6SIGMA高效管理实务

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,6Sigma高效管理实务,人力资源总处,教育训练处/工厂培训部,2005年8月10日,1,内 容,一、6Sigma管理的概念,二、6Sigma组织,三、6Sigma过程改善,四、结语,2,一、6Sigma管理的概念,一）6Sigma诞生背景,1、日本品质胜过美国,2、硅谷新企业诞生对大企业构成威胁,3、Motorola等企业的突破,3,一、6Sigma管理的概念,二）为了生存Motorola诞生6Sigma,1、1970-1980年Motorola与日本竞争中相继失去收音机、电视机、呼叫机、半导体市场，1985年面临倒闭危机。,2、一家日本企业收购Motorola电视机生产厂，经改造后快速生产，用同样人员、技术和设计，不良率大大降低。,3、市场竞争严酷生存现实使Motorola高层接受“我们品质很差”的结论，致力于TQM，开始了6Sigma，促使日美产品品质逆转。,4、获得美国国家奖的鼓励，企业生产率提高12.3%，品质失败成本减少84%,4,一、6Sigma管理的概念,三）6Sigma手法开发与推广,1、为了提高品质Motorola麦克哈利运用统计知识开发了6Sigma手法。,2、1990年Motorola公司“Motorola”大学成立“6Sigma学院”。,3、麦克哈利将6Sigma相关技术视为独创学问，作有系统的整理，确立一套手法体系，而对外推广成就风潮。,4、1995年后，日本Sony开始导入6Sigma手法。,5,一、6Sigma管理的概念,四）6Sigma重要发展,1、1995年通用（GE）决定投入6Sigma计划。,2、GE 的成效：1997年节约成本3亿美元，1999年节约成本15亿美元；利润率从1995年的13.5%提高到1998年的16.7%，增加6亿美金的盈余。,3、GE获得成效的主要理念有二：,高阶主管长期的承诺而非短期的激情,以经营绩效为追求目标，以显著成果为导向,6,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,1、Sigma是统计的量度。,Sigma代表产品或服务品质的变异或误差，故中文称“标准差”。,7,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,2、6Sigma代表涵义,8,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,3、6Sigma不但是统计的量度。,6Sigma的核心：,绩效统计衡量,达成完美绩效目标,企业永续绩效管理系统,企业追求6Sigma,成为追求卓越管理的重要战略,发展成追求持续进步管理哲学,9,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,3、6Sigma不但是统计的量度。,6Sigma代表品质良好到3.4ppm的程度：,接近完美,让顾客满意,减少周期时间（Cycle time),减少误差,10,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,3、6Sigma不但是统计的量度。,6Sigma精神,1）顾客满意不要发生不良或失误,2）零缺点为目标,3）6Sigma可运用到所有管理目上，订定目标为6Sigma水准，这就意味着将实务上的变异降到最低限度。要达到6Sigma目标的必要工具称为“6Sigma手法”，运用此手法且全公司全员进行的活动称为“6Sigma活动”。,11,一、6Sigma管理的概念,五）6Sigma的涵义,3、6Sigma关键因素,1）顾客为尊，顾客满意,2）依据事实进行管理,3）重视过程（Process),4）积极主动管理,5）跨越部门藩篱而协力合作,6）追求完美但容忍失败,12,二、6Sigma组织,一）6Sigma的组织结构及角色职掌运用方法,1、经营绩效追求而非品管，成果主导向而非仅 是方法论,2、展现公司决心,3、创造全新的“战士阶级”组织,4、教育训练,5、黑带教育训练特点作法,13,二、6Sigma组织,二）6Sigma的组织结构,1、6Sigma推行人员：,执行领导Executive Leader,领导者（捍卫者）Champion,大黑带Master Black Belt,黑带Black Belt,绿带Green Belt,2、6Sigma改善小组,14,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织成员介绍,1、执行领导：,1）6Sigma活动推行最高负责人,2）厘清公司需求与推动6Sigma活动理由,3）在全公司贯彻6Sigma理念、思维、作法。,4）熟悉6Sigma过程与必要知识、工具。,5）领导活动推行与组织内部的协调合作。,15,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织结构,2、领导者：,1）高阶主管负责专案与公司目标的一致。,2）发起一个改善专案，设定理由与目标。,3）提供资源，支持黑带或改善成员完成专案。,4）评估改善成效。,5）向执行领导报告专案进度。,16,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织结构,3、大黑带：,1）真正6Sigma分析工具运用专家。,2）担任黑带的顾问、指导。,3）做好领导者的幕僚。,4）确保黑带与改善小组实施改善处于正轨。,17,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织结构,4、黑带：,1）全职的6Sigma流程的核心领导者。,2）追踪发掘改善机会。,3）追踪管理专案，促使得到改善成果。,4）负责6Sigma专案推动的教育训练工作。,5）管理与技术的专家，精于6Sigma手法。,18,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织结构,5、绿带：,1）专案的负责人，非全职人员。,2）与黑带密切合作完成专案。,3）将6Sigma观念与手法落实于日常事务。,19,二、6Sigma组织,三）6Sigma的组织结构,6、6Sigma改善小组：,1）用来解决问题的最小组织。,2）由黑带或绿带领导,3）须有解决问题的共同语言、过程改善管理模式，并进行充分的沟通和分享。,20,二、6Sigma组织,四）6Sigma改善小组活动开端：,选出专案主题,成立改善小组,制作活动计划,小组培训,进行DMAIC改善,落实改善对策,21,三、6Sigma管理模式,一）Motorola达成6Sigma的步骤,1、特定产品或服务,2、特定产品的顾客是谁与其对产品的要求事项,3、确定做好该产品本公司 应完成事项,4、规划制定作业关键流程,5、进行MAIC消除作业流程上的错误、损失,6、持续进行MAIC直达6Sigma水准,22,三、6Sigma管理模式,二）MAIC达成6Sigma的流程,1、古典的IE着眼依事实而采取行动，致力于将评价尺度数值化；,2、6Sigma版的依事实而采取行动是以“MAIC”为基准而立的。,3、推行6Sigma活动一般是从6Sigma训练机构学习MAIC开始。,23,三、6Sigma管理模式,三）过程改善DMAIC管理模式,1、顾客导向界定,2、事实管理测定,3、验证要因分析,4、创新方策改善,5、测试与落实管理,6、衡量成效追踪项目,7、持续改善,24,三、6Sigma管理模式,四）界定（D）,1、发现关键过程，其重点：,1）筛选、界定专案,2）制定活动计划经领导者认可,3）确认顾客的要求,4）绘制专案相关的流程图,25,三、6Sigma管理模式,四）界定（D）,2、改善专案的选择,1）选择要点：,A、少量专案数直到熟习,B、设定专案范围,C、注重外部顾客,2）明确、精挑细选、界定问题,A、投入有训练的改善小组,B、指定一位领导者,3）避免：,A、已有答案只待套上模式,B、好高骛远,C、对外部顾客无益,26,三、6Sigma管理模式,四）界定（D）,3,、改善专案的选择流程,制定其它选择基准,1、成效、迫切性,2、可行性的限制,3、会增进学习,列出候选专案,（问题、改善,目标、依据）,依据内外部情报提出问题点,（OVC）与竞争,筛选专题,评鉴余留,候选专案,决定专案,草拟专案,改善活动计划,27,三、6Sigma管理模式,1）选定专案理由,2）问题、机会、目标陈述,3）专案上的设置与假设资源,4）专案涉及范围,5）参与小组人员与专案的关系,6）DMAIC预定计划,7）专案改善活动计划例,四）界定（D）,4、专案改善活动计划包括：,28,三、6Sigma管理模式,四）界定（D）,5、确认顾客的要求：转换顾客的心声为要求,1）厘清顾客为何要求,2）确认谁是顾客,3）收集顾客要求情报,4）分析重要度,5）衡量顾客要求,29,三、6Sigma管理模式,四）界定（D）,6、绘制专案相关的过程图,1）高阶层流程图（SIPOC图）,Supplier：提供本过程相关的4M1I的供应者,Input:投入由供应者所提供在过程中使用、转换的 材料、资讯,Process:赋予附加价值的转换程序、过程,Output:产品或服务,Customer:顾客,2）瞄准可疑过程切入探讨,（可绘制详细流程图）,30,三、6Sigma管理模式,五）测定（M）,1,、改善的开始，其重点：,1）决定测定对象,2）制订资料收集计划,3）计算目前6Sigma水准并找出改进机会,4）重新检视、修订专案活动计划,31,三、6Sigma管理模式,五）测定（M）,2,、测定的对象：,1）发现重要的公司流程，不断与CTQ作对比，测定发生的缺陷，,2）一般改善通常以观察现场去决定改善对象，但何时、何地、观察何物、判断基准如何、以什么尺度来评价等都不明确，观察现场是无济于事。,案例：以提升顾客满意度为主题，检讨如何达成,6Sigma水准前必须要明确以下重点：,32,三、6Sigma管理模式,五）测定（M）,3,、收集情报,1）依指标将收集的情报量化。,2）指标要多少才能满足，还有目标要放在哪个重点上，都必须要适当的设定评估指标的基准才行。,3）开始要先完成这些工作才能进行收集情报的作业,4）收集情报时，正确的认识其目的是很重要的。,33,三、6Sigma管理模式,五）测定（M）,4,、测定的基本概念,1）先观察才有方法去测定,2）测定值的属性是计数或计量,3）测定要有目的,4）测定的两个重点,A、测定达成顾客要求的情形,B、测定改善前6Sigma水准并找出改进机会,34,三、6Sigma管理模式,五）测定（M）,4,、测定的基本概念,5）测定步骤,35,三、6Sigma管理模式,六）分析（A）,1,、找出问题的要因，其重点是：,1）分析是了解为什么会发生缺陷,2）为了要了解各个专案的先后顺序,A、共通分析资料如柏拉图,B、指出产生原因的主要变数,C、采用复杂的统计工具以找出对流程变异影响最大的变数,3）分析最重要的是对课题决定其优先顺序，必要以全体观点，不是以部门或现场观点,36,三、6Sigma管理模式,六）分析（A）,2、解决问题的基本原则,1）考虑多个要因，一般可控探索：,A、4M+1M,B、1E,2）以PDCA进行分析循环,3）分析对象,A、资料分析合适分析工具或统计手法,B、过程分析,4）使用合适分析工具或统计手法,37,三、6Sigma管理模式,六）分析（A）,3,、要因分析三阶段,1）从资料或流程探索可能要因,2）对要因进行假设,3）验证要因,A、逻辑,B、统计,C、实验,4）掌握重点要因,38,三、6Sigma管理模式,七）改善（I）,1,、实施改善才能解决问题，其重点,1）提出解决方案与行动,A、要能根除要因,B、要能达到预定目标,2）解决方案的选择,3）试行的必要,4）全面实施改进,39,三、6Sigma管理模式,七）改善（I）,2、提出可行且有效解决方案,1）提出数个有创意的提案，包含适度改变过程或产,2）斟酌构思，系统图活用,3）评价,A、测试要求,B、影响范围与努力程度,C、执行成本,D、符合顾客要求的能力,4）试行,A、立场分析,B、发现潜在障碍,5）全面执行,40,三、6Sigma管理模式,八）管理（C）,1、落实再发防止,1）让新对策方案落实，防止回复原状,2）不断进行说服与推销新的实施方案,3）制订管理计划与过程测定,A、监控过程，追踪改变的成效,B、制作异常处置计划,C、帮助管理者焦点置于少数过程管理点,4）将专案移转到日常管理,5）结束专案,41,四、总结,一）从改善过程到设计革新的两种方式,根据经验改善过程只能使品质水准达到34Sigma水准，要达到6Sigma水准需实施设计的6Sigma：,1、DMADV,2、IDDOV,42,四、总结,二）产品与制程设计的五大步骤（IDDOV）,1、辨识（I）：发现改善机会,2、鉴定（D）：掌握顾客要求,3、开发（D）：从创意而开发设计,4、改善（O）：产品设计最适化,5、验证（V）：试作与验证,43,四、总结,三）GE推行6Sigma成功之道,1、经营绩效追求而非品管，成果为导向而非仅是方法论。,2、展现公司决心。,3、创造全新的“战士阶级”。,4、教育训练,5、黑带教育训练特点作法,44,四、总结,四）实施6Sigma关键成功因素,1、高层管理者的投入与承诺,2、价值观和文化的变革,3、基本要求：跨职能的团队,4、训练：为什么和如何启动6Sigma,5、与商务战略、顾客、供应商链接,6、理解6Sigma的工具和技巧,45,报告完毕，谢谢各位！,46,