精益生产方式之安定化生产4

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,JIT,精益生产实务,生产管理,课外补充阅读材料之一,安定化生产,（,一）人员安定化管理,（二）设备安定化管理,（三）质量安定化管理,（四）切换安定化管理,（五）现场安定化管理,JIT,系列课程之四,回,顾,J,ust,I,n,T,ime,适品,适量,适时,自主管理活动,流线,化,生产,安定化,生产,平稳化,生产,适时化,生产,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,（一）人员安定化管理,1,、标准作业,2,、产距时间,3,、作业顺序,4,、标准在制品,5,、非标准作业处理,6,、少人化,7,、多工序操作,8,、多能工实施要点,9,、作业动作“三不”政策,10,、动作改善的,20,个原则,1,、标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说,是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,标准,作业,产距,时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准手持品,生产线设备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,2,、产距时间,生产的指挥棒,产距时间,= ,有效工作时数（月或日）,市场需求数量（月或日）,不过量生产，不建立库存是,JIT,的基本目标。,产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,每日有效工作时数：,标准出勤时间,8,H,即,480,min,非生产时间,85,min,有效工作时间,395,min,市场需求量：,1000,台,产距时间,=395*60/1000=23.7,s,早会,10,min,准备,5,min,工休,10,min,中餐,40,min,工休,10,min,整理,5,min,晚会,5,min,例,产距时间,3,、作业顺序,操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序：,从材料到成品的变化过程,工件的传送,机械上料、下料,操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素：,工作量的均衡性,工作量再分配的可行性,双手使用方式,双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。,合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,4,、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。,如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要,1,个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,5,、非标准作业处理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说,是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。,实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。,所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”作业的效果,动作质量提高,作业时间缩短,生产速度稳定,生产持续进行,便于员工多能化,成套供应避免错装漏装,把握生产进度,把握实际产距时间,“水蜘蛛”作业实施步骤,确定目标,设计容器,车型配备,仓库调整,确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。,考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。,设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。,确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。,“水蜘蛛”作业,实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取,检料单,。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,6,、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,省力化,通过机械化和工序改善，,减少操作者体力消耗。,省人化,通过多工序作业，减少操作人员。,少人化,省力化,+,省人化,+,消除动作浪费，,用最少的人仅生产市场需要的数量。,劳动生产效率,=,上月：需求,1000,台,/,日 本月：需求,800,台,/,日,工序,10,个 工序,10,个,人员,10,人 人员,8,个,问题点：,1,个工序,1,个操作者，减员不可能,着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念,实行多岗位操作、非定员制观念,例,7,、多工序操作,单,工序操作,多,工序操作,适合,大,批量生产,多,品种小批量生产,特点,一人一,岗、专业操作,一人多,岗、多技能操作,人员作业适应性差,人员作业适应性强,生产及人员难调整,生产及人员容易调整,操作者易失去积极性,能,发挥团队效应,有时能达到省人化目的,能,达到少人化目的,U,型布置,消除,离岛作业,专用型,小型设备,安全的,作业环境,流线化,生产,设备,离人化,走动作业,多能,工,培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序,操作,8,、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。,培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工,培养,多能工,培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,多能工,实施要点,培训小组,现状调查,设定,目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用,多能工技能训练计划表,，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,附,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O,）,了解部下,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适所与适所适才,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,一）学习准备,1,、使他平心静气,2,、告诉他将做何种工作,3,、掌握他对该项工作的了解程度,4,、创造使之乐园学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,二）工作传授,1,、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,三）试做,1,、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2,、帮他改正错误；,3,、再让他做一次，,同时说出要点；,4,、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,）了解部下,（一,）,学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（,四）检验,1,、让他开始工作，,指定协助他的人；,2,、经常检查，帮他改正错误；,3,、鼓励提问，必要时再指导,4,、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,征求员工意见，,听取其对行为的解释,Step,4,将来如何改进,纠正员工行为,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,Step,2,询问员工通过什么方式使销售额上升,（让员工有表达成绩、感受成就的机会）,Step,3,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,4,探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,一）面谈前准备,主管：,1,、员工做得如何；,2,、是否达到当初目标；,3,、回顾工作，如参加的培训；,4,、初步业绩评估；,5,、员工可能出现的分歧；,6,、考虑员工发展。,员工：,1,、对照目标总结成绩；,2,、明确不足；,3,、针对性地提出今后打算,。,业绩面谈,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（,二）面谈,1,、关注工作本身，关注工作与目标的差距；,2,、承认员工的贡献；,3,、解决员工业绩中存在的问题，,如新问题他未及时解决，,老问题一直存在等；,4,、不仅关注已完成的工作，,还要关注下一阶段的工作；,5,、用描述性的语言、平等和支持的态度；,6,、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,两条腿,走路,不但务实交流，还要做务虚交流,不但重视业务，更要重视思想,不但专注于内容，同时专注于方法,不但要完成任务，同时要提高能力,效果：做,1,件事的时间,做,n,件事的收获,9,、作业动作“三不”政策,头,身,身,头,头,摇,不,身,转,不,秧,插,不,摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。,改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。,10,、动作改善的,20,个原则,动作改善,动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法，其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。,两手同时开始及完成动作,除,休息时间外两手不同时空闲,两臂,动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式,运动更轻快,动作宜轻松有节奏,动作改善的,20,个原则,人体运用,原则,8,平衡,双手同时、反向、对称动作,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。,人手动作五等级,尽可能以最低级动作工作,以指节为运动轴，手指为运动部位，,动作范围为手指长度,以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，,动作范围为手掌长度,以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，,动作范围为前臂长度,以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，,动作范围为整只手长度,以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，,动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度,S=mv,动能,质量,速度,工件本身的质量,搬运或加工工具的质量,工作身体部位的质量,当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动能，即减小其质量或速度。,当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质量或速度。,移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。,尽可能利用物体动能,移动,停止,移动,转向,停止,连续式曲线运用,比方向突变的直线运动好,75,80%,时间用于移动铅笔,15,25%,时间用于改变方向非生产性浪费，且易疲劳,方向突变的直线运动,连续式曲线运动,快速顺畅运动效率高,弹道式运动更轻快,人体动作原理：,向内收缩肌肉,VS,向外抛出肌肉,平衡时：静止,不平衡时：动作,弹道式运动,只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连动出去就无法改变方向。,弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确，不易引起肌肉疼痛，比固定的运动方式舒畅。,运用弹道式运动的例子有：木匠捶钉子，打字，弹琴，拉小提琴等。,节,奏,韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。,有时一个动作也许是很有规律、定期性地发生，却无法让人有韵律节奏的感觉，需要靠手的控制使动作的某一段速度更快来达到。,韵,律,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所,原则,动作改善的,20,个原则,6,定置,定位,重力坠送,就近依序,桌椅适当,重力“喂”料,适当照明,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按,手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备,原则,动作改善的,20,个原则,6,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,（二）设备安定化管理,0,、数字化管理,1,、设备服务于生产,2,、设备的有效运转率管理,3,、设备管理的误区,4,、设备故障管理,5,、向零故障挑战,6,、减少空转,7,、全面生产维护,8,、自主保全,0,、数字化管理，选准衡量坐标,在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。,杰克,韦尔奇,大,印象时代一去不返,Digital,坐标的参考意义,-1,合格率,97%,3%,30000,PPM,97.5%,25000,PPM,不良率,坐标的参考意义,-2,生产效率：单日生产能力 件,/,日,单时单人生产能力 件,/,H,人,单时单人产值 元,/,H,人,单时单人利润 元,/,H,人,单位劳动成本产值 元,/,元,单位劳动成本利润 元,/,元,生产执行效率：计划完成率,%,单时生产能力 件,/,H,设备运转率,%,生产有效运转率,%,设备故障次数 次,/,月,设备总故障时间,H/,月,设备平均故障时间,min/,次,设备平均故障间隔,H,坐标的参考意义,-3,与本月目标对比,与挑战目标对比,与去年同期对比,与去年平均业绩对比,与前三个月对比,与竞争对手对比,与世界标杆对比,选准原点（参照物）,数字化推移管理,1,、设备服务于生产,设备的发展趋势,大型化,高速化,高产化,泛用化,高折旧、高维护,高成本,带来相应弊端,粗流而慢,乱流,搬运浪费大,占用空间,不良品不易发现,JIT,的基本思想是,:,只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品,适量,适时,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,回,顾,可动率以,100%,为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间,82=16,H,一天故障,2,H,设备调整,1,H,设备可动时间,13,H,设备可动率,1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,设备,2,100%,运转,生产,1218,件产品,82.1%,运转,生产,1000,件产品,例：市场需求,1000,件,/,天，,设备满负荷运转能力,1500,件,/,天，,设备可动率,81.25%,浪费性运转,有效运转,设备,1,设备,3,运转率并非越高越好,启示：,1,、设备服务于“适品,适量,适时”的生产目标。,2,、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。,3,、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。,2,、设备的有效运转率管理,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,（,1,）故障,（,2,）准备、调整,（,3,）空转、间歇,（,4,）速度低,（,5,）工序不良,（,6,）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的,6,大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,(,6),(,3),(1),(2),能力,100%,(4),(5),设备的,6,大损失,（,1,）故障,（,2,）准备、调整,（,3,）空转、间歇,（,4,）速度低,（,5,）工序不良,（,6,）启动利用率,设备的,6,大损失,设备综合效率 时间运转率,性能运转率,良品率,100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,设备失去应有的功能,设备应有的状态：故障为零,人 故 意,造成的 障 碍,故意：想法或行为的错误,故障,设备的,6,大损失,故障、调整、空转、速度、不良、启动,设备功能完全停止突发损失,（,不工作或只产出不良品,）,功能停止型,功能低下型,工作但效率低下慢性损失,如：发生不良、间隙停止、速度低、,利用率低等损失,自然恶化,强制恶化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，,造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的“强行恶化”,如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,调整,设备的,6,大损失,空转,准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,速度,设备的,6,大损失,不良,设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。,由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,开机,设备的,6,大损失,设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。,设备综合效率 时间运转率,性能运转率,良品率,100%,要提高设备的综合效率，就必须从源头上消除造成设备,6,大损失的原因。,故障、调整、空转、速度、不良、启动,3,、设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵,作战,我,使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。,维护：预防故障。,盲目追求运转率，,忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，,最后是谁都不急。,我修机械你修电路，,你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，,设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，,忽视人对设备能力发挥的决定作用。,4,、设备损失管理,极限值,慢性损失,突发损失,损失率,故障修理,设备维护,易发现，易找到原因,恢复性改善,比原有功能低,革新性改善,结果不好,看不到变好的迹象,未采取根本性对策，,应付一下就过去了,量的把握不充分，,没注意损失的大小,不知道或没注意到,（如：间隙停止、速度损失、修理损失等）,A,对策了,B,不能对策,C,没对策,知道,发生,不知道,发生,慢,性,损,失,慢性损失的背景,原因,把握,单一原因,复数原因,复合原因,把握困难度,慢性损失的原因,缺陷意识,从工学原理、原则上所期望的状态，或以功能为中心考虑时所期望的理想状态。,必要条件：绝对必要的,充分条件：希望更高的,必要条件易被重视,充分条件不可忽视,相乘作用：,诱发其它要素,与其它要素重叠,产生很大影响,与其它要素产生连锁反应,扩大：放任轻微缺陷,产生强制恶化,或达到必需修理状态,轻微缺陷不可忽视,轻微缺陷一定要提出,应有状态,轻微缺陷,潜在缺陷的分类,从物理上看不见而被搁置的缺陷,不分解看不见的缺陷,因安装位置不好而看不见的缺陷,因垃圾、脏而看不见的缺陷,物理的,心理的,因作业者或保全人员的意识或技能不足,不能发现而被搁置的缺陷,不关心,不知道,认为这种程度可以忽视,潜在缺陷的分类,复原：在缺陷发展到某种程度时,就要将之恢复到正常状态,复原,性能,缺陷程度,缺陷对性能的影响及复原的重要性,发现潜在缺陷, 听觉：声音, 嗅觉：气味, 视觉：外观, 触觉：震动、外观, 味觉, 直觉,用心感觉发现潜在缺陷,彻底进行现象解析,重新认识管理要素,使要素缺陷表面化,慢性损失的改善方法,预防保全,(,PM,）,分析,5,、向零故障挑战,故障是人为的,改变人的,想法和行为,设备必出故障,不让设备出故障,意识转变,故障能够达到零,故障为零的原则,故障,潜在缺陷,垃圾、灰尘,、异物,磨损、松动,泄漏,腐蚀、变形、,伤、裂纹,温度、震动、,声音等异常,故障只是冰山一角,使潜在缺陷表面化，未然防止故障,故障为零的原则,故障为零的对策,配备基本条件,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计缺陷,提高专业技能,清扫,加油,拧紧,点检,预防修理,解析故障,使用,维护,使,用,部,门,+,维,护,部,门,电流,电压,湿度等,故障为零的对策,6,、减少空转,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,空转,空转影响很大，其损失往往积少成多又不被重视：,设备可动率降低,限制多台操作的可能性,造成质量不良,造成能源浪费,使生产线不安定,其它隐性负面影响,空转存在的成因,难以察觉,空转时间短、次数多，很难被发现，就不会将它作为问题来对待。,对应不当,对空转的原因调查、分析不够深入，缺乏追根究底、彻底根除的精神和行动力。,现象解析,将空转按发生形态分类，调查其发生频度、发生间隔，然后探寻现象的原理规律及引发条件，进行整理和明确。,寻找最适条件,以设备现状为基础，找出设备使用的最适合条件并纳入设备管理基准。,空转的对策,损失明确化,用具体的数值将空转损失表现出来。可从宏观（可动率和线生产能力和微观（具体部位）的角度。,彻底对应,针对微观（具体）的空转，对运动中心部位进行彻底的清扫，尽早发现异常征兆并动根本上消除之。,7,、全面生产维护,T,otal,P,roductive,M,aintenance,全面生产维护, 全员自主保全, 全员生产保全, 全面生产保全,事后保全,BM,1950,1960,1970,1980,1990,预防保全,PM,改良保全,CM,保全预防,MP,TPM,时间管理时代,状态管理时代,TPM,的发展历史,修理为主,预防故障,改进设备,设计设备,T,otal,P,roductive,M,aintenance,目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质,以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，,即：以生产系统整个寿命周期为对象，,实现,事故为零、不良为零、故障为零,从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门,从高层到一线作业人员全员参加,通过反复的小组活动，达到损失为零,T,otal,P,roductive,M,aintenance,通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善,人,操作人员：自主保全能力,保全人员：机械设备的保全能力,生产技术人员：不要保全的设备的计划能力,机,现有设备效率化的体质改善,新设备的寿命周期成本设计和实施,TPM,个,别,改,善,计,划,保,全,建,立,MP,体,制,教,育,培,训,自,主,保,全,TPM,的,5,根支柱,8,、自主保全,（,1,）初期清扫,（,2,）发生源困难部位对策,（,3,）制定自主保全临时基准,（,4,）总点检,（,5,）自主点检,（,6,）标准化,（,7,）自主管理,自主维护,七阶段,（,1,）初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷,把不正常看为不正常,活用五官和直觉,加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,明确困难部位,（把握发生源）,断绝脏、漏,的发生源,【,发生源对策,】,【,困难部位对策,】,难以清扫、,点检费时间,缩短清扫和点检,时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，,掌握改善的想法和推进方法。,（,2,）发生源、困难部位对策, 清扫容易, 控制脏的范围, 断绝脏源, 防止松动, 容易点检, 设点检窗口, 整理配线, 设油标, 使零件更换更容易, 使切削油、切削的飞溅最小, 加速切削油流动、减小切削积聚, 使切削油流动范围最小, 变更加油口, 变更加油方式, 更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法,理解必须遵守的理由,提高遵守的能力,创造遵守的环境,理解必要性,培养基准制作能力,自己制作基准,（,3,）制作自主保全临时基准,临时基准制作要点,清扫基准、加油基准, 明确油的种类, 统一、减少油的种类, 标示加油部位, 标示加油油位, 标示加油量, 标示加油频度, 标示加油责任,（,4,）总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（,5,）自主点检,点检项目分担,确定点检周期,和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入,故障和不良的解析, 点检表的完善, 作业的标准化, 失败事例的总结和运用,（,6,）标准化,（,7,）自主管理, 配备基本条件, 按要求点检, 发现问题、自主改善, 严守、改善,（,1,）初期清扫,（,2,）发生源困难部位对策,（,3,）制定自主保全临时基准,（,4,）总点检,（,5,）自主点检,（,6,）标准化,（,7,）自主管理,自主维护,七阶段,小结：自主保全活动中人与设备的相互作用,自主保全,七阶段,能力培养,目标,操作人员,的水平,活动的水平,设备的水平,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备,功能结构,了解设备,精度与产,品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有状,态的体质,改善,排除,强制恶化,消除设备六大损失,提高设备可动率,故障,调整,空转,速度,不良,启动,改进,预防,“,救火”,一体化管理,分工合作,各行其是,设备安定化管理,科学、彻底的成因分析,回,顾,人机互动,启示：,1,、人的因素是第一位的，解决了人的问题才能解决设备的问题。,2,、设备维护从初期清扫开始。,3,、大印象方法只能暂时解决大印象问题。,4,、理性思考、科学务实、精益求精不但是设备管理的基础，也是部门管理和个人职业发展的关键。,安定化,生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,回,顾,回,顾,J,ust,I,n,T,ime,适品,适量,适时,自主管理活动,流线,化,生产,安定化,生产,平稳化,生产,适时化,生产,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT,规划,流线化,生产,JIT,基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的,安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT,生产技术运用,精益生产实施过程全貌,回,顾,