TQM全面质量管理-QCC培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,TQM全面质量管理, 之品管圈活动,1,质量管理基本知识,1、现代质量管理发展的三个阶段：,质量检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,2、全面质量管理,TQM（Total Quality Management，简称TQM）,以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。通常用,TQC,表示，现改用,TQM,，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。,2,质量改进,一、质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,二、质量改进的步骤和内容,质量改进的基本过程PDCA循环,即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、,处置（Act）,处置(A) P(计划),检查(C) 实施(D),A P,C D,A P,C D,3,3、质量改进的步骤：,1）选择课题,2）掌握现状,3）分析问题原因,4）拟定对策并实施,5）确认效果,6）防止再发生和标准化,7）总结,4,QC七大手法,检,查表,收集、整理,资料,；,排列,图,确,定主,导,因素；,散,布图,展示,变量,之,间,的,线,性,关系,；,因果,图,寻,找引,发结,果的原因；,分,层,法,从,不同角度,层,面,发现问题,；,直方,图,展示,过,程的分,布,情况,；,控制,图,识别,波,动,的,来源,；,5,QC七大手法简介,一、检查表（资料获取表）,v,系统地,收集资料,和,累积资料,，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。,v注意几点：,用在对现状的调查，,以备今后作分析,；,对需调查的事件或情况，,明确课题的名称,；,确定资料,收集人、时间、场所、范围,；,资料,汇总统计,；,必要时对人员进行,培训,；,6,QC七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,7,QC七大手法简介,二、排列图,v,用,从,高到低,的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。,v注意几点,明确问题和现象；,寻找不良的情況,统计资料,；,频率计算和累计；,对频率从高到低的顺序排列；,8,QC七大手法简介,废品统计表,排列图示例,9,三、散布图,v,研究,成对,出现的,不同变数,之间,相关关系,的座标图。,v注意几点：,收集足够的资料，至少,30对,；,横坐标表示,资,料（原因）,，纵坐标表示,因变数（结果）,；,正确判断变量之间的关系模式；,因果图的后续工作,，提供直观的相关性试验；,QC七大手法简介,10,QC七大手法简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散圖示例,强正相关,弱正相关,强负相关,弱负相关,11,四、因果图,v,用于寻找造成问题产生的原因，即,分析原因与结果之间关系,的一种方法。,v注意几点：,充分组织人员全面观察，从,人、机、料、法、环、测,方面寻找；,针对初步原因，展开,深层,的挖掘；,记下制部门和人员、制图日期、参加人员；,QC七大手法简介,12,QC七大手法简介,因果图示例,作业员问题,加工困难,其他,设备,不当,不熟悉工作图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困难,模具搬运费力,寻,找资料困难,2,导,板,隔板,1,屑料清理费时,冲压,作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导,柱,顶柱阻,碍作业路线,3,马达,座脱料困难,5,固定梢设置不当,13,五、分层法,v,按照一定的,类别,，把收集到的资料加以,分类整理,的一种方法。,v注意几点：,确,定,分层的,类别,和调查的物件；,设计收集资料的表格；,收集和记录资料；,整理资料并绘制相应图表；,比较分析,和,最终的推论,；,QC七大手法简介,14,示例：,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。,通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）,；,二是管子和接头的生产厂家不同（有,A、B残余分两,家工厂提供配件）,。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,QC七大手法简介,15,QC七大手法简介,表一 泄漏,调,查表（人,员,分类,）,表二 泄漏,调,查表（配件,厂商分类,）,16,六、直方图,v,用于分析和掌握,资,料的分布状况,，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,v注意几点：,确定,过程,特性和计量标准值,；,收集资料，必须是,计,量值资料,；,资料针对一个范围时期收集至少,50-100个,；,确定,极,差R,分组数K,组间距h,分组组界,；,作次数分配表；,QC七大手法简介,17,QC七大手法简介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,過程波動小,過程波動大,與要求相比偏高,與要求相比偏低,正常,規範,直方圖示例,18,七、控制图,v,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL),、,上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下图)。,QC七大手法简介,19,QC七大手法简介,注意幾點：,v,確定産品型號、工序名稱、品質特性。,v,確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。,v,計算各組的平均值,X(,取至測定值最小單位下一位元數),v,計算各組之極差,R(,最大值-最小值=,R)。,v,計算總平均,v,計算極差的平均,R,v,計算控制界限,v,X,控制圖:中心線(,CL)= X,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,v,R,控制圖:中心線(,CL)=,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,20,QC七大手法简介,控制图示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心線,(,CL),21,二、品管新七大手法浅说,品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：,v,關聯圖理清,複雜因素,間的關係；,v系統圖系統地,尋求,實現目標的,手段,；,v親和圖從雜亂的語言資料中,汲取資訊,；,v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係,；,vPDPC法,預測,設計中可能出現的,障礙,和結果；,v箭條圖合理制定,進度計劃,；,v矩陣資料解析法,多變數,轉化,少變數,資料分析；,QC新七大手法,22,脑力风暴法（一）,1、概念,也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会议的形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。,2、原则：,1）禁止批评,2）自由奔放,3）点子多多益善,4）欢迎搭便车,5）全员发言,23,3、步骤：,1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的时间思考。,2）引发和产生创造思维的阶段：,3）整理阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳。,整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代替？,脑力风暴法（二）,24,推移图,1、定义,为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点绘出来，以掌握数据变动的状况。,方法：1）决定特性及抽测数据通的方法,2）收集数据并计算该特性值,3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特性值刻度,4）将所得特性值点入图上适当位置，点与点之间以直线连接。,5）记入履历,改善前 改善中 改善后,不,良,率,25,创造性思考法,1、5W1H法,将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案,1）Who（何人）：一定要这个人做吗？,有谁可以做得更好？,到底是谁在做？,2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？,26,QCC活动指南,一、定义：,品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。,品管圈活动：品管圈作为全面质量管理（TQM）的一环，在,自我启发、相互启发,下，活用各种,QC手法,、,全员参加,，对,自己的工作现场,不断地进行,维持与改善的活动,，称为品管圈活动。,二、品管圈活动的精神,1、尊重人性、造成愉快的工作环境。,2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。,3、改善企业体质，繁荣企业,。,27,QCC活动指南,二、品管圈活动的目的,1、可以提高现场干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。,2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。,4、提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。,5、使圈员们自动自发，做事更主动积极。,6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。,28,QCC活动指南,三、品管圈的进行步骤,流程图,1、组圈,由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。,圈长职责：,1、了解品管圈活动的精神、意义及作法；,2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；,3、领导品管圈进行各项活动；,4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛；,5、品管圈活动的工作分配及追踪；,6、关心圈员并做好人际关系；,7、学会并活用有关QC手法；,8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,29,1、组圈,由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。,圈长职责：,1、了解品管圈活动的精神、意义及作法；,2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；,3、领导品管圈进行各项活动；,4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛；,5、品管圈活动的工作分配及追踪；,6、关心圈员并做好人际关系；,7、学会并活用有关QC手法；,8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；,QCC活动指南,30,圈员职责：,1、了解品管圈活动的意义及精神；,2、参加品管圈各项活动并踊跃发言；,3、确实执行圈长分配之工作；,4、工作时，一定遵守标准书；,5、发现标准不妥，或自认有更好的办法，一定向圈长或主管反应,6、与其他圈员情感交流，互助合作,2、圈的登记,品管圈活动是一种全面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作更正。,QCC活动指南,31,3、活动题目的选定,题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目的无原则的选，应该是属于自已工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需要改善的。,选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场的问题点，可从以下考虑：,1）上级经常要求的；,2）顾客经常抱怨的；,3）自己经常觉得碍手碍脚的,圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最适当的问题，做为本期的活动题目，并列出“活动题目选定表”,QCC活动指南,32,4、现状把握,品管圈要解决现场的问题如同治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，解决现场问题要用到,查检表,（检查表、核查等）,。,现状把握数据收集应注意的事项：,1）数据必须确实可靠；,2）如实际测量有困难时，可用问卷形式；,3）如不能用不良率时，可用缺点数的方式；,4）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助。,5、重点掌握,当收集到了大量的数据后，为了解数据代表的意义，必须将他加以整理缩小范围，就可找到重点，最常用的手法就是,柏拉图,（排列图）,。,QCC活动指南,33,6、目标设定,经柏拉图分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目标。,目标应以数据表示，且要有达成期限。,目标值的设定：,1）应上级年度方针展下的目标为依据；,2）如上级无方针目标时，可改善现状数据的50%作为目标值，但也有采80%者；,3）目标值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，初期活动建议采50%。,4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动结束后，目标达成当然能享受成就感，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨未达成的目标的原因供下期改进即可。,QCC活动指南,34,7、特性要因分析,由柏拉图分析出重要项目（80%）后，需对这些项目提出改善对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才能有效。探讨要因最常用方法是,特性要因图,（也称鱼骨图、石川图等）,将重要项目作特性要因分析后，再从中讨论比较重要的要因4-6项，即可作为下对策的对象。,作特性要因图或鱼骨图时，最常用的方法是,脑力风暴法,（脑力激荡法）,初学时直接就对分析出的要因提出改善对策，但活动几期后即可慢慢地对问题的分析能力提高后，为了能提出更有效的对策，因此可就分析出的要因继续收集数据，再利用,散布图,、,直方图,等其他手法进行分析，找出关键点，此时所下的对策将更为有效。,QCC活动指南,35,8、对策提出,品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题，大效,果的大对策固然很好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝不能因改善小而屑于去做。,如果某项目（要因）限于某种原因无法下对策时，不必钻牛角尖，可先向其他 项目（要因）提出改善对策。,好的改善对策：,1）马上可做的；,2）不必花很长时间的；,3）不必很大费用的,无法实施的对策不是好对策。,QCC活动指南,36,9、对策的评估与试行,1）对策的评估,所提对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是需要很大费用的，有些是需要很长时间的，因此需逐一评估，决定是否实施。,评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分多少排出顺序。,可行性 大5分 小1分,效果 大5分 小1分,费用 高1分 低5分,期间 长1分 短5分,2）对策的试行,对策试行前必须获得主管的同意；数据必须收集，作为效果确认用；密切注意实施状况，对发生的状况，无论正反面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发现有反效果或异常时，就即停止，改试行其他对策。,QCC活动指南,37,10、效果确认,对策试行后，到底有没有效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。,效果的确认一般分改善前、改善中和改善后三段比较：,改善前：指活动开始起至对策实施前；,改善中：指对策试行中；,改善后：指对策实施稳定后至标准化期间,1）改善前后用,推移图,比较,2）改善前后用,柏拉图,比较,3）改善前后用,直方图,比较,4）改善前后用,管制图,比较,QCC活动指南,38,11、成果检讨,1）有形成果,凡可用数量表示的称为有形成果，如不良率、故障率、抱怨次数、费用等等。,2）无形成果,不易数量表示的成果称为无形成果，如圈员们的品质意识提高，问题意识提高，QC手法更熟练，对工作更感兴趣，表达能力的提升，领导力的提升，圈员感情融洽，学会解决问题的方法等等。,3）反省与今后展望,12、标准化,品管圈活动的有效对策必须持续落实实施，所获得的改善成果才能保持，为能使有效对策落实执行，必须将其写成标准书（规范），纳入公司标准化，落实于日常作业中。,QCC活动指南,39,QCC活动指南,13、成果报告书,每期品管圈活动结束后，不论成果如何，均须作成果报告书并呈主管后，交事务局存查。,成果报告书内容：,1）圈名、圈徽、圈名意义,2）圈简介,3）题目的选定及理由,4）流程简介,5）活动计划表,6）现状把握数据收集（课题明确）,7）重点项目掌握（攻坚点明确）,8）目标设定,9）要因分析（方案拟定）,10）对策提出及评估（最适合决策的确定）,11）对策实施状况说明,12）效果确认,13）成果检讨,14）效果维持标准化,15）反省及今后展望,40,14、品管圈的自我评价,可由圈员们共同讨论设计自我评价表，并评分,15、品管圈成果发表交流会,QCC活动指南,41,