TQM理念与内容

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,全面品质经营,（,Total Quality Management）,1,质量定义,一组固有特性满足要求的程度,ISO 9000,质量主体：产品、体系或过程。,质量客体：顾客和其他相关方。,质量关注点：一组固有特性，而不是赋予特性。,固有特性包括：可靠性、安全性、有效性、符合性、可维修性等。,质量是一种满足能力，其最终裁判是顾客（和其他相关方）。,2,不同角度的质量观点,以产品为基础的质量观点质量与产品的内容（成分的数量或产品属性）有关。,以使用者为基础的质量观点切合使用者意图，满足使用者的需求。,以制造为基础的质量观点遵从某种规格要求；这可能与以使用者为基础的观点不一致。,3,不同角度的质量观点,以价值为基础的质量观点以使用者可以,接受的一种价格，以可以接受的一种成本，,遵从一种规格提供使用者所想得到的东西。,卓越的质量观点质量不能够精确地界定，,但是它相当于天生卓越（如同一种艺术作品）,概念。,4,品管大师对质量的理解,戴明 观点：用最经济手段，制造最有,用的产品。,定义：是一种以最经济的手段，,制造出市场最有用的制品 。,朱阑 观点：产品使用期间，要满足使,用者需要。,定义：是一种合用性。,5,品管大师对质量的理解,费根堡 观点：强调品质管制是需要公司,内所有部门共同合作、,综合实施的；并主张统计,学是品质管制的重要手法，,但不代表就是品质管制；,首创全面品质管制。,定义：绝不是最好的，而是在某,种消费条件下的最好。,6,品管大师对质量的理解,石川磬 观点：以良好人力资源，建立工作,品质。,定义：是一种能令消费者或使用者,满足，并且乐意沟通的特质。,克劳斯比 观点：品质就是合乎标准，零缺点。,定义：就是让顾客觉得他们得到了,超过预期的价值。,7,品质大师对质量的共同理念,顾客或使用者的需要是决定质量水准的最重要因素。,质量应是公司整体策略的核心。,质量意识应成为公司文化的一部分。公司的领导层应以行为表达他们追求卓越质量的决心，管理层应努力学习质量改善的新知识或新技能，而执行层应对质量管理作业水准做有系统的了解与确实执行。,人力资源是影响质量的关键因素，而教育与训练是不可节省的投资。,8,质量内涵,（1）产品质量,A、,研发质量,B、,制造质量,（2）过程质量,A、,工作质量,B、,服务质量,（3）环境质量,A、,心理环境质量,B、,硬体环,境质量,（4）管理质量,A、,人力质量,B、,决策质量,（5）社会质量,A、,产品责任,B、,社会责任,9,品质发展简史,1900年代 作业员的品质管制 品质是“检查”出来的 品检（,QI）,1920,年代 领班的品质管制,检验员的品质管制,1940年代 统计的品质管制 品质是“制造”出来的 品管（,QC）,品质保证 品质是“设计”出来的 品保（,QA）,1960,年代 全面品质管制 品质是“管理”出来的 全面品管（,TQC）,全公司品质管制 （,CWQC）,1980,年代 全面品质经营 品质是“习惯”出来的 全面品质经营 （,TQM）,10,品质检查（,QI）,以某些方法来试验品质，并,将其结果与品质判定基准比较，,以确定各个物品为品或不良品，,或与批判定基准相比较，以判定,它是否合格。,11,作业员的品质管制,作业员的自主品管,十八世纪工业革命前，人们脑中存在,的生产观念是，自己制造出来的产品，自,己必须确保其品质，才可以上街出售或交,换。工业革命刚开始时的制造工厂，还是,延续传统的观念，产品均由制造者自己检,查，直到好时才予以出货。,12,领班的品质管制,随着工业革命的发展，到了十九世,纪末科学管理学派的兴起，制造工厂开,始追求产量的提升；此时，作业员仅注,意到产量，而忽略了品质，品质便逐渐,由监督者（领班）所负责。这个观念是,现代品管“巡检”的来源。,13,检验员的品质管制,进入二十世纪，制造业产品越来越复杂，领班的管理工作陆续增加，不能充分负担品质监督工作；同时，工业专业化的观念也影响到品质管制的工作，于是，出现了专业的检验人员。,14,统计的品质管制,二十世纪初期，随着统计技术在生产过,程中的应用与发展，品管学者强调必须将产品,检验结果回馈并进行改善，才能预先防止不良,品的发生，以减少对检验的依赖。于是“统计的,品质管制”的时代出现了，随着“统计的品质管,制”的深入展开，使作业员对品质的认知也随之,改善，“品质是制造出来的”观念也就产生，同,时品管制度也随之发展成以回馈改善为主的品,质管制（,QC）,制度。,15,品质管制（,QC）,为了经济地制造出符合消费,者要求品质的产品或服务的方法,体系 。,16,QI,与,QC,的区别,QI （Quality Inspection）,将好与坏分开,QC （Quality Control）,不仅要分开好与坏，而且要将其回馈并跟踪改善,17,品质保证（,QA）,为了保证充分满足消费者所,要求之品质，所进行的系统性活,动。,18,QC,与,QA,区别,QC（Quality Control）,QA（Quality Assurance）,QC,QA,企 设 进 出 储 使 报,划 计 料 货 运 用 废,19,品质是设计出来的,第二次世界大战期间，美国飞机在执行轰炸任务时,，常常发生故障，原因为真空管失效；但令人不解的是,所有的真空管在出厂时都被认定为合格产品。经过研究,发现，真空管失效的原因是，以往厂商都只注意自己厂,内产品的品管，却忽略了厂外的品管。厂外品管指的是,产品储运和使用阶段的品质管制，即产品的可靠性。于,是，发展出可靠度（如寿命、运输、环境等试验）的理,论与做法；同时提出产品设计时就先把客户的需求考虑,进去（,Design-in）,以及设计审查的想法。至此“品质是,设计出来的”品质理念也就形成,。,20,全面品质管制,（,TQC - Total Quality Control）,TQC,是将一个组织内各单位的品质开发、品质维持及品质改进的各项努力整合起来，使行销、工程、生产与售后服务能达到最经济的水准，并使顾客完全满意的有效制度。,TQC，,由品管大师费根堡姆,Armad .V. Feigenbaum (,美) 在1961年他所写的全面品质管制：工程与管理（,Total Quality Control :Engineering & Management）,中正式提出。他从品管组织、品质成本以及品质系统进行分析，强调品质管理有四大工作。,第一是新设计管制，是今天我们所熟知的设计品质，是指对产品成本、性能、可靠度品质做预先审慎规划的工作。,第二是进料管制，是指在最经济的条件下，确保原料满足规定标准的有关原料的接收、储存以及检验工作。,第三是产品管制，是上线生产之后的制程管制，及第一线品质管制工作。,第四是特殊制程环境，是针对任何不良品发生原因的追寻与改进工作。,21,全公司品质管制（,CWQC）,“,全公司品质管制”【,CWQC（Company-Wide Quality Control）】,发源于20世纪60年代、70年代的日本，由品管大师石川馨（日）在1972年他所著的日本式品质管制一书中正式提出。,石川馨认为品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质，所以品质不只是产品品质、服务品质，更是一种良好的工作品质。,石川馨指出，品质始于教育，也终于教育，而“品质教育必须做到200%以上”。品质责任是每个人的责任，因此，人力品质能否提升是影响品质成败的关键。所有的经营者，必须严格要求员工接受教育训练，并自己亲自参加。透过教育，培养员工强烈的品质意识、一致的品质目标；透过教育，训练员工具备系统性的思考习惯和科学分析的能力，同时，拥有尊重人性、共存共荣和市场导向的观念以及了解管理的价值。,石川馨强调公司的每一个员工都要具备,PDCA,的能力，不断自力提升品质，而且同时必须通力合作。,CWQC,发展至今，形成了,QC,诊断（,Quality Control Diagnosis ） 、,品管圈（,Quality Control Circle）、,方针管理(,Policy Management)、,日常管理（,Daily Management）,和机能别管理(,Cross Functional Management),五项质量管理活动内容。,22,全面品质经营,（,TQM）,到了20世纪80年代末及90年代，,TQM（Total Quality Management）,在美国正式命名与定义，并得到了进一步的完善和发展，形成了以“产品、流程、组织、领导、承诺”五大支柱为特点的,TQM。,23,TQM,定义,TQM,是一种哲学也是一系列的指导原则及其运用，其代表一个持续改善企业之基础。它运用人力资源及计量方法以改善企业所提供的材料、服务、组织内所有的流程、以及顾客对现在及未来满意需求的符合度。其整合了管理技术、现行改善之成果、以及在持续改善过程中所有的技术工具。,美国国防部,24,TQM,定义,透过顾客满意达到长期成功的一项管理方式。,TQM,基于企业全员参与所从事之流程、产品、服务及文化之改善。,TQM,使企业之全员及社会受益。实施此种方式之手法可以在品管大师克劳斯比、戴明、费根堡姆、石川馨及裘蓝（朱兰）的理论中找到。,美国品管学会,25,TQM,信念,1、,质量是可以定义的，质量的达成为有效,组织的目的。,2、内部顾客的需求是必须达到的，否则我们,无法一致性地达到外部顾客的需求。,3、充分授权员工，使得组织内的每个人着迷,于质量，并追求质量的达成。,4、所有工作都当作一个有投入及产出的过程，,此过程能够被研究、衡量、分析及改善。,26,TQM,信念,5、TQM,五大支柱,产品,流程,组织,领导,承诺,27,产品是组织目的与成就的焦点；流程是组织实现产品的基石，流程中忽略了质量，产品本身就没有质量可言；流程是由组织成员执行的，因此健全、合理的组织（分工明确、合理）是流程质量的保证；组织的健全，有赖于正确的领导；产品、流程、组织、领导全都要有坚强的、发自基层的承诺做支柱。产品、流程、组织、领导与承诺五大支柱其中任一支柱变得脆弱，其余的支柱也会跟着跨下。,28,TQM,精神理念,通过全员参与公司持续改善活动达成顾客满意。,顾客满意 目的,全员参与 手段,持续改善 本质,29,TQM,实现载体,ISO 9001,质量管理体系,1、以顾客为关注焦点，并不断改进顾客满意度的管理体系。,2、全员参与质量管理，充分发挥领导作用、创造多赢的管理体系。,3、文件化管理体系.,4、,以事实为决策依据的管理体系。,5、以过程（流程）为基础而建立的网络管理体系，也是以系统管理方法为特点的管理体系。,30,ISO 9001,质量管理体系之管理原则,持续改进,(不断改进，以满足顾客的需要新需要),以事实为决策依据,(使识别顾客的需要、有效满足顾客的需要的有关的决策以实事为依据),全员参与,(将满足顾客需要作为每个员工的职责),领导作用,(导向管理控制),互利的供方关系,(建立稳定互惠互利关系，以持续满足顾客需要),过程方法,(通过有效的过程和保证过程质量来保证满足顾客的需要),系统的管理方法,(采用系统的管理方法管理满足顾客需要涉及的各个方向、各个过程、各项活动),以顾客为中心,31,ISO 9001,质量管理体系之过程理念,质量管理体系的持续改进,输入,输出,管理职责,测量、分析、改进,资源管理,产品实现,顾客,要求,产品,顾客,满意,32,ISO 9001,质量管理体系之系统理念,1、管理系统的开放性决定了对接口管理的需要,2、面不清或接口不清将使管理系统失效,3、接口管理是确保管理系统的功能和有效性的难点,1、系统中存在着信息的流转,2、信息是管理活动的必备资源,3、管理过程中存在着输入信息和反馈信息,4、输入信息的正确将决定过程功效的实现，反馈信息的,分析将用于控制过程,1、管理系统中存在的基本要素为：人/物/信息,2、对人的管理包括：理念/知识和能力/体力/贡献力,3、对物的管理包括：性能/使用寿命/流转/供应等,4、对信息的管理包括：收集/传递/加工/利用等,要素管理,信息管理,闭环管理,接口管理,1、管理体系、过程控制都应设计成一个有效的闭环,2、形成闭环的管理活动才可能产生管理效果,3、闭环中一定存在信息反馈系统和合理的停止点设置,33,ISO 9001,质量管理体系之文件化管理体系理念,1、,ISO 9001,质量管理体系是建立在依文件作管理的文化基础上的管理体系。文件是规范工作执行的基础，也是工作改进的依据，因此文件的可操作性是文件及其流程切割的原则，和文件质量评估的重点。,2、文件不是一成不变的，它必须随着时空的变化而变化；但不会因此可以不按文件执行，即使有好的做法也只有等文件更改后方可执行，以保证以文件作管理的文化。,3、该说到的要说到，说到,的一定要做到，,做到的要记录（必要时）。,34,ISO 9001,质量管理体系之文件作用,文件能够沟通意图、统一行动，并有助于：,a,）,满足顾客要求和质量改进；,b）,提供适宜的培训；,c）,重复性和可追溯性；,d）,提供客观证据；,e）,评价质量管理体系的有效性和持续,适宜性。,文件的形成本身并不是目的，它应是,一项增值的活动。,35,ISO 9001,质量管理体系之文件结构,质量手册,程序文件,作业指导书、管理规章,质量记录,36,TQM,实现载体,方针目标管理,1、定义,方针目标管理，是企业为永续经营而进行的明确经营理念、使命、愿景，找出达成愿景之中长期策略目标、年度方针目标，制订实现年度方针目标之行动计划，实施、检讨行动计划及年度方针目标达成情况的一系列活动。,37,TQM,实现载体,方针目标管理,2、目的意义,明确公司及其各部门的工作内容,及其标准，确保资源合理应用，创造,公司最佳经营效益，达成永续经营之,目的。,38,TQM,实现载体,方针目标管理,3、,步骤内容,A、,使命、定位制定,B、,愿景、蓝图制订（3-5年，5-10年）,C、,营运目标制订（连续三年）,D、,竞争力目标制订（连续三年）,E、,年度方针分析,F、,行动计划制订,G、,月工作计划制订、执行及其检讨,H、,季度经营检讨,39,TQM,实现载体,日常管理,1、定义,日常管理是为有效率达成职务的目的所进行的活动。该活动一般以职能划分的单位为管理基本单位，所以又称为部门别管理。日常管理的工作为定型工作或被认定的半定型工作，因此，日常管理以维持现状为主。日常管理包括制订部门使命/职掌、部门,KPI,与职位说明书、职位,KPI，,和,KPI,计划管理两项内容 。,40,TQM,实现载体,日常管理,2、目的意义,明确职能部门及其成员的工作,内容及其标准。,41,TQM,实现载体,日常管理,3、,步骤内容,A、,部门使命职掌制订/修订与部门内岗位说明书制订,/修订,B、,职掌/岗位职责分析（明确产出、顾客、顾客需求、,可衡量指标与权重。,C、,职掌/岗位职责展开（,KPI,确定）。,D、,制订,KPI,计划，即明定,KPI,的年度、季度、月份的,目标值。,E、,行动计划制订。,F、,月工作计划制订、执行及其检讨。,G、,季度经营检讨。,42,TQM,实现载体,绩效管理,1、定义,绩效管理是评估和改进人员工作表现的管理方法，分评估和面谈两种作业方式。工作表现包括目标卡与态度表现（能力表现） 。,43,TQM,实现载体,绩效管理,2、目的意义,明确每个人的绩效标准及其达成状况，以及改善点（要加强学习、训练的内容），并使上下达成共识，实现个人职业生涯发展。,44,TQM,实现载体,绩效管理,3、步骤内容,A、,目标卡制订（年、季）。,B、,目标卡执行评估与检讨（每季一次），,分自评和主管评核两部分同时进行。,C、,绩效面谈（半年一次），达成评估共识,及形成个人而后学习训练计划和职业生,涯计划。,45,TQM,实现载体,质量改善活动,A、QIT,活动,B、QCC,活动,C、,提案,D、,建议,E、,流程管理（暂未推行）,F、6,管理（暂未推行 ）,46,八步工作法步骤,1、,问题发掘,2、问题分析,3、问题定义,4、对策拟订,5、对策评估,6、对称执行,7、效果确认,8、再发防止,47,提案定义,是指,就自己工作权责范围内的问题点与不足之处先书面提出具体实施计划，并按计划积极落实，为公司带来效益、提高质量、降低成本的案例。,一件提案可以是多人提出。,48,提案管理步骤内容,1、提案实施计划提出,2、提案实施报告公布,3、提案核实及其评审人确定,4、提案评审,5、提案评审得分核实与奖等确定,7、提案奖发放,8、年度优秀提案奖与特别提案奖评选及其表彰,49,建议的定义,是指,就工厂存在的、不属于自己职权范围内的的问题点及其改善要点内容。建议强调一事一议。但是以下内容不属于建议：,A、,有关人事、薪资等公司决策或涉及公司机密的内容。,B、,已有明确处理流程或解决方法，只是执行不到位的内容。,C、,单纯的意见与抱怨或奖惩措施。,D、,类似问题正在改善或对策正在执行中。,50,建议管理步骤内容,1、建议提出,2、建议责任部门确定,3、建议采纳审批,4、采纳建议评审人确定/采纳建议实施计划提出,5、采纳建议评审/采纳建议实施报告公布,6、采纳建议评审得分核实与奖等确定,7、采纳建议奖发放,8、年度金点子奖评选及其表彰,51,TQM,实现常用工具手法,（1）、团队（小组）活动,（2）、 脑力激荡法（,Brain Storming）、,名目团体法（,Nominal Group Technique）,（3）、,戴明循环（,PDCA,循环）,（4）、 标竿比较法（,Benchmarking）,（5）、 SWOT,分析法、,BCG Model,（6）、,时间管理、品质成本,52,TQM,推行常用工具手法,（7）、品质机能展开（,Quality Function,Deployment）、,实验设计、同步工程,（,Concurrent Engineering）、,工作流,程分析（,Work Flow Analysis）。,（8）、QC,手法：层别法、查检表、柏拉图、,鱼骨图、直方图、散布图、控制图。,53,TQM,推行常用工具手法,（9）、 新,QC,手法：亲和图、关连图、系统,图、矩阵图、箭形图法、,PDPC,法、,矩阵数据解析法。,（10）、,IE,手法：流程程序图、防呆法、动,作分析、人机图、5,W,法、时间研究、,稼动分析。,54,