莱茵达流程提交版

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,56,莱茵达流程体系,凯捷中国,2005年,7,月,完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范,流程驱动力,关键控制点,流程优化的目标,阶段性绩效目标,部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,管控模式,组织结构,权限体系,人力资源,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系,整套规范的流程表述与制度,流程绩效,业务模式,增长阶梯,核心能力,流程体系, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值,开发业务流程,支持业务流程,计划预算,财务管控,绩效管理,投资决策,战略规划, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础,流程环境,流程重心,流程绩效,业务,模式,价值取向：,规模扩张与投资效益并重,区域：,以长三角二三线城市为重心的,“,1,N,”,结构集约化布局,产品,：立足于住宅及配套商业地产开发,价值链,：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,管控模式：,总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能,运作模式,：房地产子集团、下属公司二级架构,组织授权：,集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限,流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节,以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年度计划预算调整流程,战略制定流程,年度计划预算制定流程,财务管理流程,绩效考核流程,绩效辅导流程,绩效指标制定流程,资产管理流程,资金管理流程,财务审计流程,三年战略规划制定流程,投资管理流程,投资决策流程,合同管理流程,合同管理流程, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,战略制定流程,战略制定,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部,总责任人：董事长,审核,:,签署：,决策委员会,战略发展部,房地产集团,/,各业务公司,/,集团各职能部门,责任人,备注,各部门、公司、房地产集团责任人,战略发展部经理,各职能部门、公司、房地产集团责任人,战略发展部经理,集团董事长,战略发展部经理,战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本,宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究,部门,/,业务分析与资源能力评估,拟订集团战略研讨框架,集团愿景目标及目前战略,协助部门,/,业务分析与资源能力评估,战略发展部主持召开战略研讨会,拟订集团战略初稿,制定集团战略,三年战略规划制定流程,决策,否决,通过,1, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,战略制定流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是集团董事长,战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改,决策委员会是战略评估决策的主体,集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门,/,公司建议,3,流程概要,战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、,宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估,。该环节责任人是战略发展部经理,战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）,战略发展部主持一天战略研讨会，各部门,/,公司发表见解，共同商议明确集团战略。,该环节责任人是战略发展部经理,战略发展部根据战略研讨会决议，,五个工作日内,制定集团战略初稿，报决策委员会审批,决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周,战略发展部制定并发布最终,集团战略,。,该环节责任人是战略发展部经理,4,相关流程交付品,战略框架建议,：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）,集团战略,：,对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,三年战略规划制定流程,三年战略规划制定,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部,总责任人：战略发展部经理,审核,:,签署：,董事长,集团高管,战略发展部,职能部门,各子公司,责任人,备注,战略发展部经理,战略发展部经理,战略发展部经理,董事长,战略发展部经理,各子公司经理、部门经理,战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等,集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨,每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略,集团战略,拟订三年战略规划初稿,否决,评审,通过,执行三年战略规划,计划预算制定流程,拟订三年战略规划框架,三年战略规划专题研讨会,滚动调整三年战略规划,2,制定三年战略规划,3,战略分析,1,拟订三年业务规划,制定三年业务规划, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,三年战略规划制定流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行，每年,9,月,1,日至,30,日制定三年滚动战略规划，适用本流程,2,职责,流程的总责任人是战略发展部经理,战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略,决策委员会是战略规划决策的主体,集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门,/,公司建议,3,流程概要,战略发展部主持战略分析工作，一周内完成,经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理,战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿,。该环节责任人是战略发展部经理,各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，,一周内,拟订公司三年业务规划初稿。,该环节责任人是各总经理,战略发展部主持召开战略研讨会，各部门,/,公司发表见解，共同商议明确集团战略。,该环节责任人是战略发展部经理,战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批,决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周,战略发展部制定最终,三年滚动战略,。该环节责任人是战略发展部经理,各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理,4,相关流程交付品,三年滚动战略,：包括,三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算制定流程,(1/2),年度计划预算制定,流程,编号：,本流程共,2,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：集团财务部,总责任人：总经济师,审核,:,签署：,决策委员会,集团财务部,其他部门,房地产集团、业务公司,责任人,备注,总经济师,董事长,董事长,各部门、公司、房地产集团负责人,财务部经理,总经济师负责会议董事长负责决策,各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定,资金使用计划,计划预算总结,拟订年度计划预算大纲,高层建议,三年战略规划,召开预算平衡大会,评审,拟订部门计划预算,拟订公司计划预算,拟订部门与集团财务计划预算,汇总集团财务计划预算初稿,2,否决,通过,施工图预算,下达预算大纲,1, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算制定流程,(2/2),年度计划预算制定,流程,编号：,本流程共,2,页之第,2,页,生效日期,:,流程协调控制部门：集团财务部,总责任人：总经济师,审核,:,签署：,决策委员会,集团财务部,其他部门,房地产集团、业务公司,责任人,备注,各部门经理,总经济师,董事长,董事长发布,总经济师监督,各部门、公司、房地产集团负责人执行,总经济师,1,制定集团年度计划预算,评审,执行年度计划预算,年度计划预算调整流程,调整部门,/,公司年度计划预算,否决,通过,发布年度计划预算,监督年度计划预算执行, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算制定流程,说明文件（,1/2,）,1,目的、范围及适用,为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是总经济师,财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开,决策委员会是预算决策的主体,各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门,/,公司计划预算并参与预算协调会议,3,流程概要,集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师,决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天,集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，,该环节责任人是集团董事长,各部门、公司、房地产集团完成本部门,/,公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部,集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理,集团高管，各部门,/,公司,/,房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，,会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算制定流程,说明文件,(2/2),3,流程概要,(,续,),各部门,/,公司,/,房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部,集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批， 该环节责任人是总经济师,决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天,董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门,/,公司,/,房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理,4,相关流程交付品,年度计划预算,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算调整流程,年度计划预算调整,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：集团财务部,总责任人：总经济师,审核,:,签署：,决策委员会,集团财务部,各部门、房地产集团、业务公司,项目公司,责任人,备注,集团各部门及子公司、房地产集团负责人,集团各部门及子公司、房地产集团负责人,财务部经理,总经济师沟通董事长决策,集团各部门及子公司、房地产集团负责人,总经济师,董事长,集团各部门及子公司、房地产集团负责人,房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算,每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整,需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通,调整集团年度计划预算,评审,调整部门,/,公司年度计划预算,否决,通过,预算平衡沟通,半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议,定期总结预算执行情况，调整工作,汇总预算调整初稿,执行年度计划预算,备案调整,3,发布年度计划预算,监督执行,年度总结,1,2, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,年度计划预算调整流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是总经济师,财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开,决策委员会是调整决策的主体,各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门,/,公司计划预算并参与预算协调会议,3,流程概要,房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案,。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人,房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司,/,房地产集团财务经理,财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理,财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长,根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该环节责任人是各部门经理，公司,/,房地产集团财务经理,集团财务部根据调整结果，一个工作日内编制调整后的集团计划预算。,该环节责任人是集团总经济师,提交决策委员会审批，决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长,董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门,/,公司,/,房地产集团执行并负责年终总结，制定,年度预算执行总结,，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理,4,相关流程交付品,年度计划预算,年度预算执行总结,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效指标制定流程,绩效指标制定,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：行政人事总监,审核,:,签署：,董事长,人力资源部,职能部门,房地产集团、业务公司,责任人,备注,各部门,/,公司经理,人力资源部经理,各部门经理、子公司总经理,人力资源部经理,董事长,人力资源部经理,人力资源部经理,拟订绩效指标与权重初稿,召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重,制定业绩合同、考核表格,绩效辅导流程,绩效指标与权重初步沟通、调整,初步拟订各核心职位绩效指标与权重,汇总、备案最终绩效指标与权重,部门计划预算,职位说明书,房地产集团,/,公司计划预算, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效指标制定流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团绩效指标制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程,2,职责,流程的总责任人是行政人事总监,人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作,各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门,/,公司计划预算并参与预算协调会议,3,流程概要,人力资源部通过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算,，一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿,，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以达到共识,，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重,，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本,，该环节责任人是人力资源部经理,4,相关流程交付品,业绩合同,：,考核表格,：,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效辅导流程,绩效辅导,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：行政人事总监,审核,:,签署：,人力资源部,各部门、子集团、子公司,责任人,备注,辅导人,被辅导人,行政人事总监,人力资源经理,辅导人,辅导人,辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人,业绩合同,提出辅导需求,年度计划预算,定期绩效辅导,不定期绩效辅导,1,制定并下达绩效辅导计划,监督计划执行,监督绩效指标执行,绩效考核流程, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效辅导定流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是行政人事总监,人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制定，以及监督辅导工作,各部门、业务公司、房地产集团参与，辅导人对被辅导人进行辅导,3,流程概要,人力资源部根据计划预算和业绩合同,，于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划，该环节责任人是行政人事总监,各辅导人根据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况,被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请，接受辅导人辅导,辅导后，根据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况,4,相关流程交付品,绩效辅导计划,：月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效考核流程,绩效考核,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：人力资源部,总责任人：行政人事总监,审核,:,签署：,总裁办公会,集团财务部,人力资源部,考核人,被考核人,责任人,备注,财务部经理,人力资源部经理,被考核人,考核人,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,集团董事长,人力资源部经理,考核人同时也是被考核人,考核表格,根据考核表格和年度经营计划自我评分,评分、沟通,年度计划预算,人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果,考核结果汇总,拟订考评报告和奖惩方案,执行考核结果,实施奖惩晋升,业务及财务数据,评审,通过,否决,1, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,绩效考核流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团核心员工绩效考核工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每年一月绩效考核开始时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是行政人事总监,人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效考核、沟通、奖惩建议,各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门,/,公司计划预算并参与预算协调会议,3,流程概要,人力资源部一月第一周发布考核工具与考核通知到各部门、公司，,该环节责任人是行政人事总监,被考核人三个工作日内填写考核表格，进行自评，考核人一周内完成对别考核人评分并沟通,人力资源部三个工作日聂汇总考核结果,，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部主持召开绩效考评会议进行,360,度全方位综合评定，两日内确定考评结果,，该环节责任人是人力资源部经理,人力资源部一周内制定考评报告和奖惩建议方案报决策委员会审批,决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周,人力资源部监督考核考核结果执行,，该环节责任人是人力资源部经理,4,相关流程交付品,奖惩方案,：,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,资金管理流程,资金管理,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：集团财务部,总责任人：财务总监,审核,:,签署：,董事长,集团财务部,下属公司,责任人,备注,各下属公司负责人,各下属公司负责人,财务总监,董事长,财务总监,集团,年度资金使用计划,提出资金使用申请,审批,权限内,/,通过,集团范围内资金调配,按计划在权限内使用资金,审批,否决,权限外,/,否决,公司年度资金使用计划,通过,计划外或计划内权限外, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,资金管理流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团资金管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每年十月计划预算制定后适用本流程,2,职责,流程的总责任人是财务总监,财务部为流程控制协调部门，主持监督资金计划执行、审批计划外资金使用及资金调配,董事长具有最高资金使用审批权限,3,流程概要,下属公司财务部根据年度资金使用计划使用资金，集团财务部监督。,该环节责任人是公司总经理,子公司总经理根据需要提出计划外使用资金申请，报集团财务部审批,根据权限，财务部审批或报董事长审批，否决申请或批准，调配集团资金支持子公司申请。决策周期不超过三天。,4,相关流程交付品,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,资产管理流程,资产管理,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：资产管理部,总责任人：资产管理部经理,审核,:,签署：,决策委员会,资产管理部,集团财务部,其他部门、房地产集团、下属公司,责任人,备注,资产管理部经理,资产管理部经理,资产管理部经理,董事长,资产管理部经理,集团、公司财务部经理,资产处置包括资产出售、置换、抵押等,资产信息,汇总资产信息,资产帐面信息,分析资产状况,提出资产处置建议,评审,批准,否决,资产处置,维持现状,或,帐务处理,帐务处理, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,资产管理流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团资产管理工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。整个工作年度适用本流程,2,职责,流程的总责任人是资产管理部经理,资产管理部为流程控制协调部门，主持资金计划制定、监督执行、审批计划外资金使用及资金调配,3,流程概要,资产管理部主持汇总资产实物、变动以及帐面信息，作为分析基础。该环节责任人是资产管理部经理,资产管理部主持每月度分析现有资产状况。该环节责任人是资产管理部经理,资产管理部负责在现有资产状况基础上，及时发现问题，作出风险提示，提出资产处置建议。该环节责任人是资产管理部经理,决策委员会审批资产处置建议，否决、修改或通过。决策周期为一周，,该环节责任人是集团董事长,集团资产管理部监督和管理资产处置。该环节责任人是资产管理部经理,集团及各公司财务经理根据资产原属性完成处置后的帐务处理，该环节责任人是集团或子公司财务经理,4,相关流程交付品,资产处置建议,：资产状况分析、处置原因、建议的处置方式等,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,财务管理流程,财务管理,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：集团财务部,总责任人：财务总监,审核,:,签署：,董事长,集团财务部,各下属公司财务部,责任人,备注,公司财务经理,公司财务经理,集团财务经理,公司财务经理,集团财务经理,公司财务经理,集团财务经理,财务总监,集团财务部要求的其他财务信息,月财务报表,制定月度财务状况分析报告,制定季度财务状况分析报告,半年财务报表,季财务报表,其他财务信息,其他财务信息,其他财务信息,制定半年财务状况分析报告,其他财务信息,年度财务报表,制定年度财务状况分析报告,编制集团合并报表,年度计划预算制定流程,1,财务分析报告,财务分析报告,财务分析报告,财务分析报告, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,财务管理流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团财务管理，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每月底、季度末、半年末和年末适用本流程,2,职责,流程的总责任人是财务总监,财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表,区域公司财务部负责配合集团财务部，及时提供所需信息、报表,3,流程概要,下属公司财务部每月,5,日前提交相应月度、季度、半年度、年度报表，财务状况分析报告，以及集团财务部要求的相关信息到集团财务部。,该环节责任人是公司财务部经理,集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每月十五日出具月度财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务部经理,集团财务部,审核财务报表、信息及财务状况分析报告，,每年四月十五日和十月十五日内出具第一和第三季度财务状况分析报告，,该环节责任人是集团财务部经理,集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，每年七月十五日之前出具半年财务状况分析报告，该环节责任人是集团财务总监,集团财务部审核财务报表、信息及财务状况分析报告，次年二月三十日之前出具年度财务状况分析报告及财务报表，该环节责任人是集团财务总监,4,相关流程交付品,财务状况分析报告,：,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,财务审计流程,财务审计,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：,审计监察中心,总责任人：,审计监察中心总监,审核,:,签署：,决策委员会,审计监察中心,外部审计机构,各下属公司财务部,责任人,备注,审计监察中心总监,董事长,审计监察中心总监,区域公司财务经理,审计监察中心总监,审计监察中心总监,董事长,审计监察中心总监,审计监察中心总监,内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计,审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项 与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求,提出审计要求,执行审计决议,组建审计小组，下达审计通知,制定并下达审计决议（处理意见）,制定审计计划,评审,尽职调查,拟订审计报告,评审,准备审计资料,监督审计决议执行,1,提出审计决议要求,否决,通过,2, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,财务审计流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团审计工作，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。每个审计时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是审计监察中心总监,财务部为流程控制协调部门，监督财务信息汇报、主持财务分析、汇报和编制合并报表,被审计单位负责配合审计小组，及时提供所需信息并参与访谈,3,流程概要,半年、年度或临时审计时点，董事长提出审计需求,审计监察中心五个工作日内制定审计计划报决策委员会审批。,该环节责任人是公司审计监察中心总监,决策委员会评审审计计划，提出修改建议或定稿。决策周期为一天，该环节责任人是董事长,内部审计情况下，审计监察中心一个工作日内组建内部审计小组。外部审计情况下，外部审计机构五个工作日内成立外部审计小组，审计监察中心配合并监督工作。同时下达审计通知到被审计单位，该环节责任人是审计监察中心总监,被审计单位根据审计通知准备相关材料,审计小组进场，进行尽职调查，开展审计工作，最终出具审计报告，该环节时间按照审计计划执行，责任人是审计小组组长,决策委员会评审审计报告，提出修改建议或定稿，同时提出书面的审计决议要求，决策周期为三天，该环节责任人是集团董事长,审计监察中心根据决策委员会要求，制定、下达并监督审计决议执行，改环节责任人时,审计监察中心总监,4,相关流程交付品,审计报告,审计决议,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,投资决策流程,投资决策,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：,战略发展部或营销策划中心,总责任人：董事长,审核,:,签署：,决策委员会,战略发展部或营销策划中心,集团财务部,预算决算中心,研发技术中心,外部合作单位,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,董事长,营销策划中心总监或战略发展部经理,董事长,非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,项目信息,初步评估拟订项目建议书,评审,寻找新项目信息,或,修改项目建议书,否决,通过,否决,通过,项目立项,三年战略规划,立项调研，成立项目评估小组,拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划,决策,寻找新项目信息,或,修改可研报告,1,项目建议流程,项目可研流程, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,投资决策流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是集团董事长,营销策划中心,/,战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持,决策委员会是投资决策的主体,研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告,3,流程概要,营销策划中心,/,战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定,项目建议书,作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监,房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理,营销策划中心,/,战略发展部,牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组,营销策划中心,/,战略发展部,负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目,可行性研究报告,。该环节责任人是营销策划中心总监,提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长,4,相关流程交付品,项目建议书,：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议,可行性研究报告,：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,合同管理流程,合同管理,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：,合同主持部门,总责任人：合同分管领导,审核,:,签署：,合同分管领导,总裁办公室（法律顾问）,合同主持部门,合同相关部门,责任人,备注,合同主持部门负责人,法律顾问,法律顾问,法律顾问,法律顾问,分管领导,合同主持部门负责人与法律顾问,合同主持部门负责人与法律顾问,集团层面的合同以及区域公司,XX,元以上的经济合同均需要申请总裁办公室法律顾问协助与审核,作为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议,集团合同范本,否决,通过,制定并传达法律风险提示,审核,提出合同制定需求,调整合同范本,法律顾问参与制定相关合同,2,签订合同,审批,备案合同与风险提示,否决,通过,1, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,合同管理流程,说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团合同管理，降低法律风险，特制订本程序,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,7,月,1,日起执行。集团签订经济合同的时点适用本流程,2,职责,流程的总责任人是合同分管领导,合同主持部门为流程控制协调部门，主持合同签订全过程，协调各部门合作,总裁办公室负责合同范本制定，合同审核、合同签订、合同法律风险预警、合同审核以及备案，分管领导负责合同最终审批,3,流程概要,合同主持部门根据金额权限，集团所有经济合同以及区域公司,XX,元以上经济合同，向总裁办公室法律顾问提出合同制定需求。该环节责任人是,合同主持部门经理,/,总监,总裁办公室在与合同主持部门沟通确认需求的基础上，调整并提供该合同范本。改环节责任人是总裁办公室法律顾问,总裁办公室作,为法律顾问参与合同拟订过程，提供法律建议,，,改环节责任人是总裁办公室法律顾问,总裁办公室负责审核经济合同，提出法律方面修改建议或通过，审核周期为三个工作日，,改环节责任人是总裁办公室法律顾问,负责将通过后的经济合同报决策委员会审批，同时，合同审批通过后下达风险提示书到合同主持部门,合同分管领导决策经审核后的合同，决策修改或定稿，决策周期为一天，该环节负责人是合同分管领导,合同主持部门签订经济合同，总裁办公室于三个工作日内拟订并下达合同法律风险提示书,合同主持部门与总裁办公室分别备案合同与法律风险提示书,4,相关流程交付品,法律风险提示书,：合同中容易引起法律纠纷风险点的分析与风险回避建议,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,莱茵达的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，具体流程由凯捷指导莱茵达各相关部门撰写,A.3,项目策划流程,B.3,规划设计管理流程,B.4,施工图设计与会审流程,B.1,规划需求制定流程,C.1,总控计划制定流程,销售管理,C.10,竣工验收流程,C.8,施工成本控制流程,客户服务,D.3,物业交接流程,D.1,营销策划流程,D.4,项目后评估流程,土地获取,A.2,项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,D,销售客服,C,工程管理,B,规划设计,A,研发拓展,C.6,施工进度控制流程,C.7,施工质量控制流程,C.9,施工变更管理流程,C.2,施工图预算流程,C.4,施工招标流程,A.1,项目建议流程,C.11,竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3,材料招标流程,B.2,设计招标流程,C.5,监理招标流程,D.2,营销定价流程,该施工图预算流程特指费率招投标状况下, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,项目建议流程,项目建议,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：,战略发展部或营销策划中心,总责任人：房地产集团总经理,审核,:,签署：,房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心,区域公司配合人员,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,营销中心经过市调认为项目应,否决时,报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程,项目信息,项目勘查,否决,通过,项目立项,拟订项目建议书,决策,修改项目建议书,1,完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算,地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告,2,项目可研流程,否决,决策,寻找新项目信息,3,继续调研,提议否决立项, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,项目建议流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，获得项目信息的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，,地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合,3,流程概要,战略发展部,/,营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，莱茵达已进入区域由区域公司指派专人配合，该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,战略发展部,/,营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理,战略发展部,/,营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理,4,相关流程交付品,市场调查报告,：市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等,项目建议书,：定位、主题、方案、成本、经济测算,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,项目可研流程,项目可研,流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：,战略发展部或营销策划中心,总责任人：董事长,审核,:,签署：,决策委员会,战略发展部或营销策划中心,合作单位,区域公司配合人员,研发技术中心,预算决算中心,集团财务部,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,研发中心总监,相关中心总监,相关中心总监,财务总监,营销策划中心总监或战略发展部经理,董事长,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,1,2,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,项目可研流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，立项拿地的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是董事长,战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织,市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在莱茵达已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资,3,流程概要,战略发展部,/,营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,战略发展部,/,营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心总监,营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心总监,营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监,集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监,战略发展部,/,营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批,决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理,4,相关流程交付品,可行性研究报告,：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算,流程说明文件, 200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,项目策划流程,项目策划,流程,编号：,本流程共,1,页之第