耐克与阿迪达斯案例讨论

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,企业竞争战略,耐克与阿迪达斯,目录,耐克和阿迪达斯简介,耐克和阿迪达斯竞争策略,案例问题讨论,1,2,3,耐克简介,耐克起源于,1962,年，由,菲尔,耐特,首创，当时命名为,”,蓝丝带体育,”,，,20,世纪,70,年代正式更名为,Nike,。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，,1980,年占据约,50,的,美国,市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了,“,只管去做（,Just Do It,）,”,这一口号。,耐克将它的运动鞋,定位,为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，,2000,年占据了超过,39,的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的,两倍,。,从,20,世纪,70,年代开始，耐克就从一家,产品导向,的公司逐渐转变为一家,市场导向,的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。,阿迪达斯简介,“,为每位运动员提供最好的鞋。,”,在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，,20,多岁的阿迪,德斯勒开始做鞋，终于在,1948,年建立起一家名为,“,阿迪达斯,”,的公司。公司生产大量各式各样的,高品质的运动鞋,，最终在,20,世纪,60,年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。,60,年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入,70,年代，阿迪达斯没有意识到,平民运动,已经成为一种潮流，还是专注于,专业运动鞋,。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在,70,年代后期被耐克取代。,1997,年与,salmon,联合之后，,1998,年到,2000,年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居,第二,的市场位置。不过，在,2002,年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克,40.6%,的市场份额，它仅有,11.8%,，,2003,年依然保持此位置。,衰退原因,：忽略运动用品市场的变化，保守、缺乏创新，沿用陈旧的营销模式。,2024/9/14,竞争情报理论与实践,7,耐克的核心竞争力,生产,销售,市场营销,制造环节外包给亚洲国家，获得了廉价的劳动力；使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。,（成本领先战略）,“,期货”下单计划，允许零售商提前,5,到,6,个月预先定下运输保证书。,销售渠道：零售商、耐克城、电子商务。,不仅是做广告，更是吸引并留住顾客,。,1.,知名运动员为产品代言,(,迈克,乔丹,),；,2.,市场策略随消费者的喜好而变；,3.,对市场变化做出快速反应等。,生产,销售,市场营销,阿迪达斯的核心竞争力,市场营销,研 发,阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人（科比,布赖恩特、安娜,库尔尼科娃、贝克汉姆,），并赞助体育联赛（巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯）。,建立技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。,2003,年，阿迪达斯建立了,“,大众定制,”,系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位 。,案例讨论：阿迪达斯，如何挑战领导者？,产品实施本土化；,巩固质量优势，完善产品系列 ；,发挥专利优势,（,考虑更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化,）；,借鉴耐克的订货与分销战略,（,订货系统、电子商务,）；,设置进入的壁垒；,国际化战略、战略联盟、企业并购等,（,1997,年，合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的赛拉蒙公司。,2005,年，以,31,亿欧元的价格，收购运动品牌,Reebok,公司,并获得旗下,Rockport,品牌,）。,案例讨论：,耐克，如何维护统治地位？,保持在本土市场的竞争力,（核心竞争力：营销与研发。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应）；,隔离机制,（防止模仿、人力资本）；,路线与时俱进,（以客户为导向的营销和产品、多样化、迅速应对市场变化等）；,保持创新精神等,。,耐克，领导者的姿态,为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销和产品开发几个方面分析他们的价值链。,在生产环节上，从,20,世纪,70,年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种,“,期货,”,下单计划允许零售商提前,56,个月预先定下运输保证书，保证,90%,的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。在,2003,财务年度，耐克有,91%,的美国鞋类都以这种方式出货，,2002,财务年度为,92%,，,2001,财务年度为,86%.,现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于,20,世纪,90,年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于,90,年代的,N,，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。,作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在,20,世纪,8090,年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克。乔丹,1984,年加入耐克团队，,“,像迈克一样,”,就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹,1999,年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为,“,NikePlay”,的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。,阿迪达斯：从领导者到挑战者,从阿迪达斯的历史来看，它是第,1,家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用,3,种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略,市场营销和研发上。,市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。,1997,年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到,3,个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。,除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。,2003,年，阿迪达斯建立了,“,大众定制,”,系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。,阿迪达斯，如何挑战领导者？,阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（,segmentations,）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（,ROA,）和耐克是非常接近的（见附表），这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。我们制定了以下的一套战略来挑战耐克的统治地位：,1.,产品美国化,作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。,2.,加强质量控制并且开发补充产品,一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（,dynamicefficiency,）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化,“,网络效应,”,来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。,3.,打赢专利战,耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。,4.,模仿耐克的订货与分销战略,耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。,耐克，如何维护统治权？,为了回应阿迪达斯的挑战，我们建议耐克采取以下的防御战略：,1.,保持在本土市场的竞争力,阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。,2.,隔离机制,即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（,tacitknowledge,），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。,3.,路线与时俱进,和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对,NikeID,鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（,Reebok,）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。,Thank You!,