现代管理组织和现代企业制度（PPT83页）

单击此处编辑母版文本样式,第二级项目符号文本,第三级项目符号文本,第四级项目符号文本,第五级项目符号文本,单击此处编辑母版标题样式,*,现代管理组织和现代企业制度,主要内容：,1.,组织的概念；,2.,企业的组织形式；,3.,现代企业制度的概念与特征；,1,ABB,公司的规模与业务,ABB,公司是瑞典工程集团,ASEA,与其瑞士的竞争者布朗,博韦里公司（,Brown Boveri,）于,1988,年合并后成立的，后来又增加了,70,多家公司，形成现在的,ABB,巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。,ABB,公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到,290,亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（,Westinghouse,）还大。,2,ABB,公司的组织结构,对一家遍布世界各地、拥有,21,万名员工的公司，你如何加以组织？,这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。,ABB,公司大约有,100,个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。,公司配备了,65,名全球经理人员，将他们组织到,8,个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团 。,3,怎样实现资源与技术的共享？,组织结构怎样促进高级经理利用其他国家的技术,?,一个领导,ABB,美国业务和自动化集团事业的德国人,格哈特,舒尔迈耶，如何使用,ABB,瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造？,或者使用,ABB,欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂？,能否建立起一个共享的机制？,4,第一节 组织理论与组织结构,组织职能,（,Organizing,）,:,建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有的组织结构,使之更有效运作的活动过程。,在组织内,分配,和,协调工作,任务与资源，确定权责范围促进共同努力，实现组织目标和取得,1+12,的系统效应的过程。,5,（一）组织理论：,1.,合理分工与有效协作：,分工带来的经济优势：,提高熟练程度；,减少培训费用；,充分发挥每个人的专长；,标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。,通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。,部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。,6,有效协作是分工优势得以实现的保证：,分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。,分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。,把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。,7,2,管理幅度与管理层次：,管理幅度,：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。,管理层次,：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。,当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。,8,影响管理幅度的因素：,组织层级,：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。,工作能力,：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。,工作条件,：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。,组织环境,：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。,企业文化类型,、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。,9,近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,在幅度为,4,人时：,作业人员,=4096,人,管理人员（,1-6,层）,=1365,人,在幅度为,8,人时：,作业人员,=4096,人,管理人员（,1-4,层）,=585,人,两者相比，精简管理人员,780,人，以工资、福利加上办公费用平均每人,4,万元计，可节约开支,3120,万元。,10,3,职权、职责与职权种类：,职权（,Authority,）,：由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。,职责（,Responsibility,）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。,职责,可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。,当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担,80%,的责任。,11,直线职权（,Line authority,）,各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。,直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。,参谋职权,（,Staff authority,）：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。,12,职能职权,（,Functional authority,）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。,职能职权,的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱。,尽管在理论上,直线职权,和,参谋职权,各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。,13,4,、非正式组织：,非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近 的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。,非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。,正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。,14,（二）组织结构设计,组织结构,（,Organizational structure,）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。,组织设计,是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。,15,16,1.,组织结构设计的任务,（,1,）依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。,（,2,）根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。,17,（,3,）确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。,（,4,）按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。,18,2.,组织结构设计的成果,组织结构设计的成果表现为,组织结构图,和,职务说明书,。,组织结构图,显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。,职务说明书,是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。,19,组织结构图,20,国家主席,职务说明书,中华人民共和国主席、副主席由全国人民代表大会选举。有选举权和被选举权的年满,四十五周岁,的,中华人民共和国公民,可以被选为中华人民共和国主席、副主席。中华人民共和国主席根据全国人民代表大会的决定和全国人民代表大会常务委员会的决定，,公布法律，任免国务院总理、副总理、国务委员、各部部长、各委员会主任、审计长、秘书长，授予国家的勋章和荣誉称号，发布特赦令，宣布进入紧急状态，宣布战争状态，发布动员令。,21,3.,组织结构设计的一般原则：,（,1,）因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：,以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。,“因人设职”只能用于,特殊人才,的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。,22,（,2,）有职有权、权责对等：,各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。,权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。,权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。,职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。,23,（,3,）精简高效、统一指挥：,压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。,统一指挥原则在实践中遇到,的挑战及解决方法。,法约尔跳板（桥）,“法约尔跳板”原理：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。,24,（,4,）其他一般原则：,任务目标原则：组织结构为完成组织任务、实现组织目标服务。,责、权、利相结合原则：责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合。,执行与监督分设原则：组织中的执行性机构与监督性机构（质量监督、财务监督、安全监督等）分开设置，监督机构加强对被监督机构的服务职能。,有效幅度原则：在保证领导有效性的前提下减少管理层次。,25,四、组织结构的基本类型,（一）集权型组织结构：,1.,直线制结构（,Line structure,）,不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员,负责全部管理活动，统一指挥命令。,适用,于小型组织或基层的现场管理。,整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个,人能力。,26,车间主任（二）,车间主任（三）,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,工,段,长,班组长,班组长,厂 长,车间主任（一）,工段长,班组长,直线制结构,27,2.,职能型结构（,Functional structure,）,职能型结构：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。,主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。,存在多头指挥的风险。,28,生产经理,营销经理,财务经理,总经理,研究与开发,生产计划,工艺设备,质量管理,物资采购,市场调研,营销计划,广告宣传,销售管理,用户服务,财务计划,预算,综合会计,成本会计,现金出纳,人事,公关,法律事务,职能型结构,29,3.,直线参谋型结构（,Line-Staff structure,）,直线参谋型结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，我国国有企业运用较普遍。,适应了管理职能分工的要求，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。,组织运作稳定有序、效率较高。,主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。,30,厂 长,计 划 科,财 务 科,一车间,二车间,三车间,统计员,会计,一工段,二工段,三工段,直线参谋型结构,31,（二）分权型组织结构：,1.,事业部制,（,Divisional structure,）,事业部制结构：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。,32,方便食品部,糕点部,地区事业部,B,产品线,财 务,采购,国际业务部,饮料部,A,产品线,营 销,总 公 司,事业部结构,33,事业部制的基本特征,实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。,总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。,总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。,事业部是自负盈亏的利润中心。,事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。,34,事业部制的主要优点,各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会 。,绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合；,总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。,35,事业部制存在的,局限,与,不足,各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力；,各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源；,各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益；,各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。,36,对 策,总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形,象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等；,1.,总公司保留关键职能的控制权，如事业部经理选,聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等；,2.,集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员,工认同感与组织凝聚力。调整和改善职能部门的配置结,构。,3,.,完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立,全面、统一的会计制度。,37,采用事业部制的条件：,1.,公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分,自主权，事业部有能力自负盈亏。,2.,各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功,能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大,化。,3.,公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，,防止内耗损失。,4.,公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利,用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利,润分成、奖惩制度等效果较好。,5.,公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下,慎用。,38,2.,矩阵式结构（,Matrix structure,）,打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。,约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。,灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。,实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。,39,水电,安装,采购部,财务部,合同,管理,土建,施工,项目,B,项目,C,行政总裁,工程设计,项目,A,矩阵式结构,40,（三）新型结构,以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。,1.,网络型结构（,Network structure),41,1.,网络型结构（,Network structure),管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,独立的研究,开发机构,独立制造商,物流服务公司,经理小组,42,网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。,人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。,卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。,IBM,公司,80,年代初在不到一年的时间内开发,PC,机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。,43,成功运作的条件,筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。,网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。,特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。,缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。,你认为这类结构会在中国迅速发展吗？,44,2.,集团控股型组织结构,一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。,对企业单位持有股权的大公司成为母公司。,持股比例大于,50%,为,绝对控股,；,持股比例不足,50%,但对企业经营决策发生实质性影响为,相对控股,；,持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为,一般参股,。,45,母公司,关联公司,子公司,控股型组织结构,母公司（或称集团公司）为集团核心企业。,被母公司控制和影响的,绝对和相对控股的企业,为子公司，是集团紧密层。,一般参股企业为关联,公司是集团半紧密层。,通过长期契约和业务,协作关系连接的协作,企业为松散层。,母公司凭借持股权向,子公司派遣产权代表,和董事、监事，通过,在股东会、董事会、,监事会中发挥积极作用来,影响子公司经营决策。,46,协作层,协作层,半紧密层,紧密层,核心层,松下公司,（拥有非法人地位的分公司和事业部,50,多个）,子公司,（松下公司控股,50%,以上的，有,445,家企业）,关联公司（松下公司持股,20%-50%,的有,168,家企业）,下承包企业,（有,1500,多家）,松下集团的组织结构,47,三、组织的运作机制,（一）组织结构特征的量度与分类,正规化,（,Formalization,）指正式规章制度对组织运作的制约程度。,复杂性,（,Complexity,）指组织内部分工、机构分布和权力分配状况，复杂性高往往使协调难度增大。,集权度,（,Centralization,）决策权力在组织中集中于上层的程度。,人员比率,（,Personnel rations,）指各类人员在员工总数中的百分比。,48,机械式组织（,Mechanistic organization,）高度复杂化、正规化、集权化，精确高效，适应于稳定运作的组织。,有机式组织（,Organic organization,）以低复杂性、低正规化、分权化为特征，有较强的适应性，适用于外部环境变化快的行业。,实践中根据具体情况选择与设计合适的类型。,49,机械式组织（,Mechanistic organization,）,高度复杂化、正规化、集权化，精确高效，适应于稳定运作的组织。内部分工严格、精确，标准化、制度化程度高。运行状态和工作成果具有可预见性。,适应于外部环境稳定、生产要求严格、运行秩序规范的组织如机械制造、建筑、运输业。,50,有机式组织（,Organic organization,）,以低复杂性、低正规化、分权化为特征，员工有较高的自由度组织运作灵活，有较强的应变性，适用于外部环境变化快的行业。,适合于员工素质较高、技巧熟练、有较强自律意识的组织，或情况复杂、竞争激烈的行业，如商业、服务业、软件业。,实践中根据具体情况选择与设计合适的类型。,51,（二）集权、分权与合理授权,1.,过度集权的弊端,：,从及时性和正确性两方面影响决策的质量；,压抑组织成员的主动性、积极性，削弱了责任感；,缺乏自我调整的机制，降低了组织活力。,组织的适应性下降，难以应对外部环境的变化。,52,2.,分权的限制,破坏政策统一性和失控风险；,各部门追求局部利益带来的混乱及对整体利益的损害；,基层管理者的综合素质与能力。,分权的标志：,（,1,）中、基层的决策权限（涉及的金额数量）；,（,2,）需要请示汇报的事务有多少（工作中自行决定和执行的比例）；,（,3,）中、基层决定事务的重要程度。,重大决策权集中，常规管理、经营决策和紧急问题的处理权分散。,信息化为集权与分权的更好结合提供了条件。,53,3.,分权的一般途径,制度分权：在组织结构设计时选择的结构形态及明文确定各职位间权力分配，有较大稳定性的分权方式。,合理授权：上级主管将其职权的一部分委授给职能部门或下属人员运用，使他们能更主动地处理和解决业务问题，有较大灵活性的分权方式。,保证在有效控制的范围内；授权者承担最终责任，实施有效监督；及时检查工作绩效，可扩大亦可收回。,54,（三）委员会结构和任务小组的运用,委员会结构,（,Committee structure,）：指跨越部门分工和组织层级，用以解决非常规的重大问题或需要多部门协调的特定问题的专家集体。,委员会,类型多样、作用重要，实践中要防止滥用，以免降低效率。,任务小组,（,Task force structure,）：指围绕特定的具体任务，由不同技能专长的人员组合成的临时性合作集体。在不打乱日常运作的同时发挥特殊功能。,55,（四）组织文化,组织文化通过制约其成员的行为方式体现组织的个性特征和风格差异。,组织文化的形成受最高主管个人风格影响明显，其塑造和改变需要较长的时间过程。,强力型文化、灵活适应型文化、策略合理型文化是描述性划分，应从提高组织绩效、促进长期发展的角度慎重选择。,认识主流文化和亚文化的相容互补，鼓励多元文化的共存与繁荣。,56,两个工厂组织特征的对比,结构特征,甲 厂,乙 厂,层次和幅度,专业化程度,地区分布,分工形式,关键职能,集权程度,规范化,制度化,职业化,人员结构,6,层，总经理管理幅度为,8,人 。,3,层，厂长管理幅度为,3,人,6,部,2,室，共,23,个科室 。 共有,3,个科室。,外省市有,4,个分厂和分支机构 全部在本县 。,（,产品）事业部制 职能制,质量管理 未明确,事业部分权制 厂部集权制,已制定和执行各项管理标准 管理尚未规范化、程序化,各项管理制度健全，书面文件占较大比重,平均受教育年限为,10,年，大多数员工达中专水平,技术人员,75,人占,5%,；基本工人与辅助工人的比例为,4:1,仅有财务、采购、仓库等基本制度，信息交流主要为口头方式,平均受教育年限为,6.5,年，大多数员工为小学毕业水平,技术人员,2,人占,1%,；基本工人与辅助工人的比例为,9:1,57,三九贸易公司组织结构图,回款,办公室,进口代理,办公室,市场工作,办公室,生物工程,产品部,保健,食品部,其他,产品部,华东区,业务经理,华南区,业务经理,中南区,业务经理,西南区,业务经理,西北区,业务经理,华北区,业务经理,东北区,业务经理,三九贸易公司,总经理（,1,）,副总经理（,2,）,（,22,个片区）,（,62,个分支机构）,58,南方制药厂本部组织结构图,厂长（集团总经理兼,）,厂长助理（,4,名）,后勤,保卫,部,（,9,）,财,务,办,（,27,）,供,应,办,（,10,）,生产部（,28,）,医药,投资,管理,部,（,3,）,工业,投资,部,（,4,）,基,建,部,（,9,）,海外,公司,管理,部,（,9,）,党务,人事,部,（,7,）,企管办,生产办,设备办,质检中心,培训中心,培训中心,仪,器,室,中,药,室,化,学,室,生,测,室,施,工,队,结算中心,信息中心,外加工办,浸膏车间,冲剂车间,丸剂车间,胶囊车间,软膏车间,粉针车间,片剂车间,口服液车间,水针车间,（共,174,名工人）,检修车间,（共,103,名工人）,59,第三节 现代企业制度的概念和特征,1.,概念,指的是在现代市场经济条件下，以规范和完善的,企业法人制度,为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，,产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学,的一种新型企业制度。,一,.,现代企业制度,60,二、产权制度与企业类型,一、产权及其特征,1,产权,的含义及其内涵：产权是指以财产所有权为基础的若干职能的组合。,产权包括：,占有权，即实际上控制资产的权利；,使用权，即在法律允许的范围内以生产或其他方式使用资产的权利；,处置或转让权，即通过出租或出售地与资产有关的权利让渡给他人；,收益权，即直接从资产的使用或通过资产转让获取收益的权利。,61,2产权的特征：,（1）排它性。在商品经济社会，不同主体（包括机构或个人）之间存在利益上的冲突。资产使用的单一时空限制和收益的单一归宿与占有，决定了产权具有排名性；,（2）可让渡性。在商品经济社会，经济效益是评价一切活动成功与否的最直观的标准。产权作为一种收益，可以通过转让，实现资产的最优化配置。,62,二、企业的类型,（一）按企业的产权组织形式，可以划分为,业主制企业，合伙制企业和法人制企业,1业主制企业只有一个产权所有者，企业由业主直接经营。,（,l）,优点：产权能自由转让；经营灵活，决策迅速；业主持有最终所有权，能精打细算。,（2）缺点：承担无限责任，风险性大；生产规模小，经济效益差；企业寿命短。,63,2合伙制企业。,（,l）,优点：扩大了资金来源和信用能力；提高了经营水平和决策能力。,（2）缺点：承担无限责任；企业的稳定性差；易导致决策上的延误。,（二）按企业生产要素的密集程度可分为劳动密集型、资金密集型、知识密集型企业,64,（三）按照企业的组织形式划分，可分为单一企业，多元企业，经济联合体和企业集团,1单一企业，是指一厂或一店就是一个企业。,2多元企业，是指由两个以上的工厂或商店组成的企业。多元企业的主要形式有：同类产品或相同工艺技术的厂店组成的专业公司；由工艺过程前后衔接的工厂组成的联合公司；装配厂和所需零部件的生产厂联合组成的总厂或公司；建立在物资综合利用基础上的联合企业；把科研单位与生产企业，或把新产品研制厂与产品制造厂联合起来，组成专业公司或联合公司；母子企业或连锁企业，如连锁商店。,65,3经济联合体，是指松散的相对稳定的经济联合组织。其特点是参加联合的各方，不改变各自的领导体制与隶属关系，本着自愿、互利、效益原则，在生产、科研、技术、设备、劳力、物资及销售等方面彼此联合。,4企业集团，是指在经济联合基础上组建起来的企业集团，具有较紧密联系的企业群体组织，它的核心是技术、经济和资金实力较雄厚的集团公司，集团公司本身是企业法人，且通过控股、参股控制和影响一批企业的经营方向甚至经营活动。,66,（四）按照企业规模划分，可分为大型企业和中、小型企业,（五）按照企业同外国资本联合的方式划分，可分为合资经营企业和合作经营企业,（六）按照企业财产组织形式划分，可分为独资企业、合伙企业和股份公司,67,1.,有限责任公司,特征：,1.,股东对公司债务承担有限责任；,2.,有限责任公司的资本不划分等额股份，不公开,发行股票；,3.,公司的股东人数有严格的数量限制（,2,50,）；,4.,与股份有限公司相比，设立程序简单，公司内,部组织机构精干灵活，账目不必公开。,68,有限责任,即有限清偿责任，指投资人仅以自己投入企业的资本对企业债务承担清 偿责任，资不抵债的，其多余部分自然免除的责任形式。,无限责任,即无限清偿责任，指投资人对企业债务不以其投入的资本为限，当企业负债 摊到他名下的份额超过其投入的资本时，他除以原投入的资本承担债务外，还要以自己的 其他财产继续承担债务。,69,2.,国有独资公司,（,1,）国有独资公司的出资人只有一个，即国家；,（,2,）国有独资公司不设股东会，由国家授权投资,机构或国家授权部门，授权公司董事会行使股东会的,部门职能；,（,3,）公司董事会的成员由国家授权投资机构或者国,家权威部门委派或者更换；,（,4,）董事会成员中应该有公司的的职工代表，并由,公司职工民主选举产生；,70,3.,股份有限公司,（,1,）股份有限公司不论出资大小，只以认购的股,份对公司的债务承担责任；,（,2,）股份有限公司的资本总额均分为每股金额相,等的股份；,（,3,）公司股东人数在,5,人以上。,（,4,）股份公司的帐目必须公开。,71,股东会,董事会,监事会,股东会,监事会,董事会,股东会,董事会,大陆法系国家和地区（如中国、日本、台湾,）,德国,英美法系国家,二元单层,二元双层,一元单层,基本组成模式,72,1.,股东,股东是股份公司或有限责任公司中持有股份的人，有权出席股东大会并有表决权，也指其他合资经营的工商企业的投资者。,权益与义务：,股东的权益包括：自益权；公益权。,股东的义务包括：缴纳股金的义务、承担亏损和债务的义务及依法纳税的义务。,73,2股东大会,（1）选举和解除董事会或监事会成员。,（2）决定公司红利分配比例。,（3）变更公司章程。,（4）增减公司资本。,（5）审查董事会的工作报告及其他重要的财务表册。,（6）决定公司的合并和解散。,74,3董事会,（1）执行股东大会决议。,（2）确定重大经营问题。,（3）选聘总经理及副总经理并决定其待遇。,（4）批准较大的合同和开支金额。,75,4总经理,（1）依照董事会的方针规划生产经营，并组织实施。,（2）运用资金。,（3）确定内部组织机构并安排人选。,（4）调度各部门的工作和人员。,（5）代表公司接洽事务。,（6）审核数额较大的合同，报董事会批准。,（7）临时处理紧要事件。,76,股份制与股份合作制的关系,（一）联系,1二者均为我国企业改造的重要方式。,2二者均有提高企业约束能力、改善企业经营机制的功能。,（二）区别,1股份制是国有大中型企业改造的主要方式，股份合作制适用于中小企业的改造。,2股份合作制的持股对象一般是企业职工。是劳资合一的资本运作方式。,77,企业发展脉络,个体,、,合伙企业,现代企业,现代公司,15世纪,两权合一,无限责任,小规模,17世纪,两权分离,无限责任（无限公司）,有限责任,中大规模,19世纪,两权分离（产权多元化）,有限责任,规范的法人治理结构,大超大规模,78,现代公司,股份有限责任公司（股份公司）,有限责任公司（有限公司）,上市公司（公众公司）,非上市公司,注册资金要求高,股权流动性好,规模较其他形式大,与股份公司相反,79,（三）现代企业的管理制度,1现代企业管理制度包括以下几点：,（1）建立合理的企业机构。,（2）建立现代企业的用工制度。,（3）建立现代企业的工资制度。,（4）建立现代企业的财务制度。,（5）建立现代企业的职工队伍。,80,美国企业文化,移民文化 金钱 实用文化,人员流动性强,业绩导向晋级,决策快，执行决策慢,补充材料：,现代企业制度中的文化价值观,81,日本企业文化,自然条件,-,侵略性,-,耻辱感,-,忠诚文化,天皇为中心,团结团队，以企业领导者为中心，家庭文化,“终身雇佣制度”,年功序列制度,决策慢，执行快,82,中国企业文化,四大家文化,地缘,/,血缘文化，关系文化，蛛网文化,人员流动性差,按资排辈,+,随机晋级,决策慢，执行慢,新东方管理,83,