万科工作分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,工作分析,1,当任何人都不知道谁应负责时，责任就等于零！,2,“抽屉式”管理,“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。,3,工作分析的概念,工作分析,又称,职务分析或岗位分析,（,job analysis,）,又称职位分析或职务分析， 应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,4,工作分析所应包含的信息,-7W,1,、用谁（,Who,）,2,、,做什么（,What,）,3,、,何时（,When,）,4,、,在哪里（,Where,）,5,、,如何（,How,）,6,、,为什么（,Why,）,7,、,为谁（,For whom,）,5,几个与职位分析相关的概念：,工作要素（,job elements,）：,工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。,任务（,task,）,:,指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位。,职位,:,承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职务,:,由一系列近似的、或者性质相同的职位所构成。又称“工作”。这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。,职业,：不同组织中、不同时间从事相似活动的一系列职务，在不同时期、不同地区从事相似工作的人都可视为具有同样的职业。,6,职级,是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。,职位簇,根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性而划分的。,管理职位簇、研发职位簇、营销职位簇,7,职责,：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，或为达到组织职能、工作使命而进行的一系列工作。,职权,：为保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度。,8,工作分析的主要内容：,1.,工作描述,（,1,）工作名称,（,2,）工作活动和程序,（,3,）工作条件和物理环境,（,4,）社会环境,（,5,）职业条件,2.,工作要求,（,1,）技术要求 （,2,）能力要求,（,3,）文化程度 （,4,）工作经验,（,5,）健康状况 （,6,）心理素质 （,7,）品德,9,工作分析的目的,-1,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,确定工作之间的相互关系,10,工作分析的目的,-2,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,11,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家,主管,任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,12,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式,价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,13,收集工作分析资料的人员选择,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快,首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性,14,收集工作分析资料的人员选择,任职者,对工作最熟悉，信息收集速度快,收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,15,工作分析的方法,观察法,工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察，把有关工作各部分的内容、方法、程序、设备等信息记录下来，把取得的职务信息整理为适合使用的结果的过程。,可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。,局限性：,（,1,）要求观察者有足够实际操作经验；,（,2,）不适用于工作循环周期长的工作；,（,3,）不能得到有关任职者资格要求的信息,。,16,工作分析的方法,访谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。,访谈者构成应呈随机性,一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,17,访谈对象：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；该职位联系比较密切的工作人员；任职者的下属,18,关键点：,访谈者培训,事前沟通,技术配合,沟通技巧,信息确认,19,优点：,1.,是对于观察所不能获得的资料，可由此获 得，对已获得的资料加以证实,2.,不拘泥于形式，问句内容较有弹性，可以补充反问,3.,收集方式简单,20,缺点：,1.,信息受到扭曲,2.,分析项目复杂时，浪费时间，妨碍生产,21,案例分析,:,“,请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，,Carol,愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。,不仅仅是,Carol,，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。,22,（,1,）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （,2,）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （,3,）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （,4,）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （,5,）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （,6,）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （,7,）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （,8,）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （,9,）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ （,10,）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （,11,）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （,12,）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （,13,）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （,14,）你还有什么要补充的？,23,工作分析的方法,问卷法,问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频次（经常性）按给定的方法作答。,24,设计调查问卷要求：,1.,提问要准确,2.,问卷表格要精炼,3.,语言通俗易懂，问题不可模棱两可,4.,问卷前面要有指导语,优点：,1.,最便宜及迅速。,2.,容易进行，且可同时分析大量员工。,3.,员工有参与感，有助于双方计划的了解。,缺点：,1.,很难设计出一个能够收集完整资料之问卷表。,2.,一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表,3.,需要说明否则因为理解不同造成信息误差,25,26,工作日记法,：,这种方法是让员工用工作日记地方式记录每天的工作活动，作为工作杂质资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。,优点：,1.,对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈。,2.,采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。,3.,可以收集到最详尽的资料。,缺点：,1.,员工可能会夸张或隐藏某些活动。,2.,费时、费成本且干扰员工工。,27,28,工作分析方法,实践,法,实践法,是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况,优点：,可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。如果工作能够在短期内学会，则不失为好方法。,缺点：,不适合须长期训练者及高危险工作,29,工作分析方法,典型事例法,典型事例法,是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法,。,优点：,1.,针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。,2.,行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。,缺点：,1.,须花大量时间收集、整合、分类资料。,2.,不适于描述日常工作。,30,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,31,工作分析,工作分析的程序,32,工作分析的程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划,33,案例分析：,人力资源专员小,V,接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小,V,要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。,事实上，普通员工的态度并没有小,V,预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小,V,。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小,V,精疲力竭，却收获寥寥。,34,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,工作分析的程序,35,分析阶段,仔,细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析的程序,36,工作分析的结果,-,职务说明书,37,一、职务说明书,主要分为两部分核心内容：,工作描述,任职资格,38,（一）工作描述,是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件,1.,核心内容：,（,1,）工作标识：,关于职位的基本信息,工作名称、部门、直接上级职位、工作等级、,（,2,）工作时间,（,3,）工作概要,用简洁的文字来阐述工作的性质和达到的总目标,根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓维护市场，促进公司营销目标实现,（,4,）工作职责,（,5,）工作联系,39,（二）选择性内容,（,1,）履行程序,对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述,（,2,）工作范围,能供直接控制的资源的数量和质量,（,3,）工作条件,物理环境,（,4,）工作负荷,职位对任职者造成的工作压力,40,（二）任职资格,是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。,正式教育程度、工作经验、工作技能、心理素质、职业品德、身体素质,41,职位说明书的内容样板,-1,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门；,（,4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,42,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,职位说明书的内容样板,-2,43,职位说明书示例,-1,44,职位说明书示例,-2,45,46,工作分析的具体步骤： 以观察、座谈法结合为例,职务信息的初步调查,第一次工作现场考察,谈话,第二次工作现场考察,信息的综合处理,职位说明书的检验,职位说明书的定稿,47,步骤,(1):,职务信息的初步调查,1, 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；,2, 准备最初的提纲，作为面谈的参考；,3, 列出此项工作的主要任务与职责。,48,步骤,(2):,第一次工作现场考察,1,目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。,2,对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。,3,最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,49,步骤,(3):,谈话,1,同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。,2,同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。,3,每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,50,步骤,(4):,第二次工作现场考察,1,澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；,2, 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,51,步骤,(5):,信息的综合处理,1,对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；,2,工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；,3,再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,52,步骤,(6):,职位说明书的检验,1,召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。,2,讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,53,步骤,(7):,职位说明书的定稿,1,根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；,2,最后的工作说明书应清楚、明了。,54,