Chapter2国际市场进入方式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 国际市场的进入方式,Various Ways of Entering the Global Marketplace,1,企业进入国际市场的方式,2,国际市场进入方法选择的决策标准,1、市场数量； 2、营销控制；,3、边际营销成本； 4、可获利性；,5、投资要求； 6、管理和人员要求；,7、国际营销的经验；8、市场反馈的要求；,9、进入方式的弹性；10、国外环境的挑战；,11、风险。,3,三种进入方式,High,Degree ofRisk &Control,需要的投入,可能的风险,所需的管理,潜在的利润,Low,International Direct Investment,投资,Contractual Agreements,合同,Exporting,出口,4,一、出口进入Exporting,5,出口进入 Exporting,国际市场营销最常用的起步方式,间接出口 indirect exporting,直接出口 direct exporting,6,（一）中小企业出口的主要动机,主动的,获利；独特的产品；技术优势；管理者的意愿；经营驱动扩张欲望；国外市场的营销经验；规模经济；分散风险,被动的,竞争压力；生产过剩；国内销售的减少(时差)；偶尔的国外订单；饱和的国内市场；接近客户和港口；国内资源不足；国内经济衰退,7,（二）间接出口 Indirect exporting,间接出口，是指企业通过中间商或其他国内代理机构来经营商品出口业务。这种进入方式比较适用于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业。,间接出口的渠道很多，主要包括：,专业国际贸易公司和专业出口代理商,合作出口,外国企业驻本国的采购处,8,1,、专业国际贸易公司和专业出口代理商,他们是专门从事国际商品贸易中间商。专业国际贸易公司通过购买生产企业的商品，然后按照自己的贸易方式进行出口，有着专业人员、国际市场信息、资金、贸易渠道和贸易经营经验等方面的优势。专业出口代理商，是依据委托人（企业）的授权，以委托人的名义，向第三方招揽生意、签订合同及办理其他与交易有关的各项事宜的代理人。与专业国际贸易公司相比，专业出口代理人不是通过购买并再出售企业的商品获利，而是按照代理协议的规定收取一定比例的佣金来获利。,9,2,、出口经济人、合作出口,经济人： 在国际贸易中，特别是在棉花、谷物、咖啡等大宗物资的贸易中，出口经济居于重要的地位。经济人在买卖双方交易中扮演介绍人的角色，从中收取佣金。,合作出口： 一个企业利用自己的出口力量和国际营销网络为其他企业出口商品的渠道。这种出口形式常常出现在与其他企业的产品具有相关性，配套出口更容易占领市场，以及通过合作出口更能发挥国际营销网络作用的情况下。,10,3,、外国企业驻本国的采购处,主要指外国的大型批发商、零售商和国际贸易公司在东道国设立的采购处。出口企业将商品直接出售给这些外国采购商，再由这些外国采购商转运出口。,11,（三）直接出口 direct exporting,直接出口，是指企业把产品直接销售给国外客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转售给国外用户，是企业直接与国际市场接触，因此，从严格意义上讲，直接出口才是国际经营的起点。,12,直接出口主要有以下几种渠道：,（1）国外的经销商；,（2）国外的代理商；,（3）国外直营组织：外销业务人员、驻外办事处、国外销售子公司。,13,（四）出口进入方式的消极的影响,1、非生产性成本支出较大,（1）关税与非关税壁垒,（2）高额的运输和保险费用支出,2、较低的控制程度,3、信息反馈的准确性和速度,14,Case 1:,出口进入及其面临的障碍,美国在国际贸易关系中面临的最大问题之一就是促使其他国家对美国商品开放市场。长期以来，日本曾是这一努力的目标国家。近年来，中国也由于对美贸易顺差的不断扩大而备受关注。对中国的抱怨主要集中在该国的禁止进口清单，该清单包括了,80,余种产品。其中，绝大多数为消费品。此外，美国还对中国的特许经营法规及专利、版权和商标政策等给予了关注。,其他一些国家也曾被当作采取措施的目标国，如墨西哥、新加坡等。墨西哥实行高额进口关税和限制从美国进口的许可证制度。新加坡只有很少的关税，但对诸如香烟这样的高需求商品则实行严格的进口限制。此外，其国有电讯系统管理当局也严格限制美国公司对该产业部门的进入。,15,另一方面，美国也因其设置的贸易壁垒和不合作态度而受到其他国家的抱怨。20世纪90年代初，美国国际贸易委员会（,International Trade Commission,）判定，接受出口补贴的加拿大猪肉损害了美国猪肉生产者的利益，并对加拿大的进口猪肉课征,1800,万美元的罚款。美国的这一行动就曾遭受到加拿大乃至于国际社会的抱怨。为维护自己的权益，加方将此争议提交给一个由,3,名加拿大人和,2,名美国人组成的纠纷解决小组进行仲裁，这一仲裁小组以一致的意见做出了对美方不利的裁决，并要求美方取消这一罚款。但是，美国当局却不同意这一裁决，并将这一裁决上交给一个特殊的上诉法庭做进一步裁决。对美国当局的这一做法，许多批评家曾指责道，美国要求其他国家降低贸易壁垒，但自己却不愿照此办理。,强永昌。国际经营策略。上海：复旦大学出版社，,2001,16,(五)出口进入方式独特的优势,1、适用面广,作为国际经营的初级方式，它可以较好地适用于不同规模的企业。就大型企业而言，实施出口经营战略的能力是毋庸置疑的。因为，不论在人、财、物的供给条件方面，还是在国际经营所必需的经验方面，他们都具有充分的实力。对中小企业而言，专门技术人员的供给和国际经营经验的短缺是其走向世界市场过程中所面临的最大的困难，而出口特别是间接出口进入对有关人力资本和经验的较少需求，可以帮助它们一圆国际化经营的梦想。,2、介入程度低，风险较小,在出口经营过程中，企业无需投入大量的专项资本。另一方面，企业原有投入可以或已经在国内经营过程中得到了有效的分摊。因此，当企业以这种方式开展国际经营活动时，它可能面临的风险最多也就是一票货的损失而已。也许，正是因为如此，出口经营才会成为大多数企业国际化经营的初始方式。,17,Case2:,出口助你成长阿泰斯的切身感受,阿泰斯是一家位于俄亥俄州的小公司，其,1994,年的销售额只有,550,万美元。该公司出口的主要产品是一种供机场使用的自动化天气监测系统。它主要用来纪录风速、风向和气温等动态信息，然后把这些动态信息转化为飞行员可以听见的声音信号。除了阿泰斯公司以外，只有三家美国公司获得了联邦航空管理局的生产许可，而阿泰斯公司则占有,80%,的市场份额。但不幸的是，这种天气监测系统在美国的市场太小。因为，大型机场已经拥有,24,小时人工天气观测塔，而小一些的飞机场则无力承担高达,4.5,万,6,万美元的系统安装费。因此，尽管美国共有,18 000,个公共和私人机场，但只有,400,家机场购买了这种设备。,18,为了增加公司收入和谋求更好的发展空间，阿泰斯公司越来越看重出口。阿泰斯公司的出口在,20,世纪,80,年代晚期开始缓慢起步，而现在的出口额已经占到公司总收入的近,2,3,。然而，为了获得海外订单，阿泰斯公司必须应付在国内从来没有遇到过的挫折。公司遇到的第一个问题是如何扬名。虽然阿泰斯公司在美国广为人知，但在国外却名不见经传。第二个问题是不公平竞争。一些外国政府为了保护就业，对阿泰斯公司的竞争对手提供补贴。第三是产品的适应性。例如为了在埃及销售这一系统，公司必须对原有软件进行调整，使它能够用英语也能用阿拉伯语传输气象信息。第四个问题是政治风险。例如阿泰斯公司费了九牛二虎之力在罗马尼亚才得到了一笔交易，但因该国政府为了改善同欧盟之间的关系，而使这只煮熟的“鸭子”飞掉了。,19,尽管在出口贸易过程中阿泰斯公司遭遇了以上各种问题，但它仍成功地向台湾地区、中国大陆、厄瓜多尔、沙特阿拉伯和埃及等国出售了它的系统。不仅如此，尽管受零部件供应、安装费和培训等额外因素的干扰，阿泰斯公司仍然发现出口贸易还是比国内的销售更加有利可图。海外合同的金额从,20,万,200,万美元不等，而美国的合同金额则只有,4.5,万,6,万美元。阿泰斯公司正期盼着有朝一日几乎所有的收入都将来自于美国以外的市场。,资料来源：,S. N. Mehta, Enterprise: Artais Finds that Smallness isnt a Handicap in Globol Market, The Wall Street Journal,June23,1994,ppB2.,强永昌。国际经营策略。上海：复旦大学出版社，,2001,20,Case3：,“长虹40亿元之劫”,从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEX Digital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电脑，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。,其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，APEX则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名财经记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的DVD，APEX卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元APEX公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败SONY的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一。,21,外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和APEX双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发,经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，到2004年10月29日，APEX的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对APEX全部销售收入的40%。,涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆。,22,2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX转移资产和修改账目。APEX则针锋相对，提请法院不予考虑这项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走。,从长虹的公报上看，长虹与APEX的交易始于2001年9月，当年来自APEX的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自APEX38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自APEX￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自APEX￥40.2亿长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场。,23,财经从不止一个渠道得知，尽管长虹与APEX之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所签订的合同，只不过是一张纸如此简约的合同自然难以理清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等。,“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！,记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与APEX合作的致命伤在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质无关的退货，由进口商承担，如果是质量问题，则由生产商承担。据记者了解，长虹产品在美国的退货率一度高达两位数。,24,专利费则是向来被中国企业忽略的问题。2003年4月，美国本土最大的电视厂商Zenith起诉APEX和长虹，诉其侵犯Zenith两项专利，据APEX律师称，在季龙粉去中国前，诉讼案达成调解，由长虹支付专利费给Zenith，因长虹无力支付专利费，APEX才决定重新考虑和安排与长虹的交易，从而引发后来的一系列事件。,业内观察家指出，由于双方的初始约定过于粗犷，没有明确风险的责任分担，而后续签订的“10.29”协议又面对来自APEX的无效指控，长虹与APEX交易中遗留下巨额的应收账款，反映出中国企业远未成熟的一面。长虹最终能挽回多少损失，不仅取决于在美国这场民事诉讼的成败，也取决于双方在法庭外的商业谈判和较量。,25,问题,长虹为何有40亿元之劫？,你认为能够避免吗？,26,二、契约进入,Contractual Agreements,27,（一）、契约进入,Contractual Agreements,与国外企业长期的、非权益的联系。通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让是无形财产权的转移,许可证,特许经营,合同制造,28,1、许可证,Licensing,又叫“许可经营”，企业（许可方）允许受证方（被许可方）在特定期限和特定区域内使用其知识产权（专利、商标、工艺和版权等），并以双方约定的使用费作为补偿。,该进入方式多被视作对出口和在国外直接投资的补充，很少被单独采用,29,Case4：许可证交易,可口可乐的又一生财之道,可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：,20,世纪,80,年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入,T,恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括,240,个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及,10000,种产品,(,如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等,),。仅,1997,年，就有,5000,万件经可口可乐公司授权的产品被销售。,30,Case5：,牛津血统一身三许,为了“出售”版权给广东中山名人电脑科技公司，牛津出版社亚太区经理刘勇强日前来到北京，“名人”加上“好易通”和“快译通”，目前牛津在国内已经有了三个合作伙伴。,“当然，版权费用是一个挺不错的数字，但这个我们不方便公开。”刘勇强说。,牛津详解英汉双解词典、新简明汉英词典、剑桥少儿英语词库、小学英语词库、中学英语词库、新概念英语词库、大学四六级应试词库、TOEFL应试词库、GRE应试词库、雅思应试词库，这就是目前市场上销售的普通一款电子词典机里所涵盖的英语词典内容，而且许多品牌的电子词典机提供的内容相差无几。,“我们现在是在价格战之后的战场做战，再打价格战、广告战的可能性微乎其微，谁现在能拿出更吸引消费者的招术谁就能在这场激烈的竞争中获胜。”一位电子词典厂商告诉记者。,31,（续）,“现在的词典机太多了，消费者一般难以选择，但里面如果有牛津或剑桥的词典，会好卖很多。”一位售货员告诉记者。情况也确实如此，在终端卖场记者发现，每家厂商都把自己“系出名门”作为强大的销售卖点。赛诺市场研究公司的调查研究也支持了这一观点，权威辞典成为“最有杀伤力的武器”。2002年位列电子词典销售前三位的分别是：文曲星、快译通和好译通。其中文曲星中内置剑桥英语词典，快译通内置牛津英语词典，好易通中内置牛津和剑桥英语词典。,“这种需求很吸引人，我们经过仔细考虑后决定再将版权授给一家电子词典厂商。”牛津出版社亚太区经理刘勇强说。在此之前，只有好易通和快译通是牛津的合作伙伴。这顿时引发了许多厂商的争夺。刘勇强说：“几乎所有的主要厂商都与我们联系过，大概有十多家，但我们选择合作伙伴是非常谨慎的，我们要多了解公司的综合情况，公司的经济力量、技术力量都是我们所重视的。当然，是否尊重知识产权也是我们非常看重的。” 8个月后，以生产PDA见长的名人公司夺得了牛津出版社2002年全新版牛津详解英汉双解词典的独家版权。,32,许可经营评价对于许可方,低投入低风险尤其适合资金有限的中小企业,绕过各种政治法律障碍进口限制、所有权限制,保护商标或专利的一种防御措施,获利有限,可能造就强大的竞争者,33,2、 特许经营,Franchising,迅速发展的市场进入战略,它是某一母公司（特许方）授予另一独立实体（被特许方）以某种规定的方式从事业务活动的权利。这种授权可以是,允许销售特许方的产品,授权使用其名称、生产和营销技术,一般的业务手段,上述因素的组合,34,特许经营,特许经营始见于巴伐利亚，现在已经被多许多国家以各种形式加以采用，成为席卷全球的浪潮，被西方经济学家称为21世纪的主流经济模式。,原则上说，特许经营几乎适用于所有行业。目前国际上流行的特许经营方式主要有,生产商-零售商体系：如汽车独家经销,生产商-批发商体系：如软饮料公司,服务公司-零售商体系：如旅馆和连锁快餐店,35,在美国，特许经营在75个不同的行业得到了广泛的应用。排名靠前的行业主要是：快餐、零售、汽车出租、饭店、汽车维修、建筑装修等。1999年特许经营的产品和销售总额超过$8000亿，占到零售总额的40%。,在中国，特许专营主要在零售业、餐饮、服务业（照片冲印、干洗、房屋租赁中介）。,伴随着特许经营在国内市场的不断壮大，其不断向国际迈进美国有2900家特许经营公司，其中有超过20%的公司在其它国家有分支机构，这些分支机构常给公司带来巨大收入，如麦当劳45%的收入和可口可乐有80%的收入来自国际经营。,36,特许经营,特许方(franchiser)提供产品、系统和管理服务，被特许方(franchisee)提供市场知识、资金和管理人员。,特许专营合同的双方经营同样的行业，出售同样的产品，提供同样的服务，使用同样的商标或服务标志，甚至职工的工作服、服务方式、生产方法、门面装潢都完全一样。,各个使用同一商号名称的特许专营企业并不是由同一个企业主经营的，被授权人的企业不是授权人的分支机构或子公司，也不是各个独立企业的自由联合。,37,特许经营,被授权人的企业都是独立经营、自负盈亏的企业。授予人不保证被授人企业一定能获得利润，对其企业的盈亏也不负责任 。,特许经营方式既能灵活适应当地的市场条件，又使特许方能够进行一定程度的控制直至最终销售的全程营销。,特许经营使,技能集中化,与,经营分散化,有效结合，使其迅速成为国际市场营销的重要方式，也正在对传统的经营方式产生深刻的影响。,38,特许经营的优点（续）,标准化运作的规模经济性,特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平,大规模的广告优势,受许人可以集中进货，降低成本，保证货源,国际承认的信誉,使用公众所熟悉的特许人的服务商标、产品商标、所有权、专利与外观设计,39,特许经营的弱点,对特许人,不容易控制和管理受许人,公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响,特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制,当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换,难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准,企业的核心能力可能因受许人的违约而流失,40,特许经营的弱点,对受许人,必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等的保证金；需支付加盟费并从营业额中提取管理费,特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连,受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主权,过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地情况,41,特许方应具备的条件,拥有一个有良好信誉的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的、产品技术等经营资源,有成功的单店管理经验并容易被复制较高的标准化,产品和经营模式有良好的获利能力,有稳定的、品质保证的物品供应系统,有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统,42,Case6：,KFC在中国,肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全都是直营店，没有一家是特许店。, 特许人所应具备条件,肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，能很快掌握该行业的基本知识，并具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。,这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。,43,特许加盟模式,肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。,转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。,44,特许费,新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的,进入费,将在￥200万以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。,在一个加盟经营期开始时须支付$35,000的,加盟经营初始费,。,持续经营的费用,包括，占总销售额6的加盟经营权使用费和占5的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。,45,合同契约,加盟经营协议的首次期限至少为十年,培训,成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：餐厅襄理、餐厅副理、餐厅经理、如何管理加盟经营餐厅、对总部的介绍、小型公司管理课程等,可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大,46,3、合同制造,Contract Manufacturing,企业与国外制造商签约生产产品（或提供服务），由企业自身负责营销,起步快（无须建厂），风险小,绕过进口关税而能将价格将到与本地对手竞争的水平,最终可能结成伙伴关系或买下制造厂，也可能是在培养潜在的竞争对手,对生产过程控制少，丧失生产过程中的潜在利润,47,三、投资进入,International Direct Investment,48,投资进入,International Direct Investment,最高程度的参与与风险，分两种方式：,合资,独资,兼并,海外分部,49,Case7：沃尔玛隐姓埋名入东京,作为世界零售业的航母，沃尔玛年销售额是世界第二的零售商家乐福的4倍，但与家乐福、好市多(Costco)在日本开设分店不同，沃尔玛经过四年的研究，决定通过合作伙伴进入日本。经过搜寻，将目标定为日本第四大零售业西友百货公司（SEIYU）,通过与西友的合作，沃尔玛低姿态进入日本市场，不论店名还是店内，都没有一个地方标有沃尔玛的标志。2003年12月，沃尔玛对西友的控股已经达到38%（2002年刚进入时仅持股6%）。若进展顺利，那么2005年，沃尔玛将把对西友的控股提升到50%，两年后再提升到66.7%；一些分析人士认为，只有沃尔玛在达到上述目标之后，才会打出沃尔玛的店名,50,沃玛尔之所以这样谨慎，并非保守，而是看到在其之前蜂拥而至的的零售业（如家乐福）在日本的挫折,日本一直被看作全世界形式最复杂、竞争最剧烈的零售市场之一。日本对零售行业有许多繁杂的法规，如商店面积、营业时间等都有严格的限制，日本人习惯了层层批发，日本顾客的挑剔世界闻名不止以价格为标准，对商品新鲜度和品种是否齐全等的要求也很高；日本主妇习惯从邮购目录上获取降价信息,沃尔玛希望通过与当地零售业的合作，更好地把握日本颇为复杂的供货网络，也免去建造更多超市的风险,程远征： “沃尔玛：穿上和服走东瀛” ,中国经营报,2004年1月12日, B15,51,（一）合资企业的优缺点,分担风险、成本和管理,共同受益、各取所需,可能同床异梦,文化、管理、策略分歧,52,（二）兼并（独资） Acquisition,购买国外现有的公司,比从零投资快速,获得当地人才、技术、品牌、市场,价值（收益和风险）难以评估,53,Case8,：联想并购IBM PC,2004年12月7日，联想宣布以$6.5亿现金和$6亿联想股票、外带$5亿净负债的方式接收IBM PC上世纪80年代个人电脑的代名词,收购之前，联想占全球PC市场5%份额，排名第九，IBM则占有5%；经过被誉为“蛇吞象”的并购之后，一个仅次于DELL和HP的全球电PC第三强一跃而出,并购之后，中方股东联想控股将拥有新的联想集团45%的股份，IBM则拥有18.5%的股份,新的联想集团在5年内依旧可以使用IBM的品牌，并获得相应的商标（如ThinkPad）与技术,54,IBM高级副总裁史蒂芬沃德被邀请出任联想集团新的CEO；杨原庆改任董事长；柳传志隐退幕后,预测收购的风险，柳传志最初并不同意这项并购，很大程度上因为担心两个公司整合和磨合上出问题，直到IBM派来三位副总裁，总能正面回答联想的疑问，并且都保证不会离开合并后的新公司,联想将全球总部迁往纽约；未来官方语言将是英语，会给中方员工聘请英语老师度过适应期；IBM原有员工不降薪不减员，但也需适应中国同事,深层次的风险还在于业务的流失，预计合并后会丢掉（原来IBM）6%-7%的市场，这些客户主要是美国的政府订单,55,（三）,海外分部（独资） Overseas Divisions,建立海外产销分部,对营销全程最大的控制,有利于长期的全球目标与战略,利润独享,面临多种风险：货币管制、汇率风险、政府征收/没收等,56,Case9：海尔的“牌子”,2004年，世界品牌实验室揭晓了世界最具影响力的100个品牌，中国大陆只有海尔入选,海尔品牌种程度居全球家电第一、海尔冰箱占有率全球第一、海尔全球白色家电品牌第二,在海外，海尔一直坚持打自己的品牌在100多个国家和地区拥有工厂和办事处,张瑞敏认为：在中国之外地区生产才能快速响应顾客需求（be responsive to customers）:在产品设计上，海尔也迎合欧美家庭人口变少的特征(迷你冰箱),57,表：中国家电海外模式比较,岳峥：“中国家电如何走世界舞台的猫步”，新财富，2004年2月，pp.72-6,58,四、互联网营销,新型进入方式,网络营销起初集中在国内销售上，但却意外获得国外顾客定单，从而产生国际互联网营销（IIM）概念,戴尔,亚马逊,借助国际货运服务公司发货,59,谢谢！,60,