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,目录一,添加标题,目录一,添加标题,目录一,添加标题,第三节 “5S”管理,第十二章 现场管理方法,一、“5S”管理概述,二、“5S”管理的内容,三、 开展“5S”管理的方法,四、“5S”管理的应用案例,轿车公司现场其他目视管理类别,1,生产管理板,2,3,班组园地,着装标准,4,安东系统,5,各种安全标示,6,7,班组质量过程反馈,车间质量信息反馈,8,车间质量园地,（二） “5S”的形成,第十二章 现场管理方法,50年代,整理整顿（ 2S ）,80年代，日本生产方式引进5S,清扫、清洁、素养（3S）,（三） “5S”的作用,（1）提升企业核心竞争力,（2）提高工作效率,（3）保证产品质量,（4）消除一切浪费,（5）保障安全,（6）增强企业凝聚力提升企业文化,第十二章 现场管理方法,“5S”是现代企业提高管理水平的关键和基础,二、“5S”管理的内容,2、,整理要点：,整理要制定要与不要的判别标准，制定各类物品的处理方法，,注重物品现在的使用价值,，而不是物品购买的价值。,第十二章 现场管理方法,（一） 整理（SEIRI）,1、,定义：,整理是指区分必需品和非必需品。,整理的要点,见图,（1）用拍摄的方法进行整理,（2）利用标牌进行整理,第十二章 现场管理方法,3、整理的方法,1、定义：整顿是指把必要的物品分门别类定位放置，摆放整齐，使用时随时能找到，减少寻找时间。,2、以作业现场常用的物品为例，说明整顿方法和要求：,（1）半成品的整顿：,1）严格控制半成品的存放数量与存放位置，做到过目知数,2）在存放和转运的过程中，要防尘、防碰坏和刮伤等等,第十二章 现场管理方法,（二） 整顿（SEITON）,（2）工装夹具的整顿,1）应尽可能减少作业工具的种类和数量，采用通,用件、标准件,2）将工具放置在作业现场附近，做到取用及时，,归还方便等等,第十二章 现场管理方法,（3）切削用具的整顿,1）个人只保管频繁使用的切削工具，不常用的切,削工具集中保管；切削工具应尽可能通用化、,标准化， 以减少工具数量,2）容易碰伤的切削工具应采用分格保管，以免碰,伤、压坏等等,第十二章 现场管理方法,（3）计量用具的整顿,1）计量用具需要防尘、防锈，不用时可以涂防锈油,或用油布、诱致覆盖着放置,2）长的计量用具摆放时，为防止变形，应垂直悬挂,等等,1、定义：是指清除工作现场的灰尘、油污和垃圾，使机器设备以及工装夹具保持清洁，保证生产或工作现场干净整洁、无灰尘、无垃圾。,第十二章 现场管理方法,（三） 清扫（SEISO）,2、清扫的基本要求和方法：,（1）寻找污染源,（2）制定清扫计划,（3）清扫油污、灰尘,（4）清扫不良状态,1、定义：清洁是整理、整顿、清扫这“3S”的坚持与深入，并制度化、规范化。,2、清洁的基本要求和方法,（1）明确清洁的目标,（2）确定清洁的状态标准,（3）充分利用色彩的变化,（4）定期检查并制度化,第十二章 现场管理方法,（四） 清洁（SEIKETSU）,1、定义：素养是指培养现场作业人员遵守现场规章制度的习惯和作风。,2、培养、提高素养的要求,（1）经常进行整理、整顿、清扫以保持清洁的状态,（2）自觉养成良好的习惯，遵守工厂的规则和礼仪规定，进而延伸到仪表美、行为美等等,素养是“5S”活动的核心。 “5S”的关系,如图,所示,第十二章 现场管理方法,（五） 素养（SHITSUKE）,“5S” 口诀,整理：要与不要，一留一弃,整顿：科学布局，取用快捷,清扫：清除垃圾，美化环境,清洁：洁净环境，贯彻到底,素养：形成制度，养成习惯,第十二章 现场管理方法,某公司采用“5S”后的生产现场,一汽轿车案例推行“5S”，提高现场管理水平,整理（seiri） 、整顿（seiton） 、清扫（seiso） 、清洁（seikesn） 、素养（sitswke）,。,推行“5S”管理，不仅可以节约现场空间，营造整洁的工作场所，为工人创造良好的工作环境，更可以消除过多的在制品，减少找寻物品所浪费的时间，防止误送、误用，保证生产秩序的正常进行。,“,5S,” 活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提。我们在推行现场管理改善时，首先从推行“,5S,”活动做起。通过健全管理制度、制定管理标准、完善日常点检，建立责任区和进行现场考核，并将考核与员工的工资和奖金挂钩。,轿车公司制定了现场的现场管理改善活动管理程序、员工日常工作执行标准和现场管理评价细则，其中包括标准作业和安全、防火的执行标准，现场“,5S,”管理标准 和评价规则 、检查方法和考核标准。,轿车公司,2005,年现场管理目标,单位,时间段,年均,定置率,上半年,完成情况,年均器具,完好率,上半年,完成情况,年均,现场评价,上半年,完成情况,公司目标,年 终,98.57%,99.00%,97.6分,一轿厂,年 终,98.70%,98.83%,100.00%,100.00%,98分,98分,一季度,98.65%,98.95%,100.00%,100%,97分,97分,二季度,98.65%,98.71%,100.00%,100%,97.5分,98分,三季度,98.70%,100.00%,98.5分,四季度,98.80%,100.00%,99分,直属总装,年 终,98.60%,98.78%,98.00%,99.13%,98分,98分,直属涂装,年 终,98.60%,99.15%,100.00%,100.00%,98分,98分,直属焊装,年 终,98.60%,99.21%,100.00%,99.66%,98分,98分,冲压车间,年 终,98.50%,98.50%,98.00%,98.43%,98分,98分,二发厂,年 终,98.60%,98.74%,100.00%,99.75%,98分,98分,物料管理科,年 终,98.50%,98.53%,98.00%,98.60%,97分,97分,长齿厂,年 终,98.50%,98.09%,98.00%,98.15%,98分,98分,5S,活动,对现场环境的定置进行全局的统筹考虑,通过切实可行的改善措施,管理标准化,现场环境清理,夜班和白班一样；,生产忙与不忙一样；,无人检查与有人检查一样；,没人参观与有人参观一样,。,四个一样,改善前：,车间所有区域保洁标准都是同样要求，人员、人工、保洁材料使用，浪费较大。,改善后：,根据不同区域制定保洁洁净度等级标准，关键区域重点控制，做到物尽其用。,涂装车间洁净区划分改善案例,一级环境区域,二级环境区域,五级环境区域,四级环境区域,三级环境区域,涂装现场清洁区等级划分,
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