7 管理专家的案例

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,7 管理专家的案例分析观点,5位管理专家各抒己见,1,Marshall Goldsmith,加州兰乔圣菲管理培训讲师,最新著作:高效经理人训练讲法和培训细节Coaching for Leadership,2,“彼得已经不年轻了,这个年龄应当做出慎重的决定了.自己的职业目标到底是什么?”,3,彼得的世界已经改变,他须自我询问:,自己是否真心希望继续呆在 “活力”团队?,离开的话,让位给热爱生产运营,、更适合管理成熟型团队的管理者.,4,留下的话,学会管理成熟型团队并找到乐趣,.,乔希这个创造性天才能留下吗,?,请他以朋友、顾问和参谋的非正式角色身份能发挥更好的协同增效作用,.,如果彼得留下,要引入新的团队成员, “,活力,”,首席运营官,(COO),桑迪会对他提供政治高参支持,.,5,Marting Puris,灵狮广告公司的创办人和前任董事长.并创立风险投资集团,著作:力挽狂澜的7个CEO拯救垂危企业的故事,6,“不需要特别的洞察力就可透视出问题的症结所在.除了领导力问题,还有一种大赛后被掏空了的失落和沮丧.”,7,该团队处于过渡阶段,这是很正常和平常的事.,佩服彼得敏锐察觉了团队的高潮到低潮的变化,但不同意解散团队,与另外两个人分开,品牌的成功是三人协同的结果,缺一不可.,8,杰出的创造力联盟具有不可替代的价值,我对这一信念有近乎宗教信仰般的虔诚.,彼得空降到该团队,使两个极具天赋的伙伴也获得新生,他们都发现了自身的价值.,9,但是,彼得的真正问题是,他可能是偶然造就的英雄.他在一次沟通中承认,自己并不了解团队拥有魔力的神秘配方究竟是什么.,这是致命的错误.,当人才得不到启发和鼓励时,将回到以前无聊的状态.,10,但是,这个故事未必惨淡收场,因为彼得已经具备带领优秀团队的领导素质,这不同于一般的管理技能,后者只能维持一个平庸的部门从一个季度到另一个季度,最终散伙.,11,但彼得的领导素质显而易见:发现人才独具慧眼;调动人才的积极性;鼓励创造性思维;在大家心里注入梦想;以身作则;塑造生气勃勃的环境;创造机会.,12,但是,现在情境变了.当初的使命已经完成,激情得到张扬,接下来会是什么情形?,梦想和敌人都已变得模糊,工作已经变为只不过是 “工作”.,13,复杂的企业管理技巧此时并不管用.,彼得的现实挑战是找回昔日的激情和灵感.,如果我是他,一大早我就在办公室挂一个牌子,写上 “集体智慧大于任何一个人的智慧.”,然后,打电话给桑迪和乔希,让他们过来.,14,桑迪会冲上咖啡.,我关上门,拔掉电话,关手机.,我们坐下来聊天,这是一种久违的感觉.,先从个人的内心感受聊起,然后到工作.,这一次,我们会聊得很久.,15,Nancy Bologna,百思买公司人力资源高级副总裁,公司位于明尼苏达州,16,“彼得高估了自己团队的能力,想当然地以为他们在未来取得成功也不成问题.”,17,彼得凭直觉组建的团队取得佳绩.但他高估了团队的能力.,现在拯救团队为时已晚,生产问题的出现,说明他须寻找其他解决方案.,18,领导者要时刻留心团队成员是否有掉队的迹象,并提前预防.,让桑迪休假,或提供支持.不至于被累垮.团队第二期工作难以指望桑迪了.,19,乔希的注意力已开始转移.彼得应预料到乔希终将对项目厌倦,要及时作好安排,即使乔希离开也可以利用他的才能.,但对于这两个人,彼得都没有作为没有拿出任何行动.,20,即使桑迪和乔希没有出现工作意愿问题,但两人在技能上也不适合使产品进入新的生命周期.,21,彼得过分依赖三人团队.,当初他把新品上市的各个流程环节交给跨职能的团队来管理,不会如此头痛了.,22,彼得不应该拯救这个团队,应该重组新团队.加入整合者监督跨职能团队的团队领导者.全面负责生产流程.,彼得仍需要有创造力和战略眼光的专家,乔希和桑迪可组成内部顾问委员会或高管后援团.,23,他还应该把 “活力岁月无痕”系列作为一个平台使用,对原有的产品组合进行更新;让员工在知识交叉传播中受益.,24,Jon R. Katzenbach,位于纽约的卡岑巴赫顾问公司创办人,麦肯锡董事,公司从事领导艺术、团队建设、员工绩效方面的咨询,著作: 团队修炼,25,“彼得需要运用更多的智谋,开发更多的人才和技能组合,以顺应情境变化和任务重点的不断变化.”,26,现在的问题不是 “是否应该拯救这个团队”, 而是 “从现在起,我们如何保证取得应有的团队绩效.”,27,彼得团队在风险公司、创新公司、实现扭亏为盈的业务部中十分常见.,个人在团队中表现优异,原因在于他们被扭亏为盈的挑战凝聚在一起.并不是他们之间有神秘的化学作用,也非他们渴望在一起工作.,团队只是个人合作的方式,是完成工作的唯一方式.,28,在初期的扭亏为盈目标实现后,一系列新问题出现了.除非彼得改变领导方式,否则再也不可能像以前那样拥有得力的团队.,29,如果他运用 “杀手艾尔”原则,即用一个全新的团队取代现有的团队,那是不经济的.这是在人才匮乏的情况下浪费人才.,30,他应该认识到，原先三人小团队就可以独立解决问题,现在不行了,需要多方努力才能攻关包括多个团队,甚至不局限于团队范畴.,31,彼得应集中精力完成四项任务:,重新界定活力护肤产品部的业绩目标.原来的任务是扭亏为盈,但现在已改变.,善于管理团队绩效的领导者应将他们的任务和优先事项划分为两类:一类应用单一领导法则,另一类应用团队法则.,32,单一领导法则,:,有一个明确的领导人要求成员对所分派的任务和预期业绩负责,.,团队法则,:,团队成员共同制定任务和预期绩效,所有成员都以此为己任,.,33,在团队法则中,领导职务可以随当前任务的变化由不同的人担任.比如,团队需要解决营销问题时,桑迪可担任领导工作,彼得暂时为普通成员,但无需放弃正式权力.,对于保持领导力平衡而言,单一领导法则和团队领导法则同等重要.,34,寻找为管理团队带来其他技能的人才,.,三剑客已经无法满足全部要求,需要从其他团队成员那里获得更多的新观点,.,三剑客需要向更多的人敞开大门,.,35,彼得需要利用形式灵活的子团队,.,彼得要根据新情况,调整团队的工作,.,利用更灵活的绩效单位,开发更多的人才和技能组合,.,36,彼得要在合适的时间,从单一领导法则和团队领导法则中选择合适的方法,.,团队绩效的实现依靠训练有素的行为,而非某种神秘的领导风格或成员之间的化学作用,.,两种法则对任何管理团队都是同等重要和宝贵的,.,领导力的平衡艺术意味把单一领导的团队、真正的团队、以及个体的才智优势发挥到极至,.,37,Jane Lin-Baden,太席联合数码有限公司首席合伙人.,“只有己方士气高昂、能力胜任,才能做到不可战胜,从而迎接下一场战斗的胜利.”,38,表面上看, “活力”的问题似乎是生产问题.如果真的如此,这个案例不值得讨论.,这只是常态:新创业务初期阶段注重营销,然后关注生产.,找个水平高的厂长,就解决问题了.,39,真正值得关注的是三剑客的团队危机:,一是丧失了共同的危机感,导致工作意愿下降,倦怠情绪滋生.,团队成员能力上的互补性随着业务发展而降低.,桑迪使彼得对政治水域逐渐熟悉;富有创造性的乔希在业务重点转到生产上时重要性下降;更重要的是,这个关头折射出销售出身的彼得在领导力上欠缺.,40,彼得要解决的问题有两个:,重新唤起团队成员的热情和工作意愿;,对团队成员的能力和作用(包括自己的),进行重新定义和适应性调整.,只有己方士气高昂,能力胜任,才能做到不可战胜.,41,桑迪和乔希的懈怠感,与进入 “散地”的士兵所产生的感觉一样.,孙子兵法九地篇:散地指的是士兵自己的国家.散地的舒适容易导致军心涣散.此时需要有人惊呼:这里也有危险.,彼得应该对桑迪和乔希惊呼危险的存在.四年的成功只是开始, 半途而废将前功尽弃.,42,彼得要反省自己的领导力,他仍没有完成从销售经理到真正的领导者的化蛹成蝶的过程.现在是他从经理人成长为真正的领导者的好机会.,经理人和领导者的区别:经理人关心如何有效解决问题; 领导者则更在意如何创造性地重新定义问题.,43,对于桑迪,除了灌输危机感,要进一步跳出对她能力的成见,挖掘她营销才能以外的才能. 重新定义她的职责范围,对工作的重新定义往往是对人的莫大激励.,44,比如,让她负责产品开发工作.乔希做的是创造明星产品,但这些产品线能否长久成功并无保证.因为研发人员多从创造性角度而非产品线角度考虑问题.此时,桑迪的营销经验能够弥补研发人员的不足. “活力”系列中还有1/3的产品没有成功.,45,对于乔希,可以借鉴孙子兵法中 “交地” 和 “争地”的概念,重新定义其地位.,交地:敌我双方都可以畅通往来的地方;,争地:我方占领对我有利,敌方占领对自己 也有利的地方.,46,没有必要为乔希的去留和总部干一仗.彼得没有必要把乔希作为只对自己有利的争地,而可以大度地把乔希变成交地.,委任乔希为 “活力”产品部的顾问,同时公司其他部门也可共享这一资源.,47,变争地为交地的战略是多赢战略,可得到总部和其他部门的赞许,也迎合了乔希的才情.,把零和游戏重新定义为多赢局面,是商战中的获胜法则,也是领导者的一种重要特质.,对于整个团队,彼得要扩大其边界,引入更多的弥补现有团队技能缺陷的人才.,48,