第三讲一般环境分析

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,战略管理,第三讲 一般环境分析与产业环境分析,1,上一讲的要点,战略管理的含义,战略管理发展历程（三个阶段）,战略管理的本质,战略管理的过程,2,本讲主要内容,一、一般外部环境的构成与分析方法,二、 产业环境分析的基本框架,三、潜在进入者与进入障碍分析,四、识别替代威胁,五、买方与卖方的争价力,六、影响产业内部竞争的因素,3,一、外部环境的构成与分析方法,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。,所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。,企业与生产同样产品的,竞争对手,交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的,外部因素,，这些,竞争对手及外部因素,就构成了企业的产业竞争环境。,4,企业的外部环境构成,5,宏观环境研究,(PEST,模型,),Political Factors,：政治因素,Economic Factors,：经济因素,Ecological Factors :,生态因素,Social-cultural Factors,：社会文化因素,Technological factors,：技术因素,6,政治因素,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。,不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。,即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,7,Arthur D Little,公司用五种指标预测其他国家的政治局势：,社会发展,技术进步,自然资源储量,国内局势的稳定程度,政治制度类型,Little,公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。,8,重要的政治法律变量,执政党性质,政治体制,经济体制,政府的管制,税法的改变,各种政治行动委员会,专利数量,专程法的修改,环境保护法,产业政策,投资政策,国防开支水平,政府补贴水平,反垄断法规,与重要大国关系,地区关系,对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点,民众参与政治行为,9,经济因素,经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。,宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。,微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,10,重要监视的关键经济变量,GDP,及其增长率,中国向工业经济转变,贷款的可得性,可支配收入水平,居民消费,(,储蓄,),倾向,利率,通货膨胀率,规模经济,政府预算赤字,消费模式,失业趋势,劳动生产率水平,汇率,证券市场状况,外国经济状况,进出口因素,不同地区和消费群体间的收入差别,价格波动,货币与财政政策,11,社会文化因素,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,文化水平会影响居民的需求层次；,宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；,价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；,审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,12,关键的社会文化因素,妇女生育率,特殊利益集团数量,结婚数、离婚数,人口出生、死亡率,人口移进移出率,社会保障计划,人口预期寿命,人均收入,生活方式,平均可支配收入,对政府的信任度,对政府的态度,对工作的态度,购买习惯,对道德的关切,储蓄倾向,性别角色,投资倾向,种族平等状况,节育措施状况,平均教育状况,对退休的态度,对质量的态度,对闲暇的态度,对服务的态度,对老外的态度,污染控制,对能源的节约,社会活动项目,社会责任,对职业的态度,对权威的态度,城市、城镇和农村的人口变化,宗教信仰状况,13,技术因素,技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。,14,评价技术环境时需要回答的关键问题：,1,、公司拥有的主要技术是什么？,2,、公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术？,3,、这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要性程度如何？,4,、外购的零件及原材料中包含了哪些技术？,5,、上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？,6,、企业是否能持续地利用这些外部技术？,7,、这些技术曾经发生过何种变革？是哪些公司开创了这些变革？,8,、这些技术在未来可能会发生何种变化？,9,、公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？,10,、公司在技术上的主要竞争者以往和计划的投资内容和投资方式如何？,11,、公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？,15,12,、人们对公司技术水平的主观排序如何？,13,、公司的业务和产品是什么？,14,、公司的产品包含了哪些零部件？,15,、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？,16,、以往企业的财务及战略实施绩效如何？,17,、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？,18,、公司现有技术可以有哪些应用？,19,、公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？,20,、在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应适当考虑的因素包括：用户需求及其变化，当前与正在出现中的细分市场，各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采取的经营战略。,21,、公司的技术对各种应用的重要程度如何？,22,、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？,16,23,、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？,24,、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么？,25,、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？,26,、公司应当考虑实施哪些技术应用？,27,、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？,28,、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？,29,、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？,30,、哪些技术投资应当予以削减或取消？,31,、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？,32,、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？,17,Political/Legal,Economic,Technological,Global,Demographic,Sociocultural,Competitive,Environment,Industry Environment,Components of the General Environment,18,环境的不确定性与可知性,对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。,不确定,不可知,H.Courtney,等人在,不确定性之下的战略,一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。,19,四个层次的不确定性,第一层次：未来足够明确,残留的不确定性不会影响到战略的正确性，,180,计划,第二层次：多种未来,例如，政策变化的可能走势，预测加入,WTO,第三层次：在一定范围内的未来,例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？,“不要做与战略关系不大的预测,”,第四层次：地地道道的不确定性,多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。,20,一般环境的分析步骤,1.,扫描（,Scanning,）：在一定范围内发现变化,2.,监测（,Monitoring,）：观察变化,3.,预测（,Forecasting,）：预测未来变化,4.,评估（,Assessing,）：未来变化的影响,21,脚本法的简单介绍,1950,年代，由,Kahn,学者提出情境描述（,Scenario Writing,）的观念。而史丹福研究（,Standford Research Institute,；,SRI,）自,1970,年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。,壳牌（,Shell,）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（,OPEC,）未来的可能动向，并为壳牌（,Shell,）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。,情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在,1977,年时，美国一千大企业中，有,22%,使用情境预测分析法，而在,1981,年，其使用率由,22%,骤升至,50%,。,22,脚本法的基本步骤,（,1,）确认决策焦点（,decision focus,）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。,（,2,）确定关键决策因素（,key decision factor,，,KDF,）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。,（,3,）分析外在驱动力量（,external forces/drives,）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。,23,脚本法的基本步骤（续）,（,4,）选择不确定轴面（,uncertain axis,）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（,scenario logics,）。,（,5,）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。,（,6,）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。,24,医药工业,PEST,分析：,政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（,OTC,）的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入,WTO,以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,25,医药工业,PEST,分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,26,医药工业,PEST,分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,27,医药工业,PEST,分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,28,二、产业环境分析的基本框架,波特提出的,产业竞争分析模型（五力分析模型）,是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制,商业计划书,的前期研究中。,29,竞争压力来自：,供应商,行,使其谈 判权力和发挥其,谈判优势的能力,替代产品生产商,供,应,商,现有厂商之间的竞争,竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,波特五种竞争力量模型,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自：,购买者,行使其谈,判权力和发挥其,谈判优势的能力,30,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？,波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个,产业,么？,31,五力分析的应用,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，,它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。,一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,32,三、潜在进入者与进入障碍分析,潜在进入者的竞争威胁：,因素一：潜在进入者所拥有的资金规模和所能控制的资源,因素二：潜在进入者是面对较高的进入障碍还是较低的进入障碍,33,进入障碍分析,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价,进入障碍的构成因素,1.,规模经济（,Economic of Scale,）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,34,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（,红线,）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于,1,万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产,1,万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,35,进入障碍的构成因素（续）,2.,差异化程度,差异化程度越高，进入障碍越大。,差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。,差异化的内容：,例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。,例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？,3.,转换成本（品牌偏好或客户忠诚）,转换成本一般顾客或买方的转换成本,.,概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。,供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,36,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面,重新培训自己的员工所需的成本；,新的辅助设备的成本；,检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；,需要销售者提供技术上的帮助；,新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；,建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。,转换成本是一种十分有效的竞争武器,强化企业与顾客的联系,37,进入障碍的构成因素（续）,4.,技术障碍,专利技术；专有技术（,know-how,技术）；,学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,38,进入障碍的构成因素（续）,5.,资金要求,6.,对销售渠道的控制,企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。,7.,管制政策（许可证限制）,国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,8.,关税与国际贸易方面的限制,思考：进入障碍的形成机制,合,-,未必双赢，竞,-,未必双败,39,四、识别替代威胁,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。,替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。,替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。,在高科技领域，,替代往往是企业面对的主要竞争,。,40,来自替代品的竞争压力,是否可以获得价格上吸引力的替代品,购买者对于替代品在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度,购买者转向替代品的难度,41,识别替代的步骤,列出替代清单,例：打火机的替代物，如何识别？,例：电子书的替代与互补产品,图书馆的阅览设备,口袋丛书？,英语学习用书？,42,替代产品与互补产品,与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。,分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。,43,识别替代的步骤（续）,如何使替代清单完整,顾客的需求是什么？,哪些产品能够满足这些需求？,它们的功能特征是什么？,产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。,44,价值与价值曲线,Accor,公司的经济型旅店,高,低,饮食,建筑美感,大堂,房间大小,服务员的水平,房间设备和舒适度,床的质量,卫生,房间的安静程度,价格,Formule 1,计划,45,广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少,广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。,波特提出的四种广义替代：,二手产品对原产品的替代；,产品消耗率的下降；,顾客自己完成了一部分生产任务；,顾客购买倾向的变化。,46,决定替代的因素,相对价值价格比,（,relative value verses price,，简称,RVP,）,替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。,转换成本,：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。,转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。,顾客的替代欲望,（替代倾向）,是顾客需求的变化。,47,替代过程,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,48,面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。,如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。,面对历史性的、不可逆转的替代,加入到生产替代品的行列。,49,五、买方和卖方的争价力,影响买方议价实力的因素,产业,.,集中程度。,后向一体化的能力。如,T,型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。,转换成本。转换成本降低买方的议价实力。,差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。,价格敏感性。,产品的需求弹性,产品对买方的质量性能的影响程度,买方此项外购投入在其总成本中的比例,收益水平等会影响买方的价格敏感性。,50,T,型生产结构（产业的后向一体化）,上 供应商 企 业 供应商,游 供 货 自行生产 供 货,下 企业生产能力,游,下游企业具有,一定的上游生产能力,可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,51,如果买方和卖方都具有争价力,在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。,互补产品对顾客争价力的影响,出现了新的互补产品导致互补关系的改变,互补产品市场进入障碍的变化,52,五种竞争力量模型,-,增加互补产品后的修正,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,互补产品,53,六、供应商与销售商竞争压力,在现行市场价格下，所供应的商品是否很容易地能从众多供应商那里得到,少数几个供应商是否是某一特定商品的主要供给者,行业成员转换供应商或转换更有力的替代品时，是否比较困难或成本较高,某些特别的必需品是否供不应求,供应商是否具有差异化的资源增强行业产品的性能和质量,行业成员采取后向一体化市场是否具有经济性,54,顾客策略合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。,波特提出了选择顾客的以下四项标准,顾客需求内容：与企业能力的一致性。,顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。,内在的议价实力：低。,供货成本：合理。,55,顾客策略顾客的比例构成,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：,能为企业带来商誉的顾客。,能为企业带来利润的顾客。,能为企业带来创新信息的顾客。,56,采购策略,采购策略要回答的问题是：,第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；,第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,57,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度,分散购买,促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。,防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。,评价供应商,，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制,主轴：控制供应商的议价力,58,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。,实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。,建立联合的任务小组解决共同关心的问题。,供应商和制造商经常互访。,合理的供应商评价方法,主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中,59,六、产业内竞争的一般因素,1.,市场需求及波动性,2.,产业集中度,3.,成本结构,一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。,4.,产业差异性和转换成本,5.,退出障碍,60,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。,1.,专用性资产,2.,退出产业的固定成本,3.,战略牵连,4.,感情障碍,5.,政府与社会的约束,61,进入、推出障碍与产业利润,62,