不良项目,杂物,针孔,坯裂,碰撞,刮伤,不良施釉,其他,100,80,60,40,20,0,累积比率（,%,）,练习（,30,分钟）,公司想降低不良成本，收集了下面的数据。请分析,不良成本,的改善重点。,项目,不良个数,单个损失金额,外观不良,4,30,元,配合性不良,23,50,元,尺寸不良,32,100,元,材料不良,48,20,元,其他不良,8,20,元,练习,-,数据整理,NO,不良项目,损失金额,累积数,比率,累积比率,1,2,3,4,5,参考答案,项 目,不良数,损失金额,=,全部损失金额,累积损失,比率,累积比率,尺寸不合,32,个,100,元,=3.200,元,3.200,57.2,57.2,形状不良,23,个,50,元,=1.150,元,4.350,20.6,77,材料不良,48,个,20,元,=960,元,5.310,17.2,95.0,修整不良,4,个,30,元,=120,元,5.430,2.1,97.1,其 他,8,个,20,元,=160,元,5.590,2.9,100.0,参考答案,0,1,000,2,000,3,000,5,000,5,590,4,000,0,50,100,累积比率（,%,）,损失金额（元）,不良项目,材料不良,尺寸不合,形状不良,修整不良,其他,计量值的分布,为什么用这个图形,图形的制作方法,次数,0,2,4,6,8,10,12,14,尺寸,mm,303 306 309 312 315 318 321,SL=302,SU=318,直方图的画法,计算数据总数，以,N,表示,定组数（,K,表组数,),求最大值,(L),与最小值,(S),与全距,(R ),全距,(R )=L-S,定组距,(H):,全距,/,组数,定组界,作次数分配表,绘直方图,n,组,数,50100 610,100250 712,250,以上,1020,例,磁砖尺寸规格为,3108mm,今抽检,50,个数据如下,:,试分析其尺寸分布之情形,.,308,317,306,314,308,315,306,302,311,307,305,310,309,305,304,310,316,307,303,318,309,312,307,305,317,312,315,305,316,309,313,307,317,315,320,311,308,310,311,314,304,311,309,309,310,309,312,316,312,318,案例分析,n=50,取,7,组。,L= 320,，,S=302R=320-302=18,18/7=2.5,取组距,h,为,3,（为测定值最小单位之整数倍）。,第一组下限,S-,测定值,/2=302-1/2=301.5,直方图制作步骤,1,321,319.5322.5,7,5,正,318,316.5319.5,6,8,正,315,313.5316.5,5,9,正,312,310.5313.5,4,13,正正,309,307.5310.5,3,10,正正,306,304.5307.5,2,4,303,301.5304.5,1,f,（,次数）,划 记,中心值,组 界,组,号,次数分配表如下：,直方图制作步骤,绘制直方图,次数,0,2,4,6,8,10,12,14,尺寸,mm,303 306 309 312 315 318 321,SL=302,SU=318,直方图的研究,（,1,）,常态型,（,2,）离岛型,图,4-1,常态型直方图,图,4-2,离岛型直方图,SL SU,（,3,）右偏型,（,4,）缺齿型,图,4-3,右偏型直方图,图,4-4,缺齿型直方图,0%,直方图的研究,（,5,）双峰型,（,6,）削壁型,图,4-5,双峰型直方图,图,4-6,削壁型直方图,SL SU,直方图的研究,直方图与制程能力,图,4-7,合适制程能力,图,4-8,制程能力较规格好得很多,SL SU,SL SU,图,4-9,中心偏左制程能力,图,4-11,分散度过大制程能力,SL SU,图,4-9,中心偏右制程能力,SL SU,SL SU,直方图与制程能力,课堂练习,为了解某产品长度的品质状况，收集了如下数据：,已知产品规格上下限为：,140160,。,试以直方图分析并说说你对这批产品品质状况的看法。,144,158,144,156,145,149,137,135,157,139,144,139,138,160,155,133,139,142,128,158,137,137,130,142,150,134,152,145,152,148,138,162,133,157,165,146,145,155,147,144,145,152,156,138,148,138,145,141,152,160,参考答案,分布曲线,LSL,USL,正态分布的性质,分布与制程能力,0.4,),(,z,f,0.3,0.2,0.1,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,-6,6,LSL,USL,2,3,4,5,6,308,537,66,807,6,210,233,3.4,回顾,厂商,A,厂商,B,厂商,C,厂商,D,平均值,20,18,17.2,20,标准差,1.333,0.667,0.4,2.828,价格,/m,2,10,元,10,元,8,元,8,元,四家供应商的首批产品都在规格之内,16,24,16,24,16,24,问题描述,What,PIN,脚端面吃锡不良,When,2003.1 2003.7,Who,客户端,ICT,测试人员,Where,客户生产线,How Many,不良率20-35%,How Much,（100+40） 253500,USD,每月,Why,之前未发生类似的投拆,Target,不良率降至3.0%,临时对策,对已,发生的问题，为了防止不良品流出，所采取的对策。,通常在现有的流程中增加一道工序，如：全检、返修等；,临时对策需要设定时限：定时，或定量,在预定的时限到期后，应取消临时对策，恢复正常流程的生产。,临时对策,已发生,派一名作业员，在问题解决前长驻客户生产线，在物料上线前,100%SORTING,发生中,SORTING,库存,未发生,1,、供应商使用的包代加厚，防止破损,2,、每袋产品中放一包干燥剂,原因分析,原因分析的两个方面,-,问题是如何产生的？,-,发生的问题为何没有得到控制？,特性要因分析的要点,-,五个为什么,-,象话原则,应用哪些工具？,原因分析的工具,感性分析工具,-,特性要因图,理性分析工具,-,散布图,-,层别法,-,过程流程图,原因分析,三现,原则,-,现场,-,现物,-,现况,现场流程分析！,特性要因图,1,、何谓特性要因图,对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。亦称鱼骨图，亦称因果图。,2,、特性要因图的书法,步骤,1,：决定问题（或品质）的特性,步骤,2,：自左向右划上一条较粗的干线（称母线）,特性,特性要因图的作法,步骤,3,：把原因分类成几个大类，大原因可依制程分 类，一般分为人、机械、材料、方法、其他。,人,材 料,测量,环境,方法,特性,60,机器,步骤,4,：探讨大原因，再细分为中、小原因。,60,孙枝,子枝,母枝,会孙,枝,特性要因图的作法,人,方法,测量,环境,材料,特性,步骤,5,：决定影响问题点之原因的顺序,特性要因图的作法,机器,要诀,团队分析,问五个为什么,头脑风暴法（脑力激荡法）,1,、会议通知,2,、主席与记录员,3,、限时,30,秒,4,、每个人都在发表,5,、禁止批评,6,、在别人的基础上再发挥,为何基,板銲接,不良率,偏率偏,高,人员,生手,经验,人员异动,士气,干部指责,疏忽,情绪低落,熟练度,教育不足,听音乐,不专心,聊天,材料,铆合不良,防潮不当,士气,特性不佳,先进未先出,足氧化,线材,尺寸不当,印刷孔偏,P.C.B,锡道过密,库存,摆,放零乱,锡纯度不足,表格未填,角度不当,溶剂不纯,助焊液,涂布不均,温度过低,管理,散热机,未装设,比重不当,尺寸大小,容器,未先加工,銲接,测定器不稳定,不知道,指导,一次浸銲,工程安排,图表不足,重点不明,手配错误,长脚作业,责任不明,设备,方法,某电子厂基板焊接不良 之 要因图,作者：罗露、谢华,日期：,2,年,10,月日,散布图,我们想要知道两个变量之间的关系,但我们目前不能从理论上得到它们的关系,从散布图中，了解两个变量之间的关系，并且以这种关系来推定：当一个变量发